Институциональные факторы внедрения современных систем управления (на примере бюджетирования)

Размещено на http://allbest.ru

Орловский государственный технический университет (ОрелГТУ)

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ)

Машегов П.Н., Шелаева Е.В.

Орел, Россия

Количество моделей формализующих процессы функционирования предприятий настолько велико, что представляется проблемным даже кратко упомянуть наиболее известные из них.

Одной из основных проблем при разработке модели предприятия вообще и инновационного процесса, в частности, оказывается не только обилие действующих факторов, но и сложность совмещения в рамках одной модели функциональных взаимосвязей и институциональных детерминант. Получается, что в подавляющем большинстве случаев модели, используемые для балансировки ресурсов (оперируют с числовыми значениями), чрезмерно механистичны, а модели, учитывающие институциональные факторы, сугубо описательны и их применение на практике весьма проблематично. Модель фирмы Коуза, позволяющая увязать институциональные «отношения собственности» с объектом числовой природы «транзакционными издержками», - исключение, подтверждающее правило. В сложившейся ситуации неизбежно построение моделей предприятия аналогичных уравнениям множественной регрессии. Когда моделируется влияние одного фактора, все остальные считаются неизменными и независимыми. Очевидно, что в реальной жизни это далеко не так, но это неизбежная плата за возможность осмысления модели.

Попробуем преодолеть противоречие между формализуемыми и не формализуемыми факторами если не в рамках построения общей модели функционирования фирмы, то хотя бы при моделировании инновационного процесса на предприятии, введя понятие функций институционального влияния. Данные функции увязают степень угрозы в координатах «функционирование - прекращение функционирования» со значениями конкретных показателей деятельности предприятия.

Типизация и параметризация данных функций возможна как на основании экспертных оценок, так и на основании анализа статистических показателей за прошлые периоды. Фактически эти функции описывают вероятность банкротства, только в качестве переменных выступают не соотношения между финансовыми показателями, а степень нарушения формальных и неформальных договоров.

Так, например, функция институционального «влияния нарушения договора о возмездности труда» может быть описана путем сопоставления статистических данных об объемах и сроках задержки выплат заработной платы с количеством обанкротившихся предприятий. Статистические данные и социологические опросы наглядно покажут, что на определенном этапе становления российского предпринимательства задержки заработной платы широко использовались как метод оптимизации финансовых потоков предприятия. То есть возможность нарушения данного договора выступала скорее как ресурс, нежели как ограничение. Однако по мере ужесточения ответственности руководителей перед наемными работниками и снижения доходности в финансово-кредитной сфере невыплата заработной платы переходит из разряда ресурсов в категорию угроз.

С другой стороны любому показателю деятельности фирмы (объекту числовой природы) можно поставить в соответствие функцию полезности (качественную категорию), то есть увязать значение показателя со степенью соответствия его интересам каких либо групп лиц или конкретных людей. Классическим примером служит сопоставление показателей «дивиденды» и заработная плата» для групп «наемные рабочие» и «инвесторы». Рост заработной платы (увеличение доходов наемных рабочих) автоматически снижает прибыль, то есть доходы инвесторов.

Представленная на рисунке 1 модель инновационного процесса рассматривает инновационную деятельность прежде всего как способ достижения равновесия между воспроизводственными циклами фирмы: ресурсным, циклом воспроизводства правил принятия решений и выбора допустимых методов (организационная культура) и циклом воспроизводства интересов, который проявляется в целях преследуемых различными заинтересованными в деятельности предприятия сторонами и в конечном итоге в виде некоей равнодействующей силы формирует целевую ориентацию хозяйствующего субъекта.

Каждый из этих циклов имеет свою собственную логику, а так же испытывает постоянное воздействие как извне, так и изнутри организации.

Рис. 1 Модель инновационного процесса фирмы

Может создаться впечатление, что данная модель противоречит классическому рассмотрению инновации как источника развития организации. Но если задуматься, то именно так оно и есть. Инновация - всего лишь способ достижения определенных целей, она не может быть самоценной, а развитие организации есть следствие внешних воздействий, чьих-то амбиций и потребностей.

К тому же предприятие в силу различных причин достаточно долго может пребывать в сильно неравновесном состоянии: высокий уровень заработной платы часто способствует разрушению традиционных этических норм; за счет монопольного положения на рынке компания может иметь достаточно высокий уровень прибыли не осуществляя технологических инноваций; при принятии решений можно не учитывать мнение определенных групп, например удерживать заработную плату на минимальном уровне; однако все эти диспропорции в конечном итоге, рано или поздно, становятся препятствием на пути развития организации.

Модель может быть представлена в виде следующей системы уравнений:

(1)

E - значение показателя эффективности функционирования. Правило означает, что значение всех показателей не должно быть ниже некоего критического минимума. Для подавляющего большинства коммерческих предприятий основной показатель эффективности это показатель рентабельности вложений, которая должна, как минимум компенсировать инфляцию вкладываемых средств.

R - ресурсы. Правило означает что по любому ресурсу (R)в любой момент времени (n) остаток (кэш-фло) не должен быть отрицательным. В противном случае осуществление деятельности становится невозможным. Обычно считается, что все ресурсы могут быть обменены на деньги и в качестве показателя осуществимости проекта рассматривается «остаток денежных средств на конец периода», который вычисляется как сумма разности поступлений и расходов в течение определенного периода с остатком средств на конец предыдущего периода.

Для подавляющего большинства предприятий реального сектора функция кэш-фло в этом случае имеет вид:

(2)

где V - объем реализуемой продукции;

P - цена единицы продукции;

S - себестоимость единицы продукции;

I_s - стартовый капитал;

I_d - дополнительные поступления наличности (кредиты и пр.) или расходы (выплаты дивидендов, инвестиции и т.д.) в периоде n;

означает требование максимизации функции предельной полезности показателей, то есть в качестве целевых значений эффективности функционирования предприятия выбираются такие после которых приращение функции полезности показателя начинает уменьшатся.

означает требование максимизации суммарной при условии что PL(E) - функция полезности показателей для определенных групп заинтересованных лиц.

- правило институционального запрета. Означает, что ни один из методов используемых для достижения определенных показателей эффективности не должен превышать некоего критического значения. институциональный коуз управление экономика

Если для расчета двух первых ограничений используются стандартные экономические расчеты, то определение остальных возможно лишь на основании использования экспертных методов.

Однако это не означает, что, например, функция допустимости уровня использования в качестве метода оптимизации финансовых потоков предприятия задержек заработной платы, не может быть оценена количественно. Уровень запретного значения данного метода может быть оценен на основании исследования статистической зависимости между количеством предприятий имевших задолженность по заработной плате (в размерности срока задержки) и процента таких предприятий обанкротившихся (или имевших директоров привлеченных к ответственности) в течение определенного срока. Очевидно, что данная функция в течение последних пяти лет будет иметь убывающий тренд как вследствие ужесточения правил (законодательства) в отношение невыплат заработной платы, так и в следствие снижения экономической эффективности данного метода (так как, например, вложение в банк средства предназначенных для выплаты заработной платы, не обеспечивает того уровня рентабельности операции, который был 5-7 лет назад).

Действие инноваций в рамках данной модели реализуется следующим образом:

а) извне, например:

- в виде изменения степени востребованности деятельности, а так же изменения степени полезности показателей эффективности функционирования;

- в виде изменения законодательных и культурных норм;

- изменения степени доступности ресурсов.

б) изнутри, например:

- в процессе изменения корпоративной культуры;

- в процессе снятия противоречий между группами заинтересованных лиц (например, включения части наемных рабочих в число акционеров);

- при изменении соотношений при преобразовании ресурсов в готовую продукцию.

На практике при проектировании деятельности предприятия, конечно, никто не строит функций институционального запрета. Однако все и всегда придерживаются, так как они часто реализуются в виде, слабо осознаваемых моральных запретов. Естественно, что у разных людей и в разных социальных группах эти уровни институциональных запретов разные, естественно, что там, где речь заходит об очень больших деньгах моральные ориентиры искажаются до неузнаваемости, но неизбежность разбалансировки системы и последующего ее разрушения при грубых нарушениях институциональных норм вполне закономерна. Достаточно вспомнить истории бандитских разборок, нарушившие императив примата человеческой жизни перед любым уровнем дохода. Те, кто вчера выигрывали за счет нарушения институциональных запретов, в последствии часто теряли не только бизнес, но и жизнь, вследствие того, что, видя удачность примененной ими стратегии, по их стопам шли десятки других.

Свое материальное воплощение институциональные предпочтения и заперты обретают в виде системы задач (целей) ставящихся перед персоналом фирмы и методов, с помощью которых обеспечивается их достижение. О мере выполнения задач (степени достижения целей) необходимо судить по определенным показателям, которые (по возможности) объективны и понятных тем, чья деятельность оценивается.

Концепция Сбалансированной Системы Показателей (balanced scorecard - BSC, далее - ССП) была впервые представлена в начале 1990-х гг.

Модель ССП - это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей для каждой стратегической перспективы (как правило, для четырех: знание и обучение, финансы, потребители; внутренние процессы). Бизнес-деятельность описывается небольшим числом показателей для каждой перспективы. Может быть, отражено как текущее положение дел, так и деятельность, ориентированная на долгосрочный период.

Кто-нибудь скажет, что это всего лишь очередной вид оперативной отчетности, объединяющей финансовые и нефинансовые параметры. Но так кажется только на первый взгляд, потому что на самом деле здесь заложено гораздо больше.

· Карта сбалансирована: четыре перспективы дают полное описание бизнеса. Во-первых, стратегическая карта отражает "снизу вверх" измерение времени. Текущая прибыльность и т. п. может в значительной степени быть следствием того, что было сделано в прошлом квартале или прошлом году; приобретенные сегодня навыки непременно отразятся на эффективности и финансовых результатах будущего года.

· Карта сбалансирована и с другой точки зрения: она раскрывает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. Очевидно, что "отлаженный механизм" внутренних процессов важен для любого бизнеса и не всегда связан с внешними ожиданиями потребителей. С другой стороны, столь же важны мнения потребителей и контакты, установившиеся на рынке. Карта показателей отражает и то и другое.

· И наконец, карта показателей взаимоувязана причинно-следственными связями. Одной из ее важнейших задач является отражение того, насколько эти связи сильны, каков временной лаг между причиной и следствием и насколько мы можем быть в них уверены, учитывая конкуренцию и перемены

С момента своего появления концепция ССП была широко принята как в бизнесе, так и в правительственных кругах в качестве нового подхода к управлению. ССП является понятным исходным форматом для описания устремлений и достижений организации. Она доказала свою полезность для:

· информирования менеджеров и персонала организации о стратегических намерениях, мобилизации их на реализацию намеченных стратегий;

· заострения внимания на деятельности, мотивированной скорее стратегическими, а не текущими целями, такими как развитие компетенции, взаимоотношений с потребителями, информационных технологий, и будущими выгодами;

· мониторинга и поощрения подобной деятельности.

Эти цели в равной степени важны как для коммерческих фирм, стремящихся к долгосрочной рентабельности, так и для некоммерческих организаций, включая правительственные органы.

Однако как не всеобъемлюща была бы система показателей, необходимо учитывать, что на практике, поскольку все ресурсы фирмы могут быть обменены на деньги, то оперативное управление фирмой сводится к обеспечению соблюдения баланса денежных средств, а там где деньги - там и бюджетирование.

На сегодняшний день бюджетирование является одной из самых известных и используемых моделей менеджмента, играя решающую роль в управлении бизнесом. Однако, опыт показывает, что при использовании данной системы возникает ряд проблем, препятствующих ее эффективному использованию. К наиболее значимым можно отнести следующие:

Мотивация путем установления премиальной оплаты труда в зависимости от объема продаж не соответствует ориентации на нужды потребителей. Несмотря на то, что компании стремятся удовлетворить потребности клиента, это никак не влияет на оценку результатов. Работники стремятся выполнить план по продажам, уговаривая клиента купить то, что есть, убеждая его в том, что неходовой товар - на самом деле отличное предложение. Таким образом, внутренняя установка на максимизацию объемов производства вступает в противоречие с внешней задачей удовлетворения потребностей клиентов.

Между структурными подразделениями во многих компаниях разворачивается жесточайшая конкуренция. Процесс планирования напоминает торг или политическую битву. Руководители структурных подразделений стремятся получить больше средств, чем необходимо, так как руководство в любом случае захочет урезать запросы, и тогда подразделения получат необходимую сумму.

Руководители подразделений зачастую стремятся израсходовать все предусмотренные бюджетом средства, даже если в этом отсутствует реальная необходимость, тем самым снижая эффективность использования средств. В случае, если будет израсходовано меньше средств, чем это предусмотрено бюджетом, руководство чаще всего поинтересуется, на что планировалось потратить эти средства, и, не захочет пропустить эту статью при составлении бюджета на следующий период.

При использовании бюджетирования в случае перевыполнения плана в следующем периоде плановые показатели могут быть увеличены, что снижает стремление менеджеров к достижению сверхплановых результатов.

Инновационный процесс не способен развиваться в узких рамках заранее установленных плановых заданий на предприятиях при условиях четкого распределение ресурсов по планам, составленным часто задолго до начала бюджетного периода (в некоторых компаниях за полгода).

Преодолению этих проблем, может способствовать внедрение следующих принципов управления:

Для обеспечения принятия локальных решений руководителям следует обеспечить управленческую структуру, основанную в большей степени на четких принципах и разграничения, объединении людей общими целями и ценностями, принятием стиля руководства «наставничество и поддержка».

Для стимулирования инноваций и способности к гибкому реагированию руководителям следует наделить операционные команды полномочиями для принятия решений на местах, вовлекая каждого работника в реализацию стратегии. Такие решения должны согласовываться с принципами управления и целями организации и включать критическую оценку планов и возможных рисков

Необходимо оценивать и выплачивать вознаграждение менеджерам на основе набора критериев, включая, их эффективность по сравнению с прошлым годом, эффективность по сравнению с конкурентами. Здесь ключевыми могут являться такие относительные показатели эффективности, как рост по сравнению с предыдущим годом, рост по сравнению с конкурентами, прибыль по сравнению с предыдущим годом, прибыль по сравнению с конкурентами, факторы качества по сравнению с предыдущим годом.

Следует обеспечить доступ к ресурсам по мере необходимости. Доступ к операционным ресурсам может быть предоставлен посредством множества разных механизмов, включая следующие:

предоставление ключевых параметров, в рамках которых следует работать (финансовые показатели, например, соотношение прибыли и затрат),

внутренний рынок для операционных ресурсов (подразделения, работающие с клиентами на рынке являются клиентами находящихся выше них по цепочке добавленной стоимости подразделений, а также поставшиками централизованных услуг в компании, и поставщиками по отношению к клиентам),

быстрое согласование крупных проектов (по мере необходимости, с применением процедур рассмотрения и утверждения инвестиционных расходов),

делегирование полномочий по крупным проектам (в рамках уровней согласования).

Для получения адекватных реакций сотрудников, обеспечения своевременных действий необходима поддержка информационных систем с открытым доступом, способствующим также распространению соответствующего этическим нормам поведения.

Предоставление системы многостороннего контроля, подразумевающего эффективное руководство из центра, а также поддержку принятия решений на местах. Такая система управленческого контроля может использовать некоторые, или все из перечисленных компонент: эффективное руководство, оперативные фактические финансовые данные, анализ трендов, скользящие прогнозы, ключевые показатели эффективности, рейтинги эффективности, управление по отклонениям.

Чтобы повысить приспособляемость и снизить затраты, руководству вместо установления контроля из центра следует возложить ответственность за решения на команды непосредственных исполнителей. Выполнению этого принципа будет способствовать создание небольших, ориентированных на клиента команд, подбор персонала по принципу способности работы в команде.

Таким образом, теоретически, появляется возможность проследить как система институциональных запретов и предпочтений через систему показателей проявляется в повседневной жизни фирмы, в практике управления финансовыми потоками. Общеизвестно, что не бывает как абсолютно одинаковых людей, так и абсолютно одинаковых фирм. Личность руководителя, а на крупных предприятиях некая равнодействующая в виде корпоративной культуры, деформирует определенным образом сложившиеся управленческие схемы (будь то система сбалансированных показателей или бюджетирование).

Если идеология, заложенная в модели управления, совпадает с представлениями и установками руководителя (сложившейся корпоративной культурой), то внедрение данной модели будет способствовать процветанию фирмы, если нет - принесет больше вреда, чем пользы. Иначе говоря, раздумывая над внедрением системы бюджетирования (или любой другой) на предприятии руководитель, прежде всего, должен озадачиться вопросами мировоззренческого плана (теми, что, на первый взгляд, с новой системой управления никак не связаны).

Например, насколько он доверяет своим коллегам, и не превратиться ли предоставление некоторой бюджетной самостоятельности в бесконечные проверки правильности использования этой самой самостоятельности.

Библиография

Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; (Пер.с англ. :Р.В. Кащеев). М.:ООО «Вершина», 2005. 256 с.

Джай К.Шим, Джойл Г.Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / пер. с англ. СПб.: Азбука, 2001. 496 с.

Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. 400 с.

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и сервис», 2001. 544 с.

Олве H.Г., Петри К-Й., Рой Ж., Рой С. ССП десять лет спустя // Баланс между стратегией и контролем. СПб: Питер // http://www.cfin.ru/management/ controlling/ balanced_scorecard.shtml

Размещено на Allbest.ru