Анализ использования реинжиниринга в управлении компанией "Вымпел-Телесистемы"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы реинжиниринга

1.1 Сущность реинжиниринга

1.2 Виды, этапы и принципы реинжиниринга

1.2.1 Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга

1.2.2 Участники реинжиниринга

1.3 Методы реализации реинжиниринга процессов управления

1.3.1 Фундаментальный метод

1.3.2 Радикальный метод

1.3.3 Резкий (скачкообразный) метод

1.3.4 Объектно-ориентированное моделирование

1.5 Вывод о целесообразности использования реинжиниринга

2. Технико-экономическое обоснование системы управления

2.1 Характеристика деятельности компании "Вымпел-Телесистемы"

2.2 Оценка управленческой деятельности компании

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности компании методами реинжиниринга

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Сегодня большинство руководителей российских компаний делают большую ставку на экономические информационные системы. Именно информационные системы дают возможность действительно понимать процессы на предприятии и управлять ими. Информационные системы являются полноценными бизнес - инструментами, не использовать которые не только недальновидно с точки зрения последующего развития, но зачастую и крайне рискованно. Сегодня никто даже представить не может создание документов или ведение бухгалтерии без помощи компьютера, но часто Информационные системы используются не эффективно.

Проблема автоматизации деятельности является актуальной для каждого предприятия. Одним из наиболее приоритетных инструментов современного антикризисного управления является реинжиниринг управления компанией.

Реинжиниринг заключается, прежде всего, в исследовании и пересмотре подходов к управлению организации, основными мероприятиями в рамках реинжиниринга являются выделение основных управленческих подходов, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования. Главной целью мероприятий по выделению управленческих процессов является получение цельной картины функционирования организации.

Управленческий подход - это цепочка видов деятельности (работ, процедур), преобразующая имеющиеся на выходе ресурсы (входные потоки) в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя. Совокупность управленческих подходов обеспечивает достижение конечных целей организации. В самом общем виде, управленческий подход - это последовательность действий, шагов, этапов, функций, совершаемых в заданном порядке и направленных на достижение некоторой цели организации. То есть, другими словами, это подход, для которого можно определить одну или несколько точек входа, измеряемые цели, алгоритм достижения этих целей, одну или несколько точек выхода, обязанности и ответственность всех участников процесса, взаимодействие между ними и другими заинтересованными лицами.

Реинжиниринг управленческих подходов управлении компанией - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование управления для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно - распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Цель данной курсовой работы - анализ использования реинжиниринга в управлении компанией "Вымпел-Телесистемы".

Объектом исследования является компания "Вымпел-Телесистемы".

Предмет исследования - метод реинжениринга.

Для достижения цели рассматриваются следующие задачи:

-изучить понятие реинжиниринга, его основные составляющие, принципы и направления использования;

-изучить подходы к управлению компанией «Вымпел-Телесистемы»;

-оценить управленческую деятельность компании;

-ознакомиться с применением метода реинжиниринга в компании «Вымпел-Телесистемы»;

-оценить эффект после применения методов реинжиниринга.

Информационной базой для написания этой работы послужили нормативно-правовые акты, труды ученых экономистов, учебные пособия и статьи из журналов по данной теме, а также бухгалтерско-финансовая отчетность предприятия. Период исследования взят за 2015-2016 гг.

1. Теоретические основы реинжиниринга

1.1 Сущность реинжиниринга

Реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование управление компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А. Смитом в "Богатстве наций", показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет (эффективная организация железных дорог в Северной Америке в 1820-х годах; конвейер Генри Форда; принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна, внедренные в Дженерал Моторс, и др.), исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции.

Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

Потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс. В результате, производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение управления превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

1.2 Виды, этапы и принципы реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

- кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг управления), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать "очаги заболевания";

- реинжиниринг развития (совершенствование управления), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь "приростному" по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как управления частями компании, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования процессов управления посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного управленческого процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания процесса упарвления).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего процесса управления или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию процесса управления, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации управленческого процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных процессов управления . Но определить их невозможно без соответствующего анализа и интуиции. Управленческие процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных процесса: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование и реинжиниринг управления компанией может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего процесса типа "выполнение заказов" компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых процессов управления и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых управленческих роцессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: "будущий образ фирмы" и "модель бизнеса". Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин "производство", звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Поэтому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

-"разработка продукта" - от выработки концепции до создания прототипа;

-"продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

-"выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;

-"обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы.

Основные этапы реинжиниринга:

-формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

-создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

-разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.

-внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

1.2.1 Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов

Основные принципы:

-несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз;

-исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

-шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно;

-процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию;

-работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом;

-уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов;

-минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями;

-«уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям;

-преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

1.2.2 Участники реинжиниринга

Реинжиниринг проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса реинжиниринга, необходимо больше узнать о его исполнителях - ведь их отбор и организация определяют успех этого мероприятия.

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или в различных сочетаниях:

-старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;

-руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;

-команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;

В идеале между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и при содействии организационного комитета.

1.3 Методы реализации реинжиниринга процессов управления

Определение реинжиниринга бизнес-процессов содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс».

Выбор методов отображен на рисунке 1.

Рисунок 1- Блок схема «Выбор метода реинжиниринга, в зависимости от потребности компании»

1.3.1 Фундаментальный метод

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

-почему компания делает то, что она делает?

-почему компания делает это таким способом?

-какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

1.3.2 Радикальный метод

Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

1.3.3 Резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

В основной части курсовой работы коротко рассмотрим один из старейших методов реинжиниринга, основанный на стандарте IDEF. Стандарт IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем.

Стандарт IDEF (IntegratedcomputeraidedmanufacturingDEFinition), чаще называемый технологией структурного анализа и проектирования (SADT), была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк.в конце 60-х годов, как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих комплексных систем. Затем ВВС США приняли в конце 70-х годов на вооружение большую часть технологии SADT, назвав в будущем ее IDEF0 как часть своей интегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и технология скоро стала стандартом технологии моделирования действий для Министерства обороны США.

Данная технология моделирования информационных систем исходит из следующей парадигмы. При описании информационной системы предполагается, что она содержит два типа сущностей: некоторый аналог программы (операционные сущности, которые выполняют некоторую обработку) и данные (пассивные сущности, которые хранят информацию, доступную для поиска, чтения и замены).

При моделировании сложные информационные системы разбиваются на составные части, каждая из которых рассматривается отдельно от других (декомпозиция).

Классический подход к разработке сложных систем представляет собой структурное проектирование, при котором осуществляется алгоритмическая декомпозиция системы по методу «сверху - вниз».

Существуют три стандарта моделирования процесса управления:

-IDEF0 - стандарт функционального моделирования;

-IDEF3 - обзорный метод описания процесса;

-DFD (DataFlawDiagramming) - диаграммы потоков данных.

Также можно отметить методы реинжиниринга, используемые на разных известных фирмах, например, на Gemini Consulting - методология Construct; на Andersen Consulting - методология Eagle. П. Хармон, рассматривая методологии этих фирм в своем обзоре, отмечает их ориентацию на профессионалов в области ИТ и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

К методам реинжиниринга относятся также: объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (RapidApplicationDevelopment).

1.3.4 Объектно-ориентированное моделирование

Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

1.5 Вывод о целесообразности использования реинжиниринга

Анализ работ по реинжинирингу (как практических, так и теоретических) позволяет сделать заключение, что результат далеко не всегда будет оказывать положительное воздействие на организацию. Может оказаться, что поставленная ранее цель, сократить издержки, не выполняется в том объеме, в котором это было задумано.

В работе Вольфа Шумахера «Устранение препятствий для успеха реинжиниринга» (2) приводится таблица изменений, полученных в результате проведения реинжиниринга. В середине 90-х годов проводилось

рядом ученых исследование 30 крупнейших предприятий Мексики, на которых ранее были осуществлены мероприятия по реинжинирингу. В результате проведенного исследования были получены следующие статистические данные, которые приводятся ниже в таблице 1.

Таблица 1- Значение реинжиниринга в современных условиях

№	Область изменения в результате реинжиниринга	Уровень улучшения (%)
1	Снижение затрат	69
2	Оптимизация времени	62
3	Повышение эффективности обслуживания	59
4	Рост производительности	59
5	Более точная информация для принятия решений	52
6	Повышение качества	45
7	Улучшение финансового контроля	41
8	Рост доходности	38
9	Сокращение уровней иерархии	38
10	Модернизация технологии	34
11	Стимулирование персонала	34
12	Рост объемов продаж	28
13	Выживание на рынке	28
14	Снижение убытков	21
15	Влияние на окружающую среду	17
16	Проникновение на рынок	14

Эта таблица свидетельствует о важности реинжиниринга управлении компанией в современных условиях.

Специалисты реинжиниринга процессов управления Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»:

«Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «как мы можем использовать новые технологические возможности для повышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можем использовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее поясняют: «Реинжиниринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий для достижения совершенно новых целей».

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений.

Перепроектирование и реинжиниринг управления компанией может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего процесса типа «выполнение заказов» компания BellAtlanticCorporation достигла сокращения времени реализации этого управленческого процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видео-коммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Следует также отметить, что процедура реинжиниринга имеет высокий уровень риска невозврата инвестиций. Как правило, результат неудачного реинжиниринга - финансовый крах, т.к. в процедуру реинжиниринга втягивается вся бизнес архитектура компании.

2. Технико-экономическое обоснование системы управления компанией

2.1 Характеристика деятельности компании "Вымпел-Телесистемы"

"Вымпел-Телесистемы" - крупнейший телекоммуникационных ресурсов в России. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 30 млн. абонентов в России, Украине, Беларуси, Узбекистане, Туркменистане и Армении. По количеству абонентов занимает восьмое место в десятке крупнейших операторов мира.

Компания была основана в 1996 году, в 2011 году на пост президента был назначен Сергей Михальчук, бывший глава "Вымпел-Телесистемы"

В апреле 2008 года компания стала одной из российских компанией, которая вошла в число сотни лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ, опубликованному Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown. Стоимость бренда МТС в рейтинге оценена в $8,077 млрд. В 2011 году бренд со стоимостью $10,9 миллиарда четвертый год подряд был признан самым дорогим российским брендом в ежегодном рейтинге ста ведущих мировых брендов BRANDZ.

Основной владелец компании - российский холдинг АФК "Система", которому по состоянию на июнь 2016 года принадлежит 50,8 % акций. Остальные акции находятся в свободном обращении на Нью-Йоркской, Лондонской, Франкфуртской, Берлинской, Мюнхенской фондовой бирже, а также на российских биржах РТС и ММВБ. Из общего объёма акций на июнь 2011 года 37,6 % обращалось на Нью-Йоркскую фондовую биржу, 11,6 % - на ММВБ. По состоянию на июнь 2011 года рыночная капитализация компании составила $18,53 млрд.

2.2 Оценка управленческой деятельности компании

ТЭО - это технико-экономическое обоснование. Его необходимость связана с тем, что любой крупный проект реализуется не одномоментно, а последовательно. На каждой из стадий проекта закупается определенное оборудование, принимается на работу персонал, выполняются определенные организационные действия. И каждый из таких этапов требует финансирования. Этапы могут начинаться не только один за другим, но и параллельно, последовательно-параллельно.

"Вымпел-Телесистемы" - это ведущий оператор интегрированных телекоммуникационных услуг в России и СНГ. В Красноярске основная деятельность компании - это предоставление услуг цифрового кабельного телевидения, высокоскоростного Интернета и телефонии частным и корпоративным клиентам на базе современных оптоволоконных кабельных технологий.

Возглавляет компанию "Вымпел-Телесистемы" президент компании. Структура руководства делится на центральный офис и региональный офис.

Региональный офис возглавляет управляющий филиалов - занимается хозяйственной деятельностью подотчетных ему филиалов. В подчинении управляющего филиалов находятся:

-главный бухгалтер - в обязанности которого входит ведение всей бухгалтерской отчетности в компании;

-руководитель службы безопасности - обеспечивает правовую и юридическую безопасность;

-менеджер по развитию - занимается поиском и развитием новых торговых площадей.

Функциональная форма управления отображена на рисунке 2.

Руководитель службы АХО - обеспечивает техническую сторону работы торговых точек.



Рисунок 2 - Функциональная форма управления.

Тренинг-менеджер - руководит обучением и повышением квалификации сотрудников торговых точек.

Региональный менеджер - подчиняется директору розницы и курирует работу торговых точек своего сектора.

Менеджер по продажам - занимается розничной торговлей на торговой точке.

Функциональная форма управления регионального офиса отображена на рисунке 3.

Выберем актуальный процесс - предоставление услуг абоненту: Домашний интернет(ШПД), Цифровое Телевидение (ЦТВ). Обычно эти услуги подключаются пакетом. Описание приведено в приложении А.

Отсутствие алгоритма взаимодействия структур телекоммуникационной компании, участвующих в процессе по предоставлению услуг, приводит к увеличению времени выполнения управленческого процесса, неэффективному распределению оборудования по узлам доступа, утерям информации о заявках на подключение (по данным ЗАО "Комстар-Регионы" до 15 процентов), нарушению сроков исполнения, появлению фиктивных абонентов.

Рис. 3 - Функциональная форма управления регионального офиса

Телекоммуникационные компании, в особенности филиалы межрегиональных операторов связи, в целях выполнения необходимых операций по предоставлению и учету услуг используют целый ряд независимых систем: для учета выручки, количества предоставленных услуг, оборудования, расчета абонентских платежей, средства финансового и экономического планирования и пр. Как правило, эксплуатацией каждой (а нередко и нескольких сразу) систем самостоятельно занимается конкретный отдел или служба предприятия. В случае возникновения необходимости согласования тех или иных взаимосвязанных данных, находящихся в различных системах, возникают расхождения, что приводит к замедлению механизма функционирования предприятия.

В ходе работы исследована модель существующего управленческого процесса в предоставлении услуг, проведен реинжиниринг, получена модель процесса и внедрен корпоративный стандарт исполнения процесса управления, позволяющие сократить время подключения абонента к услуге, повысить контролируемость выполнения процесса, сократить число фиктивных абонентов, устранить причины утери информации о заявках на подключение к услуге.

Анализ, отображенный в таблице 2 проводился на основании финансовой отчетности компании, который включает:

- сокращенный консолидированный баланс компании «Вымпел-Телесистемы;

- отчет о прибылях и убытках.

(Данные отображены в приложении Б)

Таблица 2 - Анализ прибыли от продаж

Показатели	Отчетный период 2016	Аналогичный прошлый период 2015	Отклонение	Уровень в % к выручке	Отклонение	Темп роста
				Отчет. период	Прошл. период
Выручка от продаж (тыс. долл)	11293236	9867253	1425983	100%	100%	0,00	1,14
Себестоимость реализуемой продукции (тыс. долл)	2280888	2011222	268778	96,18	97,41	-1,23	1,13
Коммерческие расходы (тыс. долл)	850584	728483	122101	3,81	2,58	1,22	1,16
Управленческие расходы (тыс. долл)	689166	808051	-118885	0,23	0,28	-0,25	0,85
Прибыль от продаж (тыс. долл)	1380631	1614203	-233572	3,91	2,68	1,23	0,85

Основные средства увеличились на 1425983 тыс.долл (с 9 867 253 до 11 293 236) или на 12,6%. Это произошло за счет активного строительства сетей сотовой связи третьего поколения (3G), начатого с середины 2015 года

Рассмотрим анализ показателей рентабельности. Коэффициент рентабельности продаж:

На конец 2015: 9 867 253/2 555 885 = 30,8

На конец 2016: 11 293 236/2 734 559 = 40,1

Высокий показатель рентабельности продаж с тенденцией к увеличению свидетельствует об успехе организации в ее основной деятельности. Прибыль на единицу продаж в 2015 составила 30,8 долл., в 2016 - 40,1 долл.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности компании методами реинжиниринга

С целью повышения эффективности производимых работ по подключению абонентов телекоммуникационной компании к услугам ШПД и ЦТВ нужно провести реинжиниринг существующего процесса управления.

Просмотрев весь процесс управления, компания пришла к выводу, что можно оптимизировать работу диспетчеров, то есть объединить 3 операции в одну. Операции (предварительные работы, станционные работы и обзвон клиентов) можно объединить в одну. Диспетчера тратят много времени, работая сразу в двух программах по подключению и еще в одной по аварийным работам), нужно одному диспетчеру дать программу по аварийным работам (так как срок выполнения 72 часа, а на самом деле намного больше тратится времени), и две другие программы объединить по зонам для других диспетчеров (1 диспетчер-1зона), и обзвон сделать автоматическим (много времени тратиться на дозвон: не берут трубку, недоступен), чтобы после ответа клиента оператор мог сразу начать разговор.

Таким образом, можно сократить штат: из 30 человек будет работать 20. Два диспетчера (так как посменный график) - аварийные работы, полностью все зоны: как только поступает заявка - сразу ее обрабатывает. Если заниматься только этим процессом, можно справиться, это сократит время обработки, и улучшит сервис. А сейчас все операторы занимаются аварийными работами (но только после обработки заявок на подключение) и это получается уже вечером, так как времени не хватает днем (за вечер обрабатывается всего 5-6 заявок, когда за день поступило штук 20), в итоге заявки обрабатываются намного позже 72 часов.

Остальные 18 уже будут заниматься только новыми подключениями (по зонам), которые собраны в одну программу (автоматическое объединение), и с автоматическим дозвоном. Как только дозвон- оператор начинает общение с клиентом.

И таким образом, количество времени на обработку уменьшится, и клиент счастлив и компания на высоком уровне обслуживания, так еще и уменьшатся затраты на заработную плату сотрудникам.

При поступлении новой заявки на подключение ШПД и ЦТВ диспетчера в режиме онлайн назначают заявку на монтажника и полностью обрабатывают её, то есть печатают документы, отмечают в двух программах, что бы заявка ни ушла в просрочку, и договариваются с клиентом об удобном времени подключения. Точно такая же работа проводится и с аварийными работами, дежурными диспетчерами. Следовательно, срок обработки заявки значительно сократится.

Описание процесса приведено в приложении А.

Заключение

В результате проведения реинжиниринга разработана модель управления и внедрен стандарт исполнения управленческого процесса, позволяющие сократить время подключения абонента к услугам, повысить контролируемость выполнения процесса за счет регламентации деятельности сотрудников, сократить число фиктивных абонентов за счет перераспределения некоторых видов работ, устранить причины утери информации о заявках на подключение к услуге.

В итоге также сократились расходы для компании по выплате заработной платы, так как было 30 человек с заплатой около 20 тысяч в месяц: 30*20000=60000 рублей, а после реинжиниринга: 20*20000=400000 рублей, что в 1,5 раза меньше. И, конечно, улучшилось качество обслуживания, так процессы стали протекать быстрее.

В идеале, для улучшения сервиса компании лучше было бы назначать каждую поступившую заявку день в день. Но к сожалению в каждом доме есть свои нюансы для подключения, некоторые дома обслуживают ЖЭУ, там ключи на подключение в выходные дни не выдают. В других домах ключи выдают председатели, с которыми нужно договариваться заранее, потому что дома их можно не застать.

Нет не выполнимых задач - поэтому и над данной проблемой работают специалисты, которые заменят замки от технического этажа на универсальные. При поступлении новой заявки диспетчер обзванивает клиента и назначает заявку на этот же день, далее он передает данную информацию о подключении монтажнику и он в этот же день подключает абонента. Клиент доволен, потому что быстро отреагировали на его просьбу и срок заявки значительно уменьшился, к чему мы и стремимся.

По сути, это сложный процесс восхождения от некоторого исходного менее качественного состояния, характеризующегося определенным набором производственных функций, которые в процессе их преобразования порождают новые возможности, более совершенные технологии по обработке заявки. В результате целенаправленной разработки и эффективного использования реинжиниринга ? методологии совершенствования, непрерывного существенного повышения технического уровня функциональной основы технологий реализуются закономерности устойчивого управленческого процесса обработки заявки в процессе перехода от одного уровня развития к другому, более качественному уровню. В итоге системного взаимодействия реинжиниринга развиваются новые методы работы в компании, не существовавшие ранее.

При выполнении курсовой работы я изучил понятие реинжиниринга и его основными составляющими, принципами и направлением использования, изучил подход к управлению компанией «Вымпел-Телесистемы», оценил управленческую деятельность компании, ознакомился с применением реинжиниринга в компании «Вымпел-Телесистемы» и сделал вывод о его положительном эффекте.

реинжиниринг управление прибыль

Список использованных источников

1 Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 3. - С. 7-10.

2 Батаршев А.В. Организаторские и коммуникативные качества личности (Для деловых людей). - Таллин: Регалис, 2013.

3 Е. Бережной. Инфологическое моделирование бизнес-процессов печатных агентств / Бережной Е. // Информационные технологии в социально-экономических и правовых процессах. Секция "Технология моделирования информационных систем": материалы Всерос. науч.-практ. интернет-конф. - Ставрополь: Северо-Кавказский социальный институт, 2014. - С. 12.

4 Бедулин Ю.Н. Технологии эффективных продаж рекламы в газеты / Ю.Н. Бедулин. - СПб: Питер, 2016. -14 с.

5 Боровков П. Инжиниринг и реинжиниринг. Средства описания бизнес-процессов / П. Боровков // Справочник экономиста. 2013. № 10. - С. 16.

6 Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности: Учебное пособие / М.: Финансы и статистика, 2014. С.18

7 Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 4. - С. 17.

8 Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 1. - С. 20.

9 Ильдеменов С., Попова Л., Лобов С. Реинжиниринг бизнес-процессов: уроки внедрения // Проблемы теории и практики управления. 2014.№ 5. - С. 19-20.

10 Качалов И. Компьютерные технологии в управлении бизнесом /И. Качалов / Научно-практический журнал. М.: Гелла-принт. № 5 (74), 2016, с.17-19.

11 Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 2. - С. 12.

12 Лианский М.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов / М.Е. Лианский // . 2015. № 2. - С. 212.

Приложение А

Таблица 3 - Описание проекта управления "Предоставление услуги (ШПД и ЦТВ)"

№	Функция	Срок	Кто выполняет	Описание
1	Прием заявки	постоянно	Абонентский отдел, контакт-центр, также можно оставить заявку на сайте (обрабатывается через Зибель диспетчером)	Заявка клиента на услуги (ШПД и ЦТВ) поступает к оператору, дальнейшее общение по результатам обработки заявки клиента осуществляется по телефону.
2	Обработка заявки	3-4 дня	Диспетчер(оператор)	Диспетчер работает в 2-х программах (Зибель и Потрмонет) одновременно, каждого диспетчера своя зона. Обрабатывает заявки: звонит клиентам и назначает день и время подключения. Затем составляет монтажникам план работы на день.
3	Выполнение наряда	В назначенный день	Монтажники	Монтажники утром получают маршрут на день (список клиентов, желающих подключить услуги и данные по услугам и клиентам). И в течение дня выполняют наряды.
4	Сдача документов	На следующий день после выполнения наряда	Монтажники	На следующий день после выполнения наряда монтажники приносят договора с клиентами (подписанные) и акты выполненных работ.
5	Оплата и закрытие наряда	После сдачи актов	Диспетчера	После сдачи актов монтажниками, диспетчера их оплачивают и закрывают. Таким образом, у абонента регистрируется подключение услуги и идет абонентская плата.

Приложение Б

Отчет о финансовых показателях 2015-2016 гг.

	1-й квартал	Изменение	Год, завершившийся	Изменение
	2016 (тыс. долларов США)	2015 (тыс. долларов США)		31 марта 2016 (тыс. долларов США)	31 декабря 2015 (тыс. долларов США)
Чистый доход	166,303	102,041	63%	599,974	535,712	12%
Прибыль до уплаты налогов, расчетов по процентам и амортизационных отчислений (EBITDA)	78,553	52,132	51%	259,016	232,595	11%
Маржа прибыли до уплаты налогов, расчетов по процентам и амортизационных отчислений (EBITDA margin)	47%	51%		43%	43%
Чистая прибыль	31,215	19,290	62%	101,973	90,048	13%

Приложение В

Результаты деятельности компании «Вымпел-Телесистемы»

	1-й квартал	Изменение	Год, завершившийся	Изменение
	2016 (тыс. долларов США)	2015 (тыс. долларов США)		31 марта 2016 (тыс. долларов США)	31 декабря 2015 (тыс. долларов США)
Общее количество абонентов, включая	1,421,000	411,000	246%	1,421,000	1,194,000	19%
Московская лицензионная зона	1,302,000	398,000	227%	1,302,000	1,106,000	18%
Региональные лицензионные зоны	119,000	13,000	815%	119,000	88,000	35%
Средняя ежемесячная выручка от продажи услуг в расчете на одного человека (ARPU) (доллары США)	40	82	(52%)	50	54	(7%)
Средний ежемесячный трафик на одного абонента (MOU) (минуты)	152	152	0	163	151	8%
Коэффициент оттока абонентов (%)	6.1	8,4	(27%)	23,13	21,6	7%
Затраты в расчете на одного абонента, (доллары США)	62	93	(33%)	64	69	(7%)

Размещено на Allbest.ru

...