Системные свойства организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Астрахань 2016

Министерство образования и науки Астраханской области

ГБОУ АО СПО «Астраханский технологический техникум»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по УД, МДК « Менеджмент »

Студентки

Ковалевой Н.Н.

Преподаватель

Игонина М.А.



Содержание

1. Охарактеризуйте Организацию как объект менеджмента, назовите отличительные особенности внешней и внутренней среды организации

2. Назовите содержательные теории мотивации, их характеристики

3. Составьте структурную схему делегируемых полномочий. Какие полномочия делегировать нельзя, и по каким признакам



1. Охарактеризуйте Организацию как объект менеджмента, назовите отличительные особенности внешней и внутренней среды организации

Существует очень много определений организации.

Организация - форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры, система, призванная выполнять заданные функции.

Организация - внутренняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

Организация - совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

Организация - объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация).

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействий работников. Структура определяет, каким образом должны быть распределены задачи, для нее характерны:

*комплексность (степень дифференциации в рамках организации, которая включает уровень специализации, количество уровней иерархии и степень территориального распределения частей организации);

*формализация (заранее разработанные правила, определяющие поведение работников);

*соотношение централизации и децентрализации (определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются решения).

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность.

Системные свойства организации:

целостность (целое первично, части вторичны;

воздействие на любую часть влияет на все остальные и т.п.),

эмерджентность (наличие качественно новых свойств целого, отсутствующих у его составных частей),

гомеостазис (восстановление нарушенного равновесия).

Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, - каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления -- главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

Отличительные особенности внешней и внутренней среды организации.

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди

Цели

Организация, по определению это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

- ее максимизацию;

- получение «удовлетворительной» прибыли

- минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

- минимизация издержек производства и т.д.

Структура

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления. менеджмент мотивация делегируемый полномочие

Задачи

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается, по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему уровню.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда.

Внешняя среда организации

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Среда прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Большое значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и, какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

2. Назовите содержательные теории мотивации, их характеристики

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

иерархия потребностей по А. Маслоу;

двухфакторная теория Ф. Герцберга;

теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия на сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей:

Социальные потребности;

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

Создавайте на рабочих местах дух единой команды;

Проводите с подчиненными периодические совещания;

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

Потребности уважения;

Предлагайте подчиненным более содержательную работу;

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции;

Потребности в самовыражении;

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

акторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.

Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.

После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.



3. Составьте структурную схему делегируемых полномочий. Какие полномочия делегировать нельзя, и по каким признакам

Делегирование - это не просто распределение работы. Это не только выполнение указаний и поставленных задач в соответствии с подобными инструкциями. В рамках формальной структуры делегирование формирует особые отношения между руководителем и подчиненным. В его основе лежат понятия:

- о полномочиях;

- ответственности.

Делегирование есть наделение особыми полномочиями со стороны руководства. По своей сути оно подразумевает двойную ответственность. Сотрудник, которому делегируют полномочия, ответствен перед вышестоящим за выполнение работы, а вышестоящий также отвечает за итоговый результат. Принцип делегирования лежит в основе всех процессов, протекающих в формальной организации.

Полномочия - это право принимать решения, которые в ином случае принимал бы руководитель. Полномочия узаконивают осуществление власти в рамках структуры и правил организации. Они позволяют подчиненному давать действенные инструкции другим сотрудникам.

Ответственность подразумевает обязательства подчиненного выполнять определенную работу или принимать конкретные решения, а также согласие нести ответственность перед руководством за неудовлетворительные результаты. Однако значение термина «ответственность» может вызывать некоторую путаницу. Хотя делегирование включает как полномочия, так и обязанности, эффективное делегирование не подразумевает отказа от ответственности.

Руководитель, в свою очередь, отвечает перед высшим руководством. Это и есть и природа «двойной ответственности» при делегировании. Менеджер в ответе перед вышестоящим и не может передать ответственность за это подчиненным. Ответственность вышестоящего за действия подчиненных абсолютна.

Таким образом, делегирование подразумевает и полномочия, и ответственность. Нецелесообразно делегировать что-то одно.

Рис.1. Основы делегирования.

Ответственность должна подкрепляться полномочиями и правом сотрудника распоряжаться на вверенном ему участке работы. Довольно часто полномочия делегируют с готовностью, но при этом возникает множество проблем из-за невозможности обеспечить сотрудников необходимой информацией и ресурсами для достижения ожидаемых результатов или же неспособности предоставить достаточно полномочий, чтобы дать подчиненным возможность исполнять их обязанности.

Заставить подчиненных отвечать за определенные участки работы без одновременного предоставления им необходимых полномочий в структуре организации для принятия решений и действий в рамках возложенной ответственности - означает злоупотребление делегированием.

Менеджер должен поддерживать и защищать своих подчиненных и лично принимать любое взыскание за неудовлетворительные результаты их деятельности. Таким образом, менеджер имеет право решать все вопросы в своем подразделении, консультировать сотрудников и пересматривать систему делегирования.

При этом не стоит сбрасывать на подчиненных рутинную работу в полном ее объеме и ничего больше - так можно отбить всякий интерес к работе в целом. Одновременно полезно делегировать и часть заданий, в которых сотрудники могут проявить себя, будут увлечены работой, тем самым пробуждается чувство собственной успешности, состоятельности, проявляется инициативность и стремление к самостоятельности в принятии решении. Но всё же отдельные полномочия делегировать нельзя:

Установление целей - это находится только в компетенции руководителя. Только руководящее звено может устанавливать цели, вырабатывать политику организации, так как лишь ему известны долгосрочные перспективные планы развития фирмы, важные моменты, на которых бы стоило акцентировать внимание. Если же решение подобных вопросов передавать подчиненным, то существует риск упустить основополагающие аспекты. Да и не всегда сотрудники могут сравниться по своему профессионализму и опыту с руководством, соответственно, возможны лишние ошибки.

Задачи с высокой степенью риска, необычные и срочные дела. Именно в таких вопросах делегирование не нужно, поскольку здесь ответственность за принятие всех решений, даже самых незначительных, лучше брать на себя. Это поможет снизить вероятность ошибок. Плюс ко всему, всегда как-то спокойнее, когда знаешь, что все будет сделано в лучшем виде, потому что ты сам лично решил все проблемы.

За и против делегирования

К сожалению, делегирование полномочий достаточно редко применяется в деловой практике, несмотря на то, что в данном явлении можно найти достаточно привлекательных аспектов.

Во-первых, делегирование, несомненно, позволяет руководителю разгрузиться от рутинной работы с низким КПД и освободить время для решения более срочных и важных задач.

Во-вторых, делегирование полномочий способствует раскрытию способностей подчиненных, стимулирует инициативность и активность сотрудников. Также это является стимулом для повышения своей компетентности в различных областях, реализации личности в профессиональной сфере. Как известно, профессиональный уверенный в себе сотрудник с большим запасом знаний и навыков - важное условие эффективной и продуктивной работы. Причины достаточно невнимательного отношения к делегированию кроются обычно в его недооценке, в недостаточном владении техникой делегирования.

И наиболее важный аспект - это личностные особенности руководителя, а точнее, его страхи. Начальник может бояться потерять авторитет, особенно если кто-то из подчиненных решит задачу лучше его самого. Часто присутствуют также опасение потерять контроль над делом: мол, если не следить за рабочим процессом, то все пойдет вкривь и вкось! Помимо этого, руководитель может сомневаться в способностях и возможностях сотрудников. Для работников тоже характерно множество опасений: боязнь критики, страх перед ответственностью.

Все эти проблемы нельзя назвать неразрешимыми. Самое главное - и руководству, и подчиненным необходимо повышать свою квалификацию и профессиональную компетентность. Это необходимо и для продуктивной работы, и для того, чтобы повысить уверенность в собственных силах.

Не менее важным условием эффективного делегирования полномочий являются и доброжелательные отношения в коллективе, чтобы никто не боялся высказывать собственное мнение и проявлять инициативу, а также для снижения до минимума вероятности каких-либо саботажей, интриг и сплетен. И напоследок. Делегировать полномочия или нет - личное дело каждого руководителя, который сам решает удобно это или нет, подходит для данного типа деятельности или не очень. Но многие менеджеры говорят так: «Успешный менеджер - это тот, кто может легко передать свои обязанности другим без вреда для работы!».

Размещено на Allbest.ru

...