Управление стратегическими изменениями в системе менеджмента предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Орловский государственный технический университет, Орел, Россия

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Тронина И.А., Морозова И.В.

Аннотация

В данной статье раскрывается суть основных подходов к управлению стратегическими изменениями. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть.

In given article the essence of the basic approaches to management of strategic changes reveals. Necessity and a degree of changes depend on that, how much the organization is ready to effective realization of strategy. Difficulties of the decision of this problem first of all are connected by that any change encounters resistance which can sometimes be so strong, that is not possible to overcome it.

Процесс внедрения выбранной стратегии часто сопровождается изменениями, происходящими как внутри, так и вовне организации. Изменение, которое проводится в ходе выполнения стратегии, называется стратегическим.

Основными подходами к управлению стратегическими изменениями являются: принудительное управление переменами, органическая адаптация, кризисное управление, управляемое сопротивление.

Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента, называют принудительным управлением переменами. Опыт показывает, что насильственные изменения обходятся дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Поэтому такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени.

Основные ошибки приверженцев «грубой силы» состоят в следующем:

1. Неумение сконцентрировать в своих руках власть, необходимую для завершения преобразований. В результате неудачи попытка перестройки проваливается до введения новой стратегии.

2. Неспособность предсказать источники и силу поведенческого сопротивления. В итоге - неожиданные препятствия, непредвиденные траты и задержки.

3. Неспособность воздействовать на основные причины сопротивления. Паралич анализа.

4. Преждевременное почивание на еще не заслуженных «лаврах», ослабление внимания к закреплению изменений. В итоге - возврат к прежним позициям.

5. Неспособность контролировать изменения в сопротивляющихся подразделениях, саботаж указаний.

6. Руководство не осознает необходимость развития новых способностей и введения новых мощностей. В результате изменения приносятся в жертву оперативным потребностям, снижается качество стратегических решений, внедрение стратегии проводится неэффективно.

Этого можно избежать, выполнив следующие действия:

1. Провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники культурного и политического сопротивления / поддержки переменам.

2. Сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения.

3. Следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления.

4. После изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации.

Если компании, принудительно осуществляющей изменения, недостает способности к стратегическому менеджменту, она сбережет собственное время, обратившись за помощью в формулировании стратегии к консультантам. Однако, следует не забывать, если они предложат изменения, затрагивающие культуру и структуру власти компании, вряд ли преобразования будут пользоваться популярностью. Высшему руководству придется постоянно оказывать давление на подчиненных и контролировать процесс реализации предложений консультантов.

Через стратегические изменения проходят даже те компании, которые отвергают необходимость стратегического планирования и управления. Это связано с неизбежными небольшими переменами, которые в течение длительного времени меняют культуру и структуру управления в организации. Социологи называют этот процесс органической адаптацией, которая происходит под влиянием последовательных внешних стимулов или из-за неудовлетворительной работы организации. Реже такие перемены вызваны внутренними творческими силами компании. Органическая адаптация, по сути, представляет собой движение вперед методом «проб и ошибок». Если изменения занимают длительный период времени, в каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфликтам. Однако степень позитивных воздействий, которое при этом требуется, будет, соответственно, ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры, среднего и нижнего управленческих звеньев компании. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.

Осуществление стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени, называют процессом адаптивного изменения. Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени. Они позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

В последнее время постоянно повышается вероятность того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями во внешней среде. В этих случаях возникает угроза выживанию фирмы, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования. Но, как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» компании.

Довольно часто бывает так, что группа ключевых менеджеров убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные работники пребывают в неведении. Если у этой группы достаточно власти и влияния, она обязана действовать принудительными методами. Если же группе ключевых менеджеров организации не хватает власти для радикальных действий, а кризис вот-вот разразится, у руководителей остаются следующие варианты:

1. Попытаться убедить сотрудников в неизбежности кризиса и, не дожидаясь его начала, начать действовать.

2. Смириться с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль «спасителей».

3. Сымитировать искусственный кризис, как правило, заключающийся в борьбе с «внешним врагом», «угрожающим» организации. Обычно, таким методом пользуются ключевые политические фигуры организации.

Первые два варианта менее рискованны. В третьем же на руководителей организации возлагается высокая степень ответственности, а, кроме того, возникают серьезные этические аспекты: ведь искусственный кризис может привести к непредсказуемым последствиям. Но у него есть и свои преимущества - угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом принятых руководством решений и увеличивает шансы на счастливый исход.

Кризисное управление используется только в случаях крайней необходимости. Но и принудительный, и адаптивный методы тоже представляют собой экстремальные способы борьбы с сопротивлением.

Принудительный подход к подавлению сопротивления обходится организации весьма дорого: нарушаются привычные связи, возникают конфликты. И все же решение о необходимости прибегнуть к нему - единственно правильный вывод в условиях ограниченности времени. Адаптивный подход минимизирует сопротивление внутри организации, но изменения происходят слишком медленно.

Следовательно, необходим подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Такой метод введения стратегических изменений называется управляемым сопротивлением или методом «аккордеона». Основные характеристики этого метода таковы:

1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.

2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название данному методу.

3. Метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.

4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.

5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени отведенного для преобразований.

Одно из основных свойств метода «аккордеона», заключается в том, что те, кто занимается проведением изменений, обязаны планировать их самостоятельно. Основной недостаток данного метода - высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность.

Преимущества и недостатки всех четырех методов сопротивления изменениям представлены в таблице 1. Необходимо помнить, что все они относятся к категории «тяжеловесов» - требуют значительного внимания и энергии руководства, а также способны приносить пользу только тогда, когда изменение стратегии несет с собой «новый порядок вещей». Постепенные изменения, которые не нарушают этот порядок, лучше всего проводить путем органического развития.

стратегический изменение адаптация сопротивление

Таблица 1 Сравнительные характеристики подходов к управлению стратегическими изменениями

Как следует из таблицы, в связи с высокой вероятностью неудачи метод кризисного управления - наименее желательный заменитель принудительного метода. И все же им приходится пользоваться, когда руководство либо не смогло заранее предугадать наступление кризиса, либо не имеет достаточно власти, чтобы вовремя адекватно отреагировать на угрозу. Адаптивный метод - самый медленный, но зато он вызывает наименьшее сопротивление и не требует пристального внимания руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время. Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях, когда организация располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Размещено на Allbest.ru