Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Сущность и цели антикризисного управления на предприятии
• 1.1 Понятие антикризисного управления
• 1.2 Принципы антикризисного управления
• 2. Пример реализации антикризисного управления на примере ОАО "МДМ-Банк"
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Термин "антикризисное управление", как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

Создание устойчивой, гибкой и эффективной финансово-кредитной сферы - одна из важнейших и в тоже время сложных задач экономической реформы в России. Именно финансово-кредитная сфера при правильном управлении и устранении всех сдерживающих ее развитие проблем может стать ведущим звеном в осуществлении экономической политики, обеспечивающей экономический рост.

Проблема кризиса финансово-кредитной сферы привлекает все большее внимание научного сообщества. Однако многие теоретические и прикладные ее аспекты остаются недостаточно разработанными, а некоторые позиции - дискуссионными. Таким образом, выбор темы и её актуальность предопределены тем значением, которое имеет решение выше обозначенных проблем для экономики России.

Цель работы - рассмотреть теоретические аспекты анализа антикризисного управления на предприятии.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и принципы антикризисного управления на предприятии;

- привести пример реализации антикризисного управления на примере ОАО "МДМ-Банк".

1. Сущность и цели антикризисного управления на предприятии

В одной из первых работ по данной проблематике - "Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению" - впервые был введен термин "антикризисное управление" [1, с.98]. Внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего обнаружения его признаков, путей и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление.

Такой подход к содержанию антикризисного управления был закреплен в первом отечественном учебнике на эту тему под редакцией Э.А. Уткина. "Антикризисное управление". В нем антикризисное управление трактуется как "совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации" [8, с.22].

Структурированное определение антикризисного управления предполагает:

- предварительную диагностику причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

- разработку процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией;

- процедуры антикризисного управления и контроль за их проведением.

По мере накопления знаний и опыта в этой сфере науки стала формироваться позиция, согласно которой антикризисное управление должно иметь ярко выраженную функцию, которая направлена на предотвращение банкротства предприятий. Ее суть заключается в том, что антикризисное управление должно начинаться не с анализа баланса предприятия за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формирования и поддержания на должном уровне стратегического потенциала, способного в течение длительного периода обеспечивать конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Такой подход к антикризисному управлению означает, что он должен опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане - обеспечивать предприятию в течение длительного времени такое конкурентное преимущество, которое позволит производить востребованную рынком продукцию и выручать достаточные денежные средства для оплаты всех его обязательств, возникающих при создании продукции и ее продажах.

Многие авторы считают, что понятие "антикризисное управление" должно иметь расширительную трактовку.

Так, Э.А. Уткин предполагает, что главная задача антикризисного управления заключается в обеспечении такого положения предприятия на рынке, при котором в целях предотвращения банкротства и временных трудностей, в том числе и финансовых, на каждом предприятии посредством использования всех возможностей современного менеджмента разработана и на практике может быть реализована специальная программа, имеющая стратегический характер, которая "позволила бы остаться на плаву при любых рыночных коллапсах и коллизиях" [8, с.32].

Согласно такому подходу стратегический менеджмент играет важную роль в антикризисном управлении. По мнению автора, антикризисное управление и стратегический менеджмент "родственные, однопорядковые" понятия. В широком смысле слова они направлены на устойчивое развитие предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Они также используют диагностику и мониторинг экономического и финансового состояния предприятия, изучают его внешнюю и внутреннюю среду. В литературе по стратегическому менеджменту исследуются проблемы антикризисного управления, а в публикациях, посвященных антикризисному менеджменту, - его стратегические аспекты.

В то же время антикризисное и стратегическое управления - самостоятельные экономические категории. У каждой из них свои цели, задачи и области применения. Стратегический менеджмент не рассматривает ситуации, связанные с выводом предприятий из кризисного состояния или с их ликвидацией. Основной задачей антикризисного управления является осуществление действий, направленных на преодоление кризисных ситуаций.

Вместе с тем эти категории тесно связаны между собой, и отношения между ними в конкретных экономических условиях приобретают определенную иерархию и субординацию.

Кроме стратегического менеджмента важнейшими инструментами антикризисного управления являются такие новые формы управления, как риск-менеджмент, финансовое оздоровление, банкротство, реинжиниринг, реструктурирование, бенчмаркинг и другие.

Разумеется, составляющие части антикризисного управления - вполне самостоятельные категории, которые могут опосредовать отношения, необязательно связанные с возникновением кризисных ситуаций, но в основном обслуживающие потребности антикризисного управления [3, с.132].

Антикризисное управление характеризуется следующими признаками:

1. главная цель - обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;

2. применение в основном тех управленческих инструментов, которые в российских условиях наиболее эффективны при устранении временных финансовых затруднений и в решении других текущих проблем предприятия;

3. главным условием деятельности является ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов, представляющих собой коммерческую тайну и предусматривающих различные трансформации в этой среде в зависимости от ситуации;

4. в его основе лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;

5. разработка и осуществление таких управленческих и финансовых механизмов, которые позволили бы выбраться из трудностей (даже на грани банкротства) с наименьшими для предприятия потерями.

1.2 Принципы антикризисного управления

Реформирование предприятий - сложная проблема, которая включает целый комплекс задач (организационных, экономических, финансовых и так далее): существенное изменение стратегии, реорганизацию и создание эффективной системы управления, активное развитие персонала. Реформирование часто подразумевает изменение структуры предприятия и создаваемой им продукции.

Анализируя чрезвычайный характер ситуации, в которой оказывается неплатежеспособное предприятие, естественно предположить, что в процессе его становления нарушались основные принципы управления (то есть не выполнялись наиболее важные требования, предъявляемые к управлению предприятием).

Первым и основным принципом антикризисного управления является единство целей управления на разных уровнях иерархии (Федерация, субъект Федерации, предприятие). Если в нарушение единства целей управления федеральные или местные власти вместо создания нормальных условий для эффективного функционирования предприятий и обеспечения достаточного сбора налогов для покрытия бюджетных (общественных) потребностей начинают заниматься коммерческой деятельностью, при этом, естественно, обеспечивая себе монопольное положение на рынке, то эффективность многих предприятий и экономики в целом резко снижается [8, с.127].

Вторым принципом антикризисного управления является принцип адекватности, который заключается в том, что в процессе управления неплатежеспособным предприятием управляющий и члены его команды должны принимать решения, адекватные реальной ситуации, стараясь по мере необходимости согласовывать их с основными кредиторами предприятия. Выполнение данного условия непосредственно зависит от квалификации управляющего и членов его команды. При этом отметим, что для осуществления антикризисного управления неплатежеспособным предприятием необходима более высокая квалификация управляющих, чем квалификация для управления этим же предприятием в нормальных условиях.

С квалификацией управляющих связан и третий принцип антикризисного управления - системный подход к решению поставленных задан. Управляющий должен помнить о том, что современное предприятие - это "живая" система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. Нарушение в каком-либо элементе этой системы или даже не в ней, а в окружающей ее среде (например, резкое изменение курса доллара к курсу рубля) может повлечь резкое снижение (или повышение) эффективности ее работы.

Для реализации данного принципа антикризисному управляющему необходимо постоянно анализировать политические, социальные, региональные, экономические, финансовые, правовые и технические аспекты развития предприятия.

Четвертый принцип антикризисного управления - его целенаправленность. Согласно этому принципу антикризисное управление может быть эффективным только при наличии глубоко проработанного плана финансового оздоровления предприятия. Управляющий руководствуется этим планом и постоянно его совершенствует, исходя из меняющейся ситуации.

План финансового оздоровления предприятия, в свою очередь, должен базироваться на миссии предприятия, то есть на его предназначении, основной концепции его создания как социально-экономической системы. При определении стратегии антикризисного управления необходимо руководствоваться следующим положением: "максимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором такой ее миссии (предназначения), которая продиктована, прежде всего, мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества".

Данная стратегия антикризисного управления полностью соответствует следующим локальным целям в период внешнего управления предприятием:

1. текущую деятельность предприятия следует организовать таким образом, чтобы при ее осуществлении в процессе антикризисного управления были произведены как минимум все текущие платежи;

2. накопленных финансовых средств должно быть достаточно для того, чтобы по окончании внешнего управления рассчитаться с ранее возникшей и "замороженной" на момент введения арбитражного управления кредиторской задолженностью, причем с пенями и штрафами.

На практике перечисленные выше цели внешнего управления по ряду причин практически невыполнимы. Поэтому при осуществлении антикризисного управления важно объективно оценить возможности предприятия и стараться выбрать и реализовать реально достижимые цели.

С этим выбором связан следующий, пятый принцип антикризисного управления - выделение в управлении ведущего звена. Противоречивость при определенных условиях вышеуказанных целей внешнего управления (обеспечение текущих платежей и накопление денежных средств для погашения "замороженной" задолженности) обусловливает необходимость выбора приоритетной, то есть ведущей, цели. Предпочтение отдается чаще всего первой цели - обеспечению текущих платежей, поскольку, как правило, при наличии двух равновеликих целей приоритет принадлежит ближайшей из них (если не обеспечить текущие платежи, не удастся накопить денежные средства для последующего погашения старой задолженности).

Шестой принцип антикризисного управления - принцип оптимальности. Он означает, что, принимая управленческие решения, необходимо руководствоваться определенными критериями оптимальности. Каждое решение принимается таким образом, чтобы выбранный критерий оптимальности имел экстремальное значение при некоторых ограничительных условиях. Различные ограничения и их комбинации обусловливают множество разных вариантов управленческих решений [2, с.98].

В качестве вывод по данному параграфу можно сказать, что по мере накопления знаний и опыта в этой сфере науки стала формироваться позиция, согласно которой антикризисное управление должно иметь ярко выраженную функцию, которая направлена на предотвращение банкротства предприятий.

2. Пример реализации антикризисного управления на примере ОАО "МДМ-Банк"

МДМ Банк - один из первых частных банков России. Основанный в 1990 году, за более чем 20 лет своей истории он завоевал лояльность миллионов розничных и корпоративных клиентов, вошел в число крупнейших банков России по ряду ключевых показателей, таких как размер собственного капитала, объем активов и депозитов физических лиц.

Обслуживание розничного сектора является для ОАО "МДМ-Банк" одним из приоритетных.

Банк предоставляет частным лицам максимальный спектр банковских услуг на уровне мировых стандартов. Линейка продуктов для клиентов постоянно расширяется новыми выгодными вкладами, кредитными программами, проектами по совершенствованию сервисного обслуживания.

Банк предоставляет потребительские кредиты через пункты обработки и сбора информации ("ПОС"), расположенные в торговых точках, дополнительные офисы и кредитно-кассовые офисы, осуществляет автокредитование, предоставляет кредиты общего назначения, ипотечные кредиты и выпускает кредитные карты.

Во второй половине 2008 года отрицательное влияние на рынок кредитования в России стал оказывать кризис на зарубежных финансовых рынках. В условия отсутствия доступа к дешёвым иностранным рынкам капитала многие банки стали сталкиваться с проблемами ликвидности. Это проявилось в ужесточении требований к заёмщикам, а многие банки стали приостанавливать свои программы.

В международной практике принято оценивать уровень развития банковской системы как отношение ее совокупных активов к национальному ВВП. В России это всего 52,8%. Банковский сектор Великобритании по данному показателю превосходит российский более чем в 6 раз. По расчетам Ассоциации российских банков, объем активов банковской системы Великобритании превосходит отечественную банковскую систему в 22 раза, а ФРГ - в 17 раз. Кредиты предприятиям на срок 1-3 года составляют в России 28% от общего объема кредитования, а в ЕС 52% кредитов выдаются на срок свыше 5 лет.

Для решения всех наболевших проблем, связанных с неразвитостью банковской системы, необходимо добиваться роста капитализации банков, повышения защиты кредиторов, расширения доступности услуг банков, роста их ресурсной базы, развития региональной инфраструктуры, улучшения качества управления.

Ухудшение качества кредитного портфеля - еще одна проблема, с которой может столкнуться отечественная банковская система. Розничный бум и рост кредитования малого и среднего бизнеса могут снизить качество кредитных портфелей. Доля просроченных кредитов в общей структуре может возрасти, поскольку некоторые банки агрессивно наращивают свои кредитные портфели в ущерб качеству, упуская из виду всевозможные риски. Кроме того, отсутствует единая информационная база о лицах, совершающих финансовые правонарушения. Банки по-прежнему не стремятся делиться друг с другом информацией по мошенническим действиям. Решение данной проблемы - в создании на федеральном уровне бюро кредитных историй и в активном сотрудничестве с правоохранительной системой, ужесточении уголовного преследования за мошеннические действия.

Важной проблемой является кадровый голод банковской системы. Бурный рост банковских структур выявил нехватку квалифицированных кадров на всех уровнях, прежде всего средних и высших управленческих звеньев. Это характерно в первую очередь для регионов, причем проблема будет обостряться из-за роста региональных сетей продаж банков. Развивая бизнес в регионах России, федеральные банки переманивают менеджеров среднего звена, способных привести за собой своих клиентов. Это вынуждает местные банки вводить программы лояльности и увеличивать затраты на HR. Все это способствует понижению прибыли банков.

ОАО "МДМ-Банк", как рыночный кредитный институт, сталкивается с различными видами рисков, влияющих на результат его деятельности - кредитным риском, риском ликвидности, операционным, фондовым рисками. Для Банка управление рисками и их минимизация являются приоритетными задачами. антикризисный управление конкурентный бизнес

Система эффективного управления рисками должна базироваться на действующем порядке принятия рисков, утверждения и проведения сделок, а также утверждаемых лимитах и иных условиях проведения операций. Разумно проводимая консервативная политика, своевременный мониторинг всех факторов риска и оперативное реагирование на возможные негативные тенденции позволяют Банку обеспечить сохранность капитала и избегать необоснованных потерь.

Способами управления рисками должны стать:

- мониторинг динамики совокупного риска Банка;

- расчет риска ликвидности, процентного и валютного рисков путем анализа привлеченных ресурсов и размещения в разрезе клиентов и контрагентов Банка к соответствующим рыночным индикаторам;

- система внутренних рейтингов кредитоспособности заемщиков, связанная с соответствующей оценкой вероятности дефолта заемщиков;

- использование системы лимитов концентрации на одного или группу связанных заемщиков;

- утверждение уровня максимальных потерь по программам кредитования физических лиц, портфелям ценных бумаг и др. позициям Банка;

- порядок взаимодействия подразделений Банка в случае кризисных ситуаций.

Кредитный риск - это риск возможных потерь Банка в результате несоблюдения заемщиком условий кредитного договора. Кредитная политика разрабатывается Кредитным комитетом Банка и утверждается Председателем Банка. В Банке существует утвержденная процедура кредитования, в соответствии с которой производится выдача ссуд и их последующий мониторинг. Для снижения кредитного риска Банком осуществляется проверка достоверности кредитной истории, финансового состояния заемщика и комплекта документации, необходимой для получения кредита и создаются необходимые резервы на возможные потери

Риск ликвидности заключается в вероятности несовпадения по срокам активов и обязательств. Система управления риском ликвидности в ОАО "МДМ-Банк" осуществляется ежедневно и непрерывно, и регулируется на основе анализа потоков денежных средств с учетом реальных сроков реализации активов, востребования и погашения обязательств

Особое внимание, для обеспечения высокого уровня надежности и устойчивости, в рамках системы эффективного управления рисками, Банк уделяет выполнению обязательных экономических нормативов.

Операционный риск связан с наличием ошибок, происходящих, как правило, по техническим причинам, а также в результате операционных сбоев и др. Данные факторы не влекут за собой неисполнение Банком обязательств, а лишь задержку в выполнении обязательств

Для снижения операционного риска, используется методика и процедура контроля: разделены функции между сотрудниками, действуют стандарты учета операций, осуществляется контроль за несанкционированным доступом к системам, за работой программного обеспечения. Данные риски оцениваются как невысокие, так как информационные технологии и структура контроля за данными рисками находятся на высоком уровне.

Под рыночным риском понимается риск возникновения потерь вследствие неблагоприятного для банка изменения цен на его активы и\или обязательства. К рыночным рискам относятся валютный, фондовый и процентный риски

Валютный риск представляет собой риск по открытым уполномоченным банком позициям в иностранных валютах. Управление валютным риском осуществляется в соответствии с лимитами открытой валютной позиции, установленными Центральным Банком РФ и ОАО "МДМ-Банк". Для минимизации валютного риска в системе управления рисками введены ограничения на открытую валютную позицию по каждой валюте, с которой может работать Банк

Фондовый риск - вероятность наступления потерь в связи с движением рыночных цен на финансовые инструменты, торгуемые на организованном рынке ценных бумаг.

Процентный риск связан с влиянием неблагоприятного изменения процентных ставок. Все активы, пассивы и забалансовые обязательства, чувствительные к изменению процентной ставки, одинаково подвержены влиянию риска изменения процентной ставки. Управление процентным риском осуществляется с учетом анализа чувствительности активов и пассивов к изменению уровня процентных ставок; анализа изменения процентной маржи банка. При привлечении средств банк ориентируется на процентную структуру своих активов и пассивов и пересматривает соответствующие ставки при изменении рыночных условий. ОАО "МДМ-Банк" не проводит операции хеджирования, и, соответственно, политика по хеджированию не разрабатывалась.

Стратегический риск - это имеющееся или возможное влияние на прибыль или капитал Банка, вытекающее из неверных деловых решений, плохого внедрения решений или отсутствия реакции на изменения внешних факторов рынка

Данный вид риска минимизируется за счет проводимой Банком рациональной рыночной стратегии, заключающейся в поиске и занятии рыночных ниш, в которых Банк может достичь значительного улучшения своих позиций, а также в своевременном смещении акцентов в деятельности Банка с одного приоритетного направления на другое

Внедрение важных с точки зрения стратегического развития Банка решений осуществляется под непосредственным контролем Наблюдательного Совета и Общего собрания акционеров Банка

Согласно бизнес-плану ОАО "МДМ-Банк" на 2012-2014гг., в ближайшие годы Банк продолжит активное развитие основной деятельности. Ожидается, что объем выданных кредитов возрастет в 3,7 раза.

Приоритетным для себя направлением развития бизнеса Банк считает розничный сегмент. Планируется, что к концу 2014 г. на долю кредитов физическим лицам будет приходиться 33-34% совокупного ссудного портфеля.

Стратегия развития ОАО "МДМ-Банк" предполагает смещение акцентов в источниках фондирования с депозитной базы физических лиц в пользу публичных долговых инструментов, субординированных кредитов, МБК.

ОАО "МДМ-Банк" в прогнозном периоде перераспределит источники фондирования - прогнозируется снижение доли счетов и депозитов клиентов в пользу привлеченного финансирования на фондовых рынках, МБК и собственных средств.

Ожидается, что общехозяйственные и административные расходы будут отставать в темпах роста от операционного дохода, что оказывает положительный эффект на динамику маржинальных показателей.

Таким образом, темпы роста прибыли и собственного капитала ожидаются выше, чем темпы роста чистой прибыли, что указывает на некоторое снижение отдачи вложенных в бизнес совокупных активов и капитала. В целом снижение эффективности ожидается по всему банковскому сегменту, то есть динамика показателей эффективности ОАО "МДМ-Банк" будет соответствовать общей динамике показателя по отрасли.

Заключение

В результате проведенных исследований, мы выяснили, что в последние годы проблемам антикризисного управления уделяется большое внимание. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

В условиях современной российской действительности любое предприятие нуждается в такой трансформации системы управления, которая позволила бы реализовать программу финансового оздоровления, повысить его жизнеспособность и создать гибкую систему по отношению к внешним и внутренним факторам, влияющим на результаты его деятельности.

Главное в антикризисном управлении - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды при максимальной подконтрольности внутренних факторов. Такая реакция возможна только в том случае, если в системе управления предприятием функционирует механизм контроля за рисками его деятельности в рамках реализации антикризисного управления.

Список использованной литературы

1. Мурычев А.В. Антикризисное управление кредитными организациями. Москва: Юнити-Дана, 2010. - 514 с.

2. Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики // Корпоративный менеджмент. - 2011. - №7. - С.98-99.

3. Зуб А.Т. Антикризисное управление - М: Аспект Пресс, 2010. - 134с.

4. Коршунов Н.М., Тавасиев А. Антикризисное управление кредитными организациями. Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 458с.

5. Леонтьев В.Е. Финансовый менеджмент - Спб: Знание, 2009. -134с.

6. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. - М: Юнити, 2009. - 245с.

7. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М: Юнити-Дана, 2009. - 236с.

8. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М: Тандем, Эксмо, 2011. - 298с.

9. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления - М: Дело, 2010. - 256с.

10. http://www.mdm.ru/

Размещено на Allbest.ru