Улучшение системы мотивации и стимулирование сотрудника компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Способы и мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулированию сотрудника компании ООО «ИКЕА»

1.1 Совершенствование материального и нематериального стимулирования сотрудника

Птативности функционирования компании с целью извлечения наибольшей выгоды в периоды значительного повышения емкости рынка является резервом управления трудовой производительности. Для того, чтобы достигнуть нужного результата следует изменить существующую концепцию мотивации сотрудника путем становления существующих и применения новых форм материального стимулирования в основе управленческих, финансовых и психологических способов управления.

Для того, чтобы повысить заинтересовать сотрудников в эффективности функционирования компании необходимо улучшать надлежащие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им формы стимуляции:

1. Формирование культуры компании как системы важно для всех сотрудников, корпоративных взглядов, ценностных ориентации и норм, что гарантируют восприятие и признание целей компании, направленность в перспективу, координирование обоюдных интересов между сотрудниками компании.

Управленческие средства-стимулы: Устав компании, открытые принципы управления и учреждения компании, демократичный стиль управления. Активизация трудов в данном направлении подразумевает акцентирование определенных материальных средств.

2. Система, в которой сотрудники участвуют в распределении всеобщего хозяйственного результата в капитале компании, что подстегивает к формированию партнерства и сотрудничества.

Управленческие средства-стимулы: справедливое разделение результатов, участие в капитале, развитие взаимоотношений партнерства в рабочем коллективе.

Установка на корпоративность в действии, ориентации в сопоставление расходов и результатов, стремление к риску позволит увеличить ответственность трудящихся и администрации за результаты собственной работы.

3. Обслуживание сотрудника

Управленческие средства-стимулы: организованные встречи по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для комфортного отдыха , занятий спортом, забота о сотрудниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры закладываются в бюджет затрат на сотрудник.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компаний, повышение трудовой активности и, как следствие, - увеличение производительности труда.

4. Вовлеченность сотрудника к принятию решений (согласование с работником конкретных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей коллективе).

Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, осознанное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие и согласование решений на рабочем месте, вовлечение в дела компании, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания высокой производительности труда.

5. Организация рабочего места (оснащение сотрудников мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность сотрудника от состояния рабочего места, получение удовольствия от процесса работы и более качественное выполнение поставленного задания.

6. Информирование работников (уведомление работников о необходимых сведений о делах компании).

Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллег, рабочие отчеты.

Достигаемые цели: информированность о делах компания, мышление и деятельность с точки зрения интересов компании.

7. Оценка сотрудника (система планомерной и формализованной оценки сотрудника по ярко выраженным критериям).

Управленческие средства-стимулы: разработка объективных методов оценки результатов труда и возможностей сотрудника.

Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты трудовой деятельности.

Очень трудно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности функционирующей компании. Видимый результат в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при грамотном комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы, говоря откровенно, обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы финансовых затрат и являются нематериальными методами стимулирования для отдельного сотрудника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде денежных затрат для компаний.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в компании по предложенной технологии, исходя из цели изменения нынешней экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления сотрудником важно улучшать в части участия сотрудников в прибыли компании и внедрения принципа управления по целям, на основании результата которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования сотрудников ООО «ИКЕА» должно базироваться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов компании, а также эффективностью труда каждого отдельного сотрудника.

В результате анализа, бесед с сотрудниками, наблюдением за их рабочим процессом выявлено, что существующая в компании система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственных результатов работы сотрудников, ориентируясь на производственные планы отдельных подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение ошибок в области трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду заработной платы для всех сотрудников. Причем те элементы, которые оказывают существенное воздейстивие на улучшение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между сотрудниками компания дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом необходимо учитывать производительность всей компании или производственного участка, т.е. групповую или коллективную эффективность, и премирование всех сотрудников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на сотрудников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда взаимосвязаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Для внедрения системы участия сотрудников в прибыли компания можно предложить базирующееся на системе исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки компания в анализируемом периоде. Процент, который направляется на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции компании за последние годы.

Основные условия эффективности применения систем участия сотрудников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением сотрудников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению проблем производства, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ оплачивать труд работников, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его с целью постоянного стимулирования производства за счет объективной деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих сотрудников местах, производственных участках.

3. Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия сотрудников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Лучше всего будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудников по результатам деятельности компании в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Более детальные условия распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы быть им понятными и прозрачными.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

В действующей системе стимулирования труда ООО «ИКЕА» основной акцент делается на оплачиваемые отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «ИКЕА» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

1. Зарплата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы.

3. Участие в прибыли.

4. Планы дополнительных выплат.

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, пенсионный фонд, в который производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов.

Указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на сотрудника не будут носить характер резко растущих. Необходимо осуществлять внедрение постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой - сберегательные фонды - источники кредитов.

Улучшения в системе оплаты труда необходимо разработать для каждой группы сотрудников и внести в Положение об оплате и премировании труда в компании. Условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий сотрудников.

Воздействия по преобразованию системы мотивации и стимулирования труда могут быть реализованы следующим образом: руководители проекта составляют план денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от трудозатрат каждого сотрудника, основываясь на общем перечне форм экономических доходов сотрудника, разработанных в создаваемой мотивационной системе труда.

При улучшении экономических методов управления компаниям управленческому сотруднику ООО «ИКЕА» необходимо понимать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при сочетании с иными методами.

На основе проведенного исследования системы мотивирования труда сотрудников ООО «ИКЕА» выявлено, что система мотивации и стимулирования труда сотрудника в компании нуждается в улучшении с учетом подходов и изменений в кадровом менеджменте.

Предлагаются следующие основные направления развития системы мотивации труда сотрудника ООО «ИКЕА»:

- применение новых мотивирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических факторов в мотивации трудового коллектива, формирование стабильного психологического климата в коллективе.

В соответствии с темой проекта подробнее определим способы совершенствования стимулирования труда:

1) Для улучшения экономического стимулирования существующая на ООО «ИКЕА» сегодня система оплаты труда должна быть модернизирована системой участия работников в прибыли организации и построением управления сотрудником по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях компания предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки компания. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

2) Может быть улучшен действующий список социальных выплат. Дополнительными финасовыми выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «ИКЕА» могут стать:

2.1 дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

2.2 страхование от несчастных случаев;

2.3 предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

2.4 помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

Проводя экономическую оценку внедрения разработанной схемы оплаты труда, можно отметить, что основной экономический показатель, на который действует разработанная схема трудового стимулирования - это эффективность сотрудника на протяжении всего процесса производства. Основные затраты на создаваемую систему финансового стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки компании на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли компания. Планируемые отчисления, основанные на основании учетных данных компании равен 4,68% от прироста объема продуктов реализации, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30% от прироста прибыли компания. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки компании составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «ИКЕА», то есть обеспечат прирост чистой прибыли компания.

Таким образом, на основании проведенного исследования мотивации работников ООО «ИКЕА» можно выделить резервы усиления роли и места мотивации труда на предприятии, реализацией которых и может заниматься комитет взаимопомощи. Чем будет заниматься коллектив, подробно расписано в таблице 1.1

Моральное стимулирование	Система морального стимулирования в настоящее время потеряла свою популярность, однако система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным методом мотивации труда работников.
Продвижение по карьерной лестнице	Если сотрудник будет уведомлен о том, какое будущее ждет его в компании, то это будет хорошим стимулом для эффективной работы. Но нужно ввести “двойную лестницу” карьеры, т.е. специалист, может развиваться, не переходя на административно-бюрократическую должность.
Условие труда	Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Если условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает производительность труда, т.е. внимание работников переключается на этот факт.
Психологический климат	Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается на предприятии по-разному. В некоторых компаниях степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высока, а в остальных - эта проблема требует решения. Совместный труд при благоприятном климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Групповая работа - одна из особенностей на предприятии, поэтому улучшение психологического климата руководители должны уделять достаточное внимание.
Возможность самореализации	Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивируют высокоэффективный труд мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. Поэтому можно предложить активизировать труд работников предприятий с помощью мега-потребностей. У работника компания потребности высшего уровня возникают в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Поэтому, можно считать, что роль и место реализации мега-потребностей, один из эффективных методов мотивации.
Материальное стимулирование	Использование этого метода становится обязательным при использовании мотивационного фактора - системы оплаты труда и системы поощрений. Для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации руководителей, специалистов и рядовых работников различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидуально.

На основании всего перечисленного можно сделать вывод, что основным фактором, оказывающим влияние на мотивацию труда работников нашего компания, является материальное стимулирование. Второе место занимают “человеческие факторы”, среди которых взаимоотношение с коллегами по работе и с руководством, моральное стимулирование труда, возможности повышения квалификации, участие в управлении производством. На третьем месте стоит содержание труда, что является положительной тенденцией формирование трудовой мотивации на предприятии. Немаловажное значение на поведение работников оказывают социально-экономические условия трудовой деятельности: тяжесть труда, продолжительность рабочего времени, режим рабочего времени, сменность, организация труда. Последнее место в иерархии занимают санитарно-гигиенические условия труда и уровень технической оснащенности.

На установившуюся иерархию мотивационных факторов следует осуществлять воздействия с целью повышения мотивации труда, с помощью определенных методов, влияющих на эффективность применения мотивации труда работников на предприятии.

Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности сотрудника в повышении результативности функционирования компания возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда сотрудника.

Мероприятие 1. «Создание центра развития и оценки персонала» позволит разрешить проблемы, связанные с неосведомленностью сотрудников о возможных перспективах развития в компании, а также для повышения качества подготовки кадров нами предложено сформировать центр развития и оценки персонала. Целью работы центра развития и оценки персонала является обеспечение объективной оценки деятельности потенциальных работников для создания эффективной системы мотивации и стимулирования их труда. К функциям данного отдела также относятся: отбор потенциальных сотрудников; составление индивидуального плана развития; организация и проведение групповых тренингов; организация и контроль выполнения практических заданий в условиях реальной рабочей обстановки. Создание центра оценки и развития поможет увеличить уровень осведомленности сотрудников о всех доступных возможностях профессионального роста и развития, а также проводить оценку поступивших в этот центр сотрудников на предмет наиболее подходящего для них направления развития. Тем самым сотрудники не только узнают о возможности расти и развиваться в компании, но и получат профессиональную помощь в выборе направления. Этот центр также будет использовать систему наставничества, это будет означать, что для наиболее перспективных сотрудников будет организована программа развития, включающая необходимый набор внутренних и внешних тренингов, а также сопровождение ментором на всем пути развития вплоть до введения в новую должность. Центр оценки планируется организовать на базе руководящего состава отдела продаж, это поможет не только рядовым сотрудникам сделать первый шаг в карьере, но также поможет руководителям в личном и профессиональном развитии в роли ментора, что является одной из основных задач по профилю должности менеджера ИКЕА. Отбор кандидатов для формирования центра развития и оценки будет производиться начальниками подразделений совместно с отделом по управлению персоналом по системе персональных интервью, точно также как и при подборе кандидатов на должность руководителя отдела. Будут рассматриваться как внутренние, так и внешние кандидаты.

1.2 Совершенствование корпоративной культуры компании ООО «ИКЕА»

Известный эксперт в области кадрового менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от служб, работающих по старым технологиям. Его исследование базируется на том, что управление сотрудниками - это интегральная область управления компаниями и общественными процессами. Человек, как субъект своих действий, способен к постоянному саморазвитию и улучшению своих навков, его потенциал и инициатива не имеют границ, а другие ресурсы ограничены. Система управления сотрудником по В. И. Шкатулле предполагает постановку целей, функций, организационной структуры управления сотрудниками, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

На основании проведенных разработок можно выдвинуть следующие пункты улучшения кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела кадров.

1. Отдел управления сотрудниками участвует в выработке задач стратегического значения и решении стратегических и тактических задач отдела кадров.

2. Отдел управления сотрудником создает и выполняет программу прогрессирования сотрудника.

3. Структура отдела управления сотрудником определяется его задачами и функциями, а не только численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления сотрудником складываются из: зарплаты и процента от прибыли, которую приносят принятые на работу сотрудники.

5. Работники отдела управления сотрудником имеют и получают профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления сотрудником и способов их решения.

6. Отдел управления сотрудником осуществляет две базовые функции: регистрацию трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

7. Отдел организует проведение аудита работы кадров как минимум раз в три года.

8. Люди, руководящие данным отделов управления организацией, имеют программу развития отдела.

9. Отдел управления сотрудником выражает и применяет постоянно обновляемую систему мотивации труда.

10. Отдел проводит операции по моделированию мест, с определением функций труда на месте работы.

11. Отдел управления сотрудником организует и проводит вместе с линейными менеджерами ежегодную оценку сотрудника и проводит распределение сотрудника на основе этой оценки.

12. Отдел управления сотрудником использует методы кадрового отбора, позволяющие максимально рационально определить нужного человека для работы в компании.

Необходимо также указать фокусу руководства компания на то, что в компании предусмотрена стажировка в иных подразделениях, но он очень редко применяется, хотя здесь лежит резерв развития управленческого состава. Перемещая главу низшего звена из одного подразделения в другое на время отдыха главу из высшего звена, компания ознакомляет его со многими аспектами деятельности. В результате руководитель познает разные недочеты различных подразделений, познает нужды в координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания нужны для успешной работы на более высоких должностях, для согласованных действий всех подразделений, для развития профессионализма руководителей низшего и среднего уровней управленческой вертикали.

Необходимо разработать программу, в соответствии с которой многообещающим новым руководителям с самого начала поручается важная работа, которая является тестом их способностей и необходимым средством подготовки. Нужно привлечь фокус руководства и к опыту японских коллег, который изучен российскими аналитиками и интерпритирован к нашим условиям. Его специфическая особенность - содействие молниесному улучшению качества, что актуально для ООО «ИКЕА». Чтобы разрешить вдруг возникшие проблемы и оперативно бороться с браком, сотрудник должен владеть навыками трёх типов:

· умение диагностировать источники возникшей проблемы;

· уметь ликвидировать причины возникновения брака;

· обладать умением наблюдения за рабочим процессом.

Диагностирование источника проблемы - самая сложная задача, поскольку сотрудник должен моделировать весь производственный процесс в общем. Если сотрудник может самостоятельно ликвидировать причину брака, то им выиграно время, которое потребовалось бы на вызов сотрудников по ремонту техники. Наличие у рабочих-операторов требуемых навыков для выявления проблем и брака позволяет значительно сэкономить время и финансовые затраты. Поэтому обучение сотрудников необходимо включать, в первую очередь, улучшению технических навыков, при этом необходимо предусмотреть следующее:

1) информировать каждого сотрудника отдела/отделения о требуемых задачах отдела/отделения особенностях компания в целом;

2) применять ротацию сотрудников по местам для определениями широких навыков в рамках исполнения общей задачи;

3) регулярно проводить профилактические мероприятия для устранения возможных неприятностей и их предотвращения.

В существующих условиях серьезное денежная награда сотрудникам за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости применения опыта японцев. Источником награды может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества исполнения.

Подводя промежуточный итог, кадровая политика ООО «ИКЕА» необходимо изменить в соответствии с жизненным циклом компании. И первым пунктом является «нормирование» в части пересмотра и дополнения имеющихся документов. Руководству компании необходимо в полной мере прочувствовать ценность человеческого ресурса в нынешних условиях, поскольку новая техника этой компании требует высококачественного обслуживания. Поэтому необходимо учитывать цели не только компания, но и сотрудника, обеспечивающего конкурентное преимущество компания и нуждающегося в постоянном развитии.

Самая главная задача, стоящая как перед руководством компания, так и перед отделом управления сотрудника, - это совместная параллельная разработка стратегии всего компания и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления сотрудником сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления сотрудником. В этом случае кадровая политика компания приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства. Службе управления сотрудником следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию сотрудников мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития компания и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворены работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные им функции. Необходимо внедрение мониторинга сотрудника на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед компаниям.

Необходимо совершенствовать мотивирование труда сотрудника. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

В ходе исследования и анализа, проведенного во второй части дипломной работы, выявлено, что для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития компания документы, регламентирующие работу с сотрудником, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих - в перепроектировании. По результатам анкетного опроса «Удовлетворённость работой и кадровая политика» выявлен ряд тенденций и факторов удовлетворённости трудом сотрудника компания ООО «ИКЕА» и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики компания с учетом полученных результатов исследования.

Выводы по результатам исследования позволили сформулировать предложения по совершенствованию кадровой политики компания на данном этапе развития его деятельности.

Рассматривая систему материального стимулирования ООО «ИКЕА», хочется отметить ее крайнюю ограниченность. С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений компания к проблеме недоработки форм нематериального стимулирования, было организовано и проведено интервьюирование, результаты которого представлены в п. 2.3. выпускной квалификационной работы. Многие руководители структурных подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

Проведенный анализ процесса планирования средств на сотрудник ООО «ИКЕА» показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

1. Существенным недостатком деятельности по управлению сотрудником компания является «разрыв» между действующей стратегией компания и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления сотрудником компания.

2. Процесс обоснования издержек на сотрудник осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств вкладывается в сотрудник и во сколько обходится 1 работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

3. Не уделяется внимания разработке форм и методов нематериального стимулирования сотрудника. Этот фактор в издержках компания вообще не учитывается. стимулирование премиальный мотивационный корпоративный

Устранение «разрыва» между стратегией компания и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения сотрудника, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с сотрудником, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности компания. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых компаниям в сотрудник, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития сотрудника.

Совершенствование процесса планирования средств на сотрудник компания необходимо начинать с совершенствования системы управления сотрудником компания. Стратегической целью системы управления сотрудником должно стать, развитие бизнеса компания за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с сотрудником на предприятии объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от компания адекватной мобильности, гибкости, а соответственно, от сотрудника - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблему можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

1. Создание коллектива руководителей, сотрудников, специалистов, адекватного потребностям компания в квалифицированных кадрах.

2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере управления сотрудником ООО «ИКЕА») можно считать:

1. Ориентацию на качество, а не количество сотрудника.

2 Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов компания и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы.

3. Развитие профессионализма и компетентности сотрудника. К профессионализму и компетентности сотрудника предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и аттестации сотрудника.

Для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию кадровой службы. Предлагаемая реорганизация должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так и его полномочий. Отдел по работе с сотрудником должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению сотрудником компания, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей линейных подразделений. Постановка новых задач приведет к необходимости внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка кадровой службы, осуществляющей управление сотрудником компания, обоснована. Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с сотрудником в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование средств на сотрудник компания не должно быть просто расчетной процедурой. Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой - поддерживать общую стратегию развития компания, его кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах управления сотрудником, в том числе: об издержках на сотрудник; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей силы. Частично такую информацию, согласно Кадровой политике компания на 2016 г., в настоящий момент можно получать из подпроцессов «Обеспечения и подготовки кадров» и «Финансовое управление сотрудником». Однако данные подпроцессы охватывают только часть статей расходов на сотрудник, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на сотрудник дает бюджет движения денежных средств компания.

Данные об издержках на рабочую силу показывают, во что обходится предприятию его работник. Издержки на профессиональное обучение считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний.

Сводный бюджет издержек на сотрудник позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость работников компания. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных выплат. В статье «расходы на обучение» в этот раздел можно выделить средства направляемые компаниям на обучение инженерно-технического сотрудника и подготовку новых сотрудников мест. Такой бюджет дает представление о том, какие дополнительные средства компания планирует вложить в развитие сотрудника.

Для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования численности сотрудника, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития сотрудника, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей Объективная необходимость этого для ООО «ИКЕА» объясняется еще и тем, что средний возраст руководителей и специалистов компания более 45 лет. Программа подготовки кадрового резерва - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом, - может быть заложена в основу системы подбора сотрудника. Работу по формированию и подготовке резерва следует организовать в виде нескольких этапов.

1 этап - подготовительная работа: поиск кандидатов для включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия: объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника, характеристика-представление руководителя).

2 этап - изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном/профессиональном росте; собеседование кандидатов с директором по сотруднику (присутствие главных специалистов соответствующих служб), наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

3 этап - реализация программы теоретической подготовки кадрового; резерва. Задача этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.

4 этап - окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Таким образом, проведя анализ системы управления сотрудником ООО «ИКЕА» и планирования издержек на сотрудник, выявлен «разрыв» между действующей стратегией компания и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления сотрудником компания; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала компания; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

Поэтому в работе был предложен ряд соображений и проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

1. Разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям компания.

2. Разработка консолидированного бюджета расходов на сотрудник.

3. Совершенствование кадровой службы.

4. Разработка системы нематериального стимулирования сотрудника.

5. Формирование кадрового резерва.

Работа в этих направлениях позволит повысить эффективность управления сотрудником и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность компания и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на сотрудник.

1.3 Совершенствование материального и нематериального стимулирования сотрудника

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности сотрудника в повышении результативности функционирования компания для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации сотрудника путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности сотрудника в результативности функционирования компания необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры компания как системы значимых для всего сотрудника корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей компания, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками компания.

Управленческие средства-стимулы: Устав компания, открытые принципы руководства и организации компания, демократический стиль руководства. Активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале компания, что содействует развитию партнерства и сотрудничества.

Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание сотрудника (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха , занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на сотрудник.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компаниям, повышение трудовой активности и, как следствие, - рост производительности труда.

4. Привлечение сотрудника к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).

Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела компания, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

5. Организация рабочего места (оснащение сотрудников мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах компания).

Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах компания, мышление и деятельность с позиции интересов компания.

7. Оценка сотрудника (система планомерной и формализованной оценки сотрудника по определенным критериям).

Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Невозможно определенно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности реального компания. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы на самом деле обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы затрат и являются по сути нематериальными методами стимулирования для отдельного работника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для компания.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления сотрудником важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования сотрудника ООО «ИКЕА» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов компания, а так же эффективностью труда самого работника.

В результате анализа, бесед с работниками, наблюдением за их деятельностью выявлено, что существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы сотрудника, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение нарушений трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудник необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками компания дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом необходимо брать в расчет производительность всего компания или производственного участка, т.е. групповую или коллективную эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Для внедрения системы участия работников в прибыли компания можно предложить основанное на системе исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки компания в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции компания за последние годы.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его для постоянного стимулирования производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих сотрудников местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности компания в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

В действующей системе стимулирования труда ООО «ИКЕА» основной акцент делается на оплачиваемые отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «ИКЕА» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

...