Планирование карьеры

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Динамика карьеры

Кривые прогресса карьеры

Основные понятия и сущность кадрового резерва

Характеристика и особенности процесса по формированию кадрового резерва

Роль психологических и социальных факторов карьерного роста

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Однако, пассивное отношение к своей карьере характерно и для большинства работников России. Поэтому данная тема актуальна и в современных условиях в России. Оптимизация человеческой деятельности на уровне предприятий возможна при изменении политики по отношению к людям, нанятому персоналу. Без этого все проводимые мероприятия по реорганизации предприятий не будут иметь эффекта. В качестве основы управления людьми может рассматриваться политика развития персонала, предполагающая творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников.

Таким образом, актуальность проблемы исследования обусловлена практической потребностью современных предприятий, развивающихся в соответствии с глобальными экономическими и технологическими тенденциями, а также отсутствием достаточного количества разработок в данной сфере, отвечающих современным запросам российского общества.

Анализ изученных источников и литературы. Большая часть исследований связана с достижениями концепций «человеческих отношений» и поведенческих наук, предполагающих изменение мотивации, связанной с карьерным продвижением (Э. Мэйо, П. Блау, Р. Мэртон, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор). Данные концепции основаны на понятии организации как социальной системы, в которой человек занимает особое место социализируемого субъекта, активного в плане карьеры, обладающего потребностями и устремлениями.

Современные исследования проблемы управления карьерой связаны с концепциями социального менеджмента (П. Друкер, Л.И. Евенко, А.П. Егоршин, К. Мацусита и др.), удачно сочетающего в себе достижения теории управления и социальных наук, нацеленных на построение успешной карьеры каждого работника.

Цель работы. Цель данной работы - изучить основные подходы и модели планирования карьеры.

Исходя из поставленной цели были определены следующие задачи работы:

- изучить теоретические основы управления карьерой;

- проанализировать технологии управления карьерой на конкретном предприятии и выработать рекомендации.

Объектом исследования является карьера как процесс профессионального, социально-экономического развития человека.

Предметом исследования является процесс планирования карьеры.

ДИНАМИКА КАРЬЕРЫ

Динамика карьеры показывает следующие основные этапы, характерные для служебного роста (рис. 1):

на первом этапе (20-30 лет) в начале карьеры идет интенсивный процесс приобретения новых знаний, умений, навыков, растет компетентность, выявляются стремления и склонности;

на втором этапе (30-40 лет) укрепляется профессионализм, применяются и проверяются знания и навыки, приобретенные раньше, подтверждается уровень компетентности, уточняются или изменяются стремления;

на третьем этапе (40-60 лет), когда работник прочно овладел своей профессией и достиг высшего уровня компетентности, начинается преимущественно самосовершенствование в соответствии со своей мотивацией, способностями и креативностью.

На каждом из этих этапов у всех участвующих результаты развития и продвижения по карьерной лестнице неодинаковы: люди либо продолжают расти, повышать свою профессиональную компетентность, интеллектуально-креативную составляющую своей деятельности, либо достигают своего порога - предела компетентности, хотя все еще делают полезную работу, либо застаиваются и становятся тормозом на данном участке работы.

Этот анализ можно использовать для оценки результатов труда работника. Полученные данные являются необходимой предпосылкой для разработки политики управления карьерой, планов формирования кадрового резерва и преемственности руководства.

Планирование карьеры должно основываться на понимании динамики карьеры. Она описывает то, как развивается карьера, - те пути, которыми люди либо поднимаются вверх по карьерной лестнице, когда их продвигают, или расширяя и обогащая свои роли и беря на себя большую ответственность, или в большей степени применяя свои навыки и способности. Три стадии продвижения карьеры: расширение, укрепление и совершенствование - показаны на рис. 1. На этом же рисунке показано, как люди продвигаются вверх или терпят неудачу, проходя через эти стадии.

Рисунок 1

КРИВЫЕ ПРОГРЕССА КАРЬЕРЫ

карьера кадровый резерв рост

Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves).

Известны две разновидности метода.

Первая (кривые зрелости) основана на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения которыми образования прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы.

Вторая разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования - другой. В этом случае кривая роста заработной платы определяется в зависимости от выслуги лет.

Поскольку нередко специалисты, достигнув "потолка" заработной платы в своей сфере, уходят па административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности.

Метод оценки труда - система "троп" - родился из потребности профессиональных консультационных фирм в быстрой и дифференцированной оценке вклада каждого специалиста в достижения фирмы. На основе такой оценки принимаются решения по вопросам дифференциации заработной платы (в том числе по премированию), а также в области расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый работник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы.

"Тропа" карьеры представляет собой функцию двух величин - независимой (времени, необходимого работнику для достижения определенной ступени служебной лестницы, например руководителя проекта) и зависимой (размера заработной платы) - и определяется по следующей схеме:

1. Выделяются группы (категории) работников ниже уровня цели (например, уровня руководителя проекта). Для каждой группы устанавливаются требования к производственным показателям и критерии продвижения на работе.

2. Для каждой группы определяется размер тарифной ставки и процент премиальных с учетом аналогичных показателей в фирмах-конкурентах.

3. Производится периодическая оценка достижений работников. На ее основе администрация определяет, как быстро тот или иной работник способен достигнуть уровня цели и целесообразно ли вообще его продвижение по службе.

4. Величина годового прироста индивидуальной заработной платы определяется ее размером, устанавливаемым в зависимости от категории работника, и временем, необходимым работнику для достижения цели (другими словами, типом "тропы", к которой работник был отнесен; таких - "замедленная", "нормальная" и "ускоренная").

Несмотря на то, что определение "тропы" карьеры конкретного работника, так же как и дифференциация темпов продвижения по работе, носит субъективный характер, опыт ряда компаний позволил выработать ряд типовых "троп" служебного продвижения.

При этом тщательно соблюдаются следующие принципы перевода работников на вышестоящие должности:

1. Лица, принимаемые на работу, зачисляются на самую низкую должность (менеджер) и могут рассчитывать лишь на незначительное повышение заработной платы до тех пор, пока не будут повышены в должности. До этого момента они не премируются.

2. Все члены группы менеджеров два раза в год (в середине и в конце года) подвергаются оценке. Одновременно с этим составляются бланки "троп" карьеры, на которых фиксируется процент изменений. Каждая "тропа" предполагает одинаковый начальный уровень заработной платы и достигает целевого уровня в разное время. Оценка работы инженеров через 6 месяцев после их поступления в фирму дает возможность определить для каждого соответствующую "тропу" карьеры, а исходя из нее - размер повышения заработной платы.

В конце года рассматривается вопрос о переводе работника на должность старшего менеджера. В течение года с момента повышения работник получает право на премию.

3. Оценка работы старших менеджеров проводится один раз в год. На ее основе принимается решение о назначении некоторых работников из этой группы на должность главного менеджера.

4. Оценка главных менеджеров осуществляется также один раз в год. Размер заработной платы персонала этой категории устанавливается на основе бланка "троп" карьеры в соответствии с тем, к какой "тропе" отнесен данный работник. Работники, которые по тем или иным причинам не могут быть переведены на должность руководителя проекта, автоматически получают заработную плату по максимальной ставке при максимальной премии в течение первого года.

Необходимо помнить, что каждый из перечисленных методов оценки сам по себе вряд ли может гарантировать более высокий уровень объективности по сравнению с другими методами. Степень полезности любого метода оценки творческого труда определяется двумя факторами: размером оцениваемой группы работников относительно других категорий персонала и вероятностью перехода работников из данной группы в другие и обратно.

При выборе методов оценки творческого труда следует стремиться к созданию единой системы оценки, что, с одной стороны, упрощает руководство проведением оценок, а с другой - повышает их сравнимость и мотивационное воздействие. Разносторонняя оценка творческого труда с учетом как его трудностей, так и достигнутых результатов представляется возможной благодаря объединению традиционных методов с современными.

Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников.

Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.

Ввиду того, что определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней. Система служебного роста для финансистов может иметь восемь ступеней, в то время как аналогичная система, например для работников материально-технического снабжения, предусматривает всего три. В связи с этим разработка единой программы параллельного роста для всех групп профессий чрезвычайно осложняется.

При разработке данной программы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением компании.

1. Выбор критериев оценки труда консультантами по вопросам оплаты труда.

Проанализированы должностные обязанности и инструкции, отчеты, контрольные графики достижения конкретных целей, производственные планы для разработки 15 критериев оценки труда.

Данные критерии могут использоваться для служебного роста и руководителей, и рядовых работников, поскольку целью создания параллельных программ является сопоставление этих групп работников. Подобные критерии должны учитывать такие факторы, как квалификация навыков руководящей работы, способность к анализу проблем, степень риска.

2. Уточнение перечня критериев специалистами по труду.

Рабочая группа, состоящая из руководителей, рядовых работников смежных профессий с сопоставимыми заработками и специалистов по труду, занимается анализом и отбором критериев в целях выработки единого перечня для группы смежных профессий.

3. Определение значимости каждого критерия.

Та же группа занимается детализацией каждого критерия и выделяет характеристики, в соответствии с которыми конкретные виды работ различаются по степени сложности и ответственности. В ряде случаев спонсоры высказывают пожелание предусмотреть в программе служебного роста ранее упраздненные управленческие уровни, однако специалисты, разрабатывающие программы служебного роста, считают, что число ступеней служебной лестницы должно быть минимальным, ибо этим удается точно выявить критерии, отличия одной ступени от другой. На данном этапе подготовки программы спонсоры следят за тем, чтобы оценочные критерии соответствовали стратегии деловой активности фирмы.

4. Составление программ служебного роста с использованием разработанных критериев и структуры должностей.

В составлении программ служебного роста участвуют как рядовые работники, так и руководители. Они распределяют ответственность работников в соответствии с должностной структурой в пределах каждой из групп смежных профессий. 5. Разработка матриц служебного роста.

Две группы матриц, разрабатываемые отдельно для руководителей и для рядовых работников, составляются на основе критериев по горизонтали и на основе уровней по вертикали. На данном этапе происходит составление должностных инструкций, хотя сами должности еще не конкретизируются.

6. Составление квалификационных требований и введение новой структуры должностей.

Этим вопросом вплотную занимается отдел оплаты труда. Совместно с руководителями и специалистами по труду составляется пакет квалификационных требований, на основе которого вводятся или пересматриваются должности, а также вырабатываются необходимые условия повышения квалификации и переподготовки по каждой должности. Кроме того, рассматриваются условия перехода с одного уровня на другой (с одной должности на другую). При этом необходимо учитывать тот факт, что специалисты из отдела оплаты труда принимали активное участие в других подготовительных этапах разработки программ служебного роста. 7. Разработка шкалы заработной платы.

Отдел оплаты труда сопоставляет программы служебного роста руководителя и рядового работника и на основе этого разрабатывает две сопоставимые шкалы заработной платы, учитывая результаты труда, знания и умения работников.

8. Перегруппировка.

В соответствии с разработанными и внедренными параллельными программами служебного роста некоторые сотрудники были переведены на должности руководителей, хотя в прошлом никогда не выполняли административных функций. Произошло перераспределение обязанностей и должностей, причем никто не лишился работы и не потерял в заработке. Даже те работники, которые до этого находились на максимальном по оплате уровне, имели право на дальнейшее повышение по службе по результатам своего труда.

Внедрение параллельных программ служебного роста требует интенсивной обратной связи. Работники организации должны иметь право высказывать замечания, обращаться за разъяснениями к администрации. Считается целесообразным разработать программу коммуникаций и обмена информацией, включая видеофильмы и печатные материалы, в целях доведения до работников сути параллельных систем служебного роста. Разработанные квалификационные матрицы должны быть представлены сотрудникам для ознакомления. Кроме того, считается целесообразным их использование в системе должностного продвижения и взаимоотношений между подчиненными и начальником.

Каждый сотрудник компании имеет теперь четкое представление о наличии и взаимодействии двух систем служебного роста.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Кадровый резерв -- это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно. Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи. Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала. Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области -- это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент. Существует несколько моделей формирования кадрового резерва: Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1-3 года. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников. Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант -- более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений -- эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

ХАРАКТЕРИСТИКА И ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант -- когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника. Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров. Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам -- психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв. Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности. Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

РОЛЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ ФАКТОРОВ КАРЬЕРНОГО РОСТА

Проблемы карьеры, карьерного роста всегда привлекали внимание общества. Но, интерес к карьере, как объекту научного анализа, сформировался относительно недавно. При этом, возникнув, этот интерес, носит междисциплинарный характер, привлекая внимание социологов, философов, ученых, занимающихся вопросами менеджмента и многих других.

Одним из ведущих направлений, разрабатывающих данную проблематику, является социальная психология. Исследования в этой сфере проводятся регулярно, что, однако, не мешает им оставаться разрозненными и не объединенными общей теоретической базой. Дело в том, что векторы научных интересов в тематике карьеры даже в рамках одной дисциплины - социальной психологии - концентрируются вокруг слишком многих направлений ее изучения. Таким образом, обилие предлагаемых авторами концепций, типологий и классификаций не позволяет составить полноценную интегративную теорию, которая бы одновременно и сочетала в себе наиболее важные и интересные положения всех концепций, и имела бы комплексное теоретическое и прикладное значение.

Целью нашей работы стал анализ самого понятия «карьеры» и факторов, влияющих на ее успешность.

Трудностью формирования единой концепции можно признать объемность понятия «карьера», заставляющую исследователей применять одинаковую схему построения своей работы: сначала вводится базовое для конкретной работы определение карьеры, охватывающее, как правило, лишь одну из ее сторон, и далее, исходя из этой дефиниции, автором прорабатывается та или иная концепция карьерных конструктов. Сам термин «карьера» может отражать как динамическую, развивающуюся во времени, так и статическую сторону понятия. Это, по оригинальной мысли новозеландского ученого К.Инксона, находит выражение в образных метафорах, используемых в нашей речи по отношению к тому или иному событию общественной жизни. Так, образы карьерного пути, карьерной лестницы, карьерного плато относятся к динамической стороне данного понятия, в то время как, например, выделенный Э.Шейном популярный научный конструкт «якоря карьеры» визуализируется в образе стабильного статического механизма, что и отражает суть описываемого явления [4].

Если попытаться проанализировать выделяемые исследователями факторы, не следуя теориям, призывающим отказаться от их классификаций, то их можно легко объединить в несколько групп. Так, О.Богатырева в своей статье говорит о зависимости карьеры от внешних и внутренних факторов, связанных, соответственно, с организационными и личностными конструктами [2].

Еще более широкую классификацию факторов карьерного успеха предлагает Дж. Гринхаус. Он обобщает семь групп характеристик, связанных с профессиональным успехом: стратегии карьеры, межличностные отношения, семейные отношения, инвестиции в человеческий капитал, мотивационные факторы, организационные характеристики и характеристики личности.

По мысли Е.Г.Молл на развитие карьеры могут влиять ситуационные, институционализированные (организационные и социальные) и индивидуальные факторы развития личности. Некоторые исследователи рассматривают этот вопрос шире, объединяя все «жизненные обстоятельства», определяемые как факторы, неподвластные индивидуальной воле человека, в большую группу внешних факторов. Индивидуально-личностные факторы в такой дихотомической типологии можно назвать группой внутренних факторов.

Остановимся подробнее на внешних социальных ситуационных детерминантах и выделим наиболее интересные из последних исследований в этой сфере.

Во многих работах выделяется фактор влияния семьи человека на последующее карьерное поведение. Здесь изучается влияние той или иной внутрисемейной культуры, проповедуемых семейных ценностей, воспитания в семье с матерью или авторитарность или демократичность семейной атмосферы, детские конфликты с родителями и пр. Роль этих переменных нельзя не учитывать в индивидуалистических культурах, но особенно, по мысли авторов, влияние семьи не может быть недооценено в коллективистических культурах, где карьерный и жизненный путь ребенка может быть предопределен уже с его рождения. Любопытно, что в таких культурах успешность выстраиваемой карьеры зачастую находится в зависимости от внешнего критерия, в качестве которого может выступать объективно достигнутые членами семьи результаты в их продвижении по карьерной лестнице.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:

-- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

-- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;

-- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

-- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

-- организацию эффективной системы повышения квалификации;

-- возможные направление ротации:

-- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

В организации для этого необходим постоянный анализ возможностей развития карьеры и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно -- в баллах) результативность труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста потенциала на 3--5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Работников с конкретным содержанием этой формы не знакомят, хотя мнение о них в общих чертах им сообщается; сама же форма передастся вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного руководителя, несмотря ни на что, может быть задержано.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверченко, Л.К. Управление поведением в организациях: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения и самостоятельной работы /Л.К. Климович. - Новосибирск: СибАГС, 2003.

2. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала /В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003.

3. Захаров, М.И. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие /М.И. Захаров. - М.: ПРИОР, 2005.

4. Зиновьева, М.Э. Менеджмент: Учебник /М.Э. Зиновьева.- М.: Проспект, 2004.

5. Иванцевич, Дж. М., Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом /Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2005. - 177 с.

6. Ислантьев, Г.С., Кадры предприятия /Г.С. Ислантьев, А.В. Селина. - М.: Экономика, 2006. - 345 с.

7. Кларин, М.В. Планирование развития карьеры /М.В. Кларин //Кадры. - 2000. - № 2.

8. Круглов, Д.С. Карьера стратегического руководителя : Дисс. ... канд.соц.наук /Д.С. Круглов. - Саратов, 2000.

9. Карташова, Л.В.Организационное поведение /Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Комаров, М.А. Менеджмент / М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ, 2005.

11. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: Практическое пособие /Ю.Д. Красовский. - М.: ИНФРА-М, 2004.

12. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия./ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

13. Перслаки, И. Нововведения в организациях /И. Перслаки. - М.: Экономика, 1980.

Размещено на Allbest.ru