Проблемы развития стратегического управления в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

В последние годы во многих российских компаниях проявился явный парадокс в понимании роли и значимости стратегического планирования и стратегического мышления в жизни организаций. При этом, несмотря на то, что многие менеджеры практически не применяют методы стратегического планирования, не имеют стратегических планов, тем не менее, их компании существуют, а немалая их часть даже получает внушительные прибыли. Опрос 300 российских менеджеров и руководителей компаний (2005 - 2006 г.г.) показал, что более 90% компаний не имеют стратегических планов вообще, либо имеют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, так как они не отвечают элементарным базовым требованиям к разработке стратегических планов. Например, стратегический план судостроительной компании, разработанный в 2005 - 2006 г.г., содержит всего лишь организационную схему образуемого холдинга, ряд фрагментарных сведений о преобразовании отделов и набор показателей, не связанных с эффективностью стратегии компании. Причем в документе все смешано подряд - организационная структура, отдельные оперативные и стратегические цели, полностью отсутствуют экономические расчеты стратегических инвестиционных затрат и их эффективности.

Возникший диссонанс между теорий и практикой отражает кризис в развитии теории и практики стратегического управления в России. Теория не должна расходиться с практикой, она должна объяснять возникающие проблемы, указывать пути их решения. Причем констатации фактов недостаточно, нужны гипотезы, модели, концепции. Почему же в условиях рыночной экономики современные российские компании столь мало значения придают стратегиям, стратегическому планированию и прогнозированию?

Сравним это с разработкой стратегий в других странах. На другой стороне земного шара ситуация обстоит совершенно иначе. Масштабные исследования на базе многих компаний группы американских ученых выявили, что главным фактором успеха компаний являются не столько новые системы управления (включая известные системы TQM, CRM, 6 сигм и другие), а ясные и сконцентрированные стратегии.

Не менее однозначен и вывод ученых Дж. Коллинза и Дж. Порраса, определивших на базе крупных исследований, что главными факторами успеха современных компаний являются ключевая идеология и ключевые ценности. «Главной отличительной чертой большинства успешных и прочных корпораций является следование тщательно оберегаемой ключевой идеологии и одновременное стимулирование прогресса и изменений во всем, что не является ею» и «Есть разница между тем, что подлежит и, что ни в коем случае не подлежит изменениям».

Но ключевая идеология это сердцевина стратегии и фундамент стратегического мышления менеджеров и руководителей. Таким образом, мы видим, что разработка стратегии и ее реализация важнейшая цель успешно работающих на мировых рынках компаний.

Для изучения причин парадоксально индифферентного отношения российских компаний к разработке стратегий и методов стратегического управления, и, тем не менее, получения ими прибылей, обратимся к рейтингу конкурентоспособности стран мира. В международном рейтинге конкурентоспособности среды бизнеса Россия заняла в 2005 г. всего лишь 74 место, среди 116 стран, существенно уступая другим промышленно развитым странам.3 В современных условиях уже нельзя это объяснять, как ранее, одним технологическим отставанием. Многие российские компании сегодня приобретают новейшее оборудование за рубежом, имеют возможности получения кредитов и лизинговых операций. Причины отставания от промышленно развитых стран следует искать в других направлениях В менеджменте существует принцип сравнения, когда сопоставляются важнейшие стратегические характеристики компании и ее конкурентов и определяются причины расхождений и отклонений. Сравнение систем менеджмента российских и зарубежных компаний показывает разительные отличия в отношении к системам и методам стратегического управления. В отличие от зарубежных компаний, считающих разработку стратегии важнейшей задачей управления, российские менеджеры все свои усилия и приоритеты концентрируют на оперативных результатах, причем во главу угла ставят финансовые показатели. Но опыт мировых лидеров показывает, что при всей их значимости финансовые показатели не могут быть основой ключевой идеологии компании и ее ключевых ценностей. Если компания пренебрегает базовыми стратегическими ценностями и выдвигает главной целью рост финансовых показателей, то в течение определенного времени она может удерживать конкурентную позицию, однако неизбежно ее потеряет и уступит место другим. Например, компания может отказаться от инвестирования ряда проектов исследований и разработок, в результате ее прибыль и рентабельность в краткосрочном периоде увеличатся, но в последующие годы из-за отставания в научно-технической сфере она неизбежно вынуждена будет отдать свою долю рынка конкурентам, опередившим ее в инновациях.

С другой стороны, как доказывает опыт мировых лидеров, опора на ключевые ценности и идеологию ведет к устойчивому росту и прибылям, как следствиям успешной долгосрочной стратегии.

Отсутствие ключевых ценностей и ключевых идеологий - одна из главных причин низкой конкурентоспособности и отставания российских компаний и российской экономики в целом от зарубежных стран.

Ключевые ценности представляют собой систему фундаментальных принципов, на которых основывается концепция жизни компании и, которые определяют ее стратегические цели, решения, политику, поведение и взаимоотношения персонала. В эффективных компаниях разработке ключевых принципов уделяется много времени. Приняв их, компания следует им в течение всего периода жизни. При этом не допускается ни единого отступления от принятых принципов. Двойные стандарты и компромиссы в этой области недопустимы.

Современные подходы к менеджменту трактуют ключевую идеологию и ключевые ценности следующим образом (с. 101)4: «Ключевая идеология это ключевые ценности (важнейшие долгосрочные организационные постулаты - небольшой набор основных руководящих принципов) и предназначение (фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли). Примеры ключевых идеологических ценностей некоторых компаний: «Децентрализация - творчество-производительность», «Честность и этичность бизнеса», «Отвечать на глобальные вызовы и рисковать», «Гарантия качества услуг во всем мире», «Безусловное совершенство во всем», «Уделять внимание сотруднику», «Повышение уровня жизни посредством технологий и инноваций».

Правильная формулировка ключевой идеологии важна для компании. Не менее важно добиться, чтобы выдвинутые принципы стали настоящими ценностями для всего персонала организации. Без этого они останутся несбыточным идеалом, который не влияет на судьбу компании.

Примером отстаивания ключевых ценностей может служить противостояние в 70-80-е годы прошлого века одной из американских компаний попыткам государственных чиновников одной из стран Ближнего Востока выплачивать им регулярные поборы.

Сумма взяток была сравнительно невелика по сравнению с контрактами в этой стране. Но в ключевые ценности компании входил принцип «Никаких взяток в бизнесе». Несмотря на угрозы и даже арест, по надуманным причинам и заключение в течение года под стражей топ - менеджеров компании, крупные убытки, отказ государства поддержать компанию, она продолжала свою борьбу.

Такие примеры не единичны. Такой же принцип взяла на вооружение уже в России зарубежная компания. При этом в борьбе с коррупцией она провела собственное исследование и сделала вывод, что выплаты взяток бесполезны, а экономический и моральный ущербы наносимые ими слишком велики. В 50% случаев взятки выплачивались, но проблемы все равно не решали, а в 50% случаев, когда взятки требовали, но из не давали, проблемы удалось решить полностью. Так как коррупция разлагает не только тех, кто их берет, но и тех, кто их дает, компания ввела ключевой принцип «Никому никаких взяток!».

Другой пример - борьба с бюрократией в компаниях. Нередки случаи, когда топ менеджеры в сложных условиях борьбы компании за существование выдвигают ключевой ценностью «сделать компанию инновационной» и начинают с самих себя, резко меняя стиль поведения и управления. Например, на недели покинув свои офисы, становятся на рабочие места по продажам, изучая проблему изнутри, беседуют с персоналом, посещают собрания рабочих. Так поступали топ менеджеры корпораций «Ксерокс» и «At&T». Несмотря на большую занятость генеральный конструктов С.П. Королев, создавший первый в мире пилотируемый космический корабль «Восток», на котором совершил полет в космос Ю.А. Гагарин, уделял много времени для выработки и внедрения новых ключевых ценностей на производствах. Так в течение нескольких месяцев на одном из производств по созданию спутников он лично боролся с пренебрежением отдельных работников к таким ключевым ценностям как чистота, порядок и новая культура мышления и поведения. Казалось бы, это не его задача, но С.П. Королев считал, что старые негативные ценности являются неодолимым препятствием новому, их устранение важнейшая задача руководителя, иначе ничего не получится. История подтвердила его правоту.

Сегодня в российском обществе появилось много негативных ценностей. Пренебрежение позитивными ключевыми ценностями, вырабатываемыми в течение многих лет, неизбежно приведет к проблемам, которые могут радикально изменить развитие общества и государства уже в ближайшем будущем в худшую сторону.

В чем причины отставания в сфере стратегического управления российскими компаниями?

Ответ на этот вопрос может быть дан на основе анализа условий, в которых развиваются российские компании и моделей стратегического мышления, которые применяют менеджеры.

Основным стимулом, побуждающим руководство компаний к инновациям, внедрению новых методов и систем менеджмента, развитию человеческого капитала своих компаний является уровень конкуренции. Чем выше уровень конкуренции, тем больше усилий должны прилагать менеджеры, чтобы их компания сохраняла свое положение на рынке. Причем исходными факторами успеха являются сильный управленческий состав (менеджмент), эффективные лидеры и научно-обоснованные методы управления. Наоборот, чем ниже конкуренция, тем меньше внимания можно уделять качеству управления. В настоящее время в большинстве сфер российской экономики сложилась деформированная и резко отличающаяся от условий мировой экономики специфическая рыночная среда. Ее основные черты:

· низкий уровень конкуренции, искусственно поддерживаемый за счет административно-бюрократических и криминальных барьеров для входа новых конкурентов и развития конкуренции;

· закрытость многих рынков для входа эффективных производителей других стран;

· низкая деловая активность основной части населения, отказывающейся в силу профессиональной неподготовленности, неразвитости инфраструктуры поддержки предпринимательства, сложности получения кредитов для старта бизнеса, слабой защищенности от криминала и государственной бюрократии от участия в предпринимательской деятельности. Так в последние годы практически прекратился рост численности предприятий малого и среднего бизнеса, хотя уровень их развития значительно ниже, чем в промышленно развитых странах;

· плохое и нечеткое понимание принципов стратегического управления и стратегического мышления предпринимателями и менеджерами, в том числе и получающими значительные прибыли;

· устоявшийся в последние десятилетия ложный стереотип мышления российского предпринимателя, ориентированного на эффективность в краткосрочные периоды и уклоняющегося от тщательного изучения альтернатив будущего.

Низкая конкурентоспособность экономики России, обладавшей в течение многих десятилетий и все еще обладающей одним из наиболее высококвалифицированных трудовых потенциалов в мире, объясняется рядом причин. Основной путь экономического развития в последние десятилетия заключался в том, что доступ к финансовым ресурсам получили в основном люди, пришедшие из низкотехнологичных сфер экономики (торговля, экспорт природных ресурсов, сервис). В этих сферах быстро и сравнительно легко создавались крупные капиталы, в условиях ненасыщенных рынков они развивались опережающими темпами с высокой рентабельностью. Но при этом интеллектуальный потенциал России оказался практически выведенным из экономической жизни страны и на обочине ее финансовых потоков и экономического развития.

Для управления современным низкотехнологичным российским бизнесом достаточно упрощенных маркетинговых и финансовых схем. Поэтому сегодня более востребованы бизнес - семинары по обучению продажам, а не по эффективному управлению.

При этом доходы от продаж товаров зарубежных производителей уже в значительной степени опережают доходы от собственного производства. Электроника, автомобилестроен7ие и многие другие отрасли практически полностью ориентированы на замещение продукцией корпораций других стран.

Что касается развития собственной экономики, то если посмотреть на развитие современных российских мегаполисов, видно как бурно развиваются торговля, жилищное строительство, сфера услуг и совсем незаметны развитие высокотехнологичной промышленности, инноваций, научных исследований. Низкотехнологичные торговля и сервис продолжают вытеснять высокотехнологичные производства, фундаментальную и прикладную науку и образование из экономики. При этом, например, избыточные капиталы быстро создают огромные торговые центры, зачастую в бессмысленной близости друг с другом. Таким образом, в России благодаря выгодной конъюнктуре последних лет накоплены крупные финансовые капиталы, но в основном они устремлены в низкотехнологичные сферы, которые все еще дают быструю отдачу и не требуют серьезных раздумий по поводу стратегии инвестирования.

Можно утверждать, что в российской экономике сформировался новый тип неэффективного стратегического мышления. Его характеристики включают:

· упрощенный подход к планированию на основе преимущественно финансовых показателей;

· акцент на прибыль и отдачу инвестиций в краткосрочном периоде;

· отказ от построения устойчивых стратегических моделей будущего;

· стремление к вывозу накопленных финансовых капиталов за рубеж.

В условиях развивающихся и ненасыщенных российских рынков поддержание относительной стабильности роста прибылей и рентабельности несложно, но такая ситуация не может продолжаться бесконечно. В ближайшие годы в экономической жизни страны неизбежно произойдут крупные перемены. Связаны они с быстрыми темпами глобализации мировой экономики и глобальной экспансией зарубежных корпораций, вступлением России в ВТО, значительно облегчающей вход зарубежных производителей на ее внутренние рынки, а также с приходом на российские рынки крупных зарубежных финансовых капиталов.

Что ожидает российские компании в новых условиях?

Интересно, что все макропрогнозы развития страны обходят стороной эти качественно новые факторы. Более того, многие, в том числе специалисты, ошибочно считают, что в новых условиях в России все останется, как и было ранее, поэтому можно не торопиться. Сегодня нет реальных прогнозов последствий вступления России в ВТО, кроме прогнозов экстраполяционного характера продлевающих существующие тенденции на перспективу. В этих условиях, например, предлагается прогноз повышения доли России на мировом высокотехнологичном рынке с нынешних 0,25% до 2-3% к 2020 г. (!)и 4-5% к 2050 г (!).5 Возможно, этот прогноз основан на учете реальной тяжелой ситуации в сфере инноваций в российской экономике и невозможности ее изменения. Однако такие низкие темпы на протяжении полувека означают, что страна обречена на стратегию аутсайдерства (отставания), и будет, по прежнему, занимать одно из последних мест в мировых рейтингах, прочно позиционируясь как низкотехнологичный придаток мировой экономики. Но следует учесть, что стратегия медленного роста инноваций в условиях агрессивной экспансии высокотехнологичной компаний стран лидеров мировой экономики, вообще не оставляет шансов на выживание высокотехнологичным отраслям, они просто перейдут в собственность зарубежных корпораций.

Стратегический анализ показывает три наиболее вероятных сценария развития российской экономики в ближайшие годы:

1. Массовые банкротства российских компаний, включая не только малый, но и средний и крупный бизнес. Это наихудший, но и наиболее вероятный сценарий, так как конкурентоспособность российских компаний, за редкими исключениями не вписывается в мировую среду и нет оснований ожидать серьезных изменений при сохранении существующих тенденций.

2. Превращение многих российских компаний в филиалы зарубежных корпораций.

3. Это более мягкий сценарий, но и он будет сопровождаться крупными реструктуризациями и сокращениями численности персонала во всех отраслях, быстрым ростом безработицы. Следует это из того, что в средней зарубежной компании производительность труда в 3-5 раз выше, чем в аналогичной российской. При этом один из главных принципов менеджмента зарубежных корпораций отсекать все лишнее и неэффективное, всегда начиная с максимальной экономии на численности персонала.

4. Вынужденная государственная поддержка российским правительством части собственных производителей с тем, чтобы избежать массовой безработицы, хаоса и социальных волнений. Такая поддержка возможна. Для этого понадобится крупные средства стабилизационного фонда. Но как долго эта поддержка сможет продолжаться? Этот сценарий в условиях открытой экономики неустойчив и даст лишь временные результаты. Затем неизбежно последует переход на первый или второй сценарии развития.

Выход возможен и он заключается в осознании и развитии уникальных конкурентных преимуществ российских компаний, регионов и страны в целом. В современной мировой экономике эти преимущества в основном опираются на инновационное лидерство и высокие технологии.

Стратегия инновационного прорыва, представленная правительством РФ предусматривает переход к инновационному пути развития страны на основе избранных приоритетов6. В ее целевой части видно намерение сохранить экономику страны как целостной системы и превратить ее в инновационную. Однако такие попытки предпринимались еще в условиях СССР и закончились неудачей. В далекие 70-е годы прошлого века, в СССР впервые прозвучали слова об инновациях, и на их основе обновлении материальнотехнической базы экономики и интенсификации развития. Но эффективность экономики падала все более быстрыми темпами, она становилась все более затратной, а уровень качества и конкурентоспособности снижались. Почему? Был допущен ряд стратегических просчетов, которые так и не были осознаны и проанализированы. В действительности инновации ради инноваций не имеют смысла. Но они приобретают совершенно другой смысл, когда осуществляются ради роста эффективности и качества. Для эффективной и прорывной инновационной стратегии нужен ряд компонентов, без которых осуществить ее невозможно. К ним относятся четыре стратегических условия успешности инновационного прорыва:

· сильная мотивация успеха у разработчиков инноваций и управленческих работников, занятых их внедрением. В мировой экономике производитель и инноваторы работают в тесной связи друг с другом. В экономике СССР они были разделены бюрократическими барьерами министерств, ведомств, каждое из которых управляло по своим внутренним порядкам, препятствовало быстрому появлению и внедрению инноваций из других сфер.

К тому же у директоров предприятий, как ни парадоксально вообще не было заинтересованности в инновационных изменениях. Ведь инновации сопряжены с риском, мешали выполнению централизованных заданий министерств, вызывали внутренние конфликты, которые всегда сопутствуют новым процессам. Сегодня пытаются преодолеть эти барьеры на основе национальных проектов, но проблема в том, кто будет реализовывать эти проекты - административные структуры или ведущие специалисты непосредственно создающие инновации. Если к рычагам управления придет бюрократия, вместо тех, кто создает и внедряет инновации, то проекты лишатся шансов на успех. Обязательно нужно создание ключевой идеологии и ключевых ценностей, которых сегодня не видно;

· легкость доступа научно-технического потенциала, инноваторов к финансовым ресурсам для разработки инноваций и для их внедрения, способность гибкого подключения и переключения новых источников финансирования. В СССР этого доступа не было вообще. Единственный выход для разработчиков инноваций был в том, чтобы заблаговременно попасть в план научных или внедренческих работ отраслевого министерства на 5 лет вперед. Планы были жесткими и практически не изменялись. Те, кто не попадал в них, вообще лишались шансов на финансирование и разработку. При этом включение в план основывалось во многом на личных связях, авторитете, должности, сам же инновационный потенциал был в этом бюрократическом рейтинге последним. Так как без финансирования создать инновации невозможно, большая часть талантливых работ оставалась вне поля зрения государства. Лишь в критические периоды времени, как правило, связанные с разработкой новых систем вооружения, государство открывало прямое финансирование наиболее талантливых разработок и на первое место выдвигались личности инноваторов, инновационный потенциал и результаты, вместо бюрократизированных процессов, безликих крупных учреждений и личных связей. Талантливые инновации должны финансироваться напрямую через разработчиков, а не через сито бюрократических структур, только в этом случае они выживут;

· яркие и сильные личности, организаторы науки и промышленности, способные обеспечить стратегическую реорганизацию отраслей. Слабое стратегическое управление и дефицит таких личностей был одним из факторов низкой конкурентоспособности и краха такой сверхдержавы, как СССР. Хотя в экономике в качестве приоритетного в те годы выбрали правильное направление инновационную реорганизацию машиностроения. Но реализовать эту программу и перейти к рыночной экономике, сохранив экономический потенциал страны, не сумели. Неправильно выбрали время начала программы, не разработали стратегические планы и сценарии, ошиблись в оценках требуемых ресурсов, не учли возможного падения цен на нефть. Но, главное, в управлении не оказалось талантливых крупных организаторов науки и промышленности, личностей подобных знаменитым конструкторам Королеву, Туполеву, Яковлеву и другим, которые смогли бы возглавить и реализовать приоритетные направления научно-технического прогресса. Безликая и ненасытная бюрократия быстро поглотила огромные ресурсы, направленные на эти цели и провалила эту программу, как и многие другие. Одна из наиболее серьезных опасностей для национальных проектов заключена в сложности поиска и продвижения таких руководителей;

· целостность и высокое качество управления разработкой и внедрением инноваций на основе механизма стратегического управления. Можно иметь прекрасные новые идеи, средства на их реализацию, людей в них заинтересованных, но без целостной системы менеджмента процесса разработки и внедрения инноваций и эффективного механизма реализации, ничего не получится. Управление разработкой и внедрением инноваций одна из наиболее сложных проблем современной мировой экономики. Что изменилось в современной России в этой области? Очень мало. Последние постановления правительства также не решают этой проблемы. Так в приоритетных направлениях развития науки и техники и в критические технологии федерального уровня отсутствует развитие собственных российских систем и методов управления, в том числе создание российских систем управления развитием и внедрением инноваций.

Но может быть можно обойтись без разработки собственных систем и методов управления и заимствовать зарубежные аналоги, также как покупают за рубежом автомобили, текстиль, станки? Такая точка зрения явно или неявно присутствует во многих научных разработках, учебниках, статьях, которые продвигают на российский рынок управления готовые зарубежные модели, методики, системы и структуры управления. Логика простая, если российские системы управления отстают от мирового уровня, то нужно быстрее наполнить их готовыми зарубежными методами, вместо их осмысления и создания собственных методов. В последние годы в российские системы подготовки кадров хлынул поток новой литературы. Многие из методов уже становятся своего рода стандартами в управлении. В механическое продвижение западных методов в российское управление сегодня инвестируются огромные средства, а в разработку собственных методов управления практически ничего. Во многих публикациях в сфере управления воспроизводятся одни и те же методы и подходы, без их критического осмысления и оценки, без предложений альтернативных и более эффективных вариантов. Такой подход прост, ведь применение готовых моделей и подходов гораздо проще, чем создание новых. Но в действительности эта новая «революция» в управлении будет одним из самых крупных стратегических просчетов в российской экономике.

Почему? Ответ на этот вопрос дадим с нескольких позиций.

Обратимся к опыту наиболее динамично развивающейся страны в мировой экономике Китайской Народной Республике. Всего 10 - 15 лет назад никто не говорил о Китае, как о будущем экономическом лидере. Сегодня темпы развития КНР самые высокие в мире, экспорт растет на глазах, быстро развиваются целые регионы, в которых сконцентрированы инновационные производства и научно-производственные комплексы. Между тем, имея все возможности прямого заимствования зарубежного опыта управления, китайские компании используют его очень осторожно. Так в выборе стратегических целей, они вместо типичной для западных компаний цели лидерства на рынке, преимущественно выбирают цели сохранить или расширить долю рынка.7 Китайские компании стремятся использовать и развить свои собственные преимущества.

Копирование методов управления применяемых лидерами дает лишь временный успех, но не может обеспечить высокой конкурентоспособности. Следует учитывать, что успешные компании крайне неохотно раскрывают свои методы и секреты управления. Инновации в управлении являются важнейшим условием роста конкурентоспособности компании. Ведь если используются методы доступные другим компаниям, то теряется главное - конкурентное преимущество.

Следует также учитывать, что современная теория менеджмента промышленно развитых стран сегодня находится в сложном положении. Замедление темпов экономического роста, как многих компаний, так и целых стран, в последние годы дало импульс к появлению за рубежом таких радикальных взглядов как отказ от традиционных подходов к менеджменту, его замену на организационную демократию. Считается, что многие компании сегодня поражены такими управленческими болезнями как бюрократия и автократия (диктаторство руководства), поэтому необходим переход к принципам самоорганизации.

Главным фактором успеха любой компании является эффективная стратегия, которая обеспечена механизмом реализации и контроля. Создание стратегии и механизма ее реализации сложный творческий процесс. Основу этого процесса образует ядро - стратегическое мышление. Несмотря на его важность это один из наименее изученных процессов. Так сегодня невозможно определить в какой мере тот или иной руководитель обладают или не обладают стратегическим мышлением. Существующие подходы зарубежных исследователей отличаются слишком большой генерализацией понятий, нечеткостью характеристик, что не дает возможности использовать их для целей практического анализа уровня и качества стратегического планирования. Например, Дж. М. Лидка предложена модель стратегического мышления, включающая следующие основные элементы: системная перспектива или построение ментальных моделей, интенсивное фокусирование на достижении целей, мышление с учетом времени развертывания стратегии, построение гипотез, интеллектуальный оппортунизм.

М. К. де Врие предложил методы анализа компаний на основе изучения особенностей личности первого руководителя, характеристики которого передаются всей организации, в том числе его индивидуальные патологии, распространяемые на компанию, что выражается в дисфункциях и плохих результатах работы.10 И. Ансофф разделил стратегический и творческий типы мышления. Руководитель со стратегическим типом мышления критически преломляет прошлый опыт, нацелен на гибкий и долгосрочный курс, а с творческим типом мышления создают новые идеи, для него характерны неожиданные изменения. Но ясности в таком разделении и отделении одного важного качества от другого нет. Согласно Г. Минцбергу плановик должен быть высокоаналитичным, с другой стороны организации необходимы специалисты по планированию, обладающие креативным (творческим), в большей степени интуитивным мышлением.12П.М. Сенге подчеркивал необходимость системного мышления менеджеров, характеризуя его как навыки: анализа взаимосвязей, способность быть выше обвинений, разделять детальную и динамическую сложность, использовать эффективные рычаги воздействия, уклоняться от симптоматических решений (фиксация на истинных причинах).

В практике управления встречаются подходы, когда стратегическое мышление сужается до конкретной модели, используемой в стратегическом планировании, например, модели 5 рыночных сил Портера, цепочки ценностей, матрицы BCG, модели ADL и других.

В целом предлагаемые подходы к проблеме содержания стратегического мышления руководителей и менеджеров опираются на неоднозначные, нечеткие, неполные и субъективно представляемые составляющие планирования и принятия решений. Ни один из вышеуказанных подходов не дает возможности определить тип, характер, эффективность стратегического мышления руководителей и менеджеров, а лишь отражает отдельные аспекты этого сложного процесса. Однако модель стратегического мышления необходима, так как без нее весь процесс стратегического управления и принятия решений превращается в управление по кибернетическому принципу «черного ящика», когда известны входные сигналы, поступающие в систему и выходные реакции, но совершенно неизвестно, что происходит с системой, по каким критериям она принимает решения и формируются ее реакции на входные сигналы. Ведь стратегически мыслящий руководитель принципиально отличается от руководителя ориентированного только на решение текущих задач и работающего неэффективно. Главное назначение модели стратегического мышления - отделить стратегический тип мышления от нестратегического, определить основные пути его развития и наиболее важные системообразующие характеристики.

Для решения этой проблемы можно предложить структурную модель, сопоставляющую типы мышления руководителей, обладающих качествами стратегического мышления и ими не обладающих. На основе анализа многочисленных стратегий, стратегических планов, прогнозов и решений, принимаемых различными руководителями, условий и характера их выработки и достигаемых результатов, можно предложить следующую модель, отражающую системные характеристики стратегического типа мышления: стратегический инновация менеджмент конкурентоспособность

Дифференциация эффективного стратегического мышления и неэффективного на основе системообразующих характеристик позволяет определить причины стратегических просчетов компаний, дает возможность конкретной оценки качеств руководителей, определяет пути развития стратегического управления. Такой подход также позволяет обеспечить подбор и подготовку кадров руководителей и менеджеров шкалой сравнений.

Стратегическое мышление отличает строгая логика и рационализм реальность осуществления с точки зрения обеспеченности ресурсами, в сочетании с поиском новых нестандартных решений, использование конкретных научных методов, многовариантность и сетевой характер, фокусирование на перспективу и на главных приоритетах, гибкость, гармония и пропорции, как в произведении искусства. Только при наличии всех этих характеристик можно говорить о присутствии стратегического мышления. Если нарушается любая из системообразующих характеристик, то стратегическое мышление разрушается, и создаются стратегии и стратегические планы, не имеющие шансов на успех.

Как подготовить руководителей и менеджеров, владеющих стратегическим мышлением в полной мере? Для выработки качеств стратегического мышления нужно использовать специальные методы, учитывающие системообразующие характеристики. К таким методам относятся системы выработки стратегического мышления на основе объектноориентированных деловых учений (ООДУ). ООДУ направлены на развитие принципиально нового вида управления - интеллектуального менеджмента, и применяются в течение ряда лет на экономическом факультете СПбГУ на кафедре управления и планирования социально-экономических процессов. В результате ООДУ внутри компаний формируется своего рода аналог нейронной сети с отчетливыми чертами искусственного интеллекта, когда система управления превращается в чрезвычайно сложную модель коллективного разума, построенного в отличие от предыдущих систем не на сложении интеллектуальных функций различных менеджеров, а на их интеграции и синергии. ООДУ позволяют достичь нового качества подготовки кадров руководителей, при этом существенно сокращая сроки подготовки и экономя затраты.

Формирование нового типа стратегического мышления российских руководителей на основе новых технологий активного обучения является одним из главных условий успешного развития экономики и общества в целом.

Литература

1. Дж. Траут. Траут о стратегии. Питер. 2005.

2. Дж. Коллинз и Дж. Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Стокгольмская школа экономики. СПб, 2004.

3. Дж. Коллинз Дж. Поррас. Построенные навечно. Стокгольмская школа экономики, СПб, 2004.

4. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия - 2050: стратегия инновационного прорыва. - М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.

5. Распоряжение Правительства №38-р от 19 января 2006 г «О программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу»

6. Алексунин В.А., Цзоу Вэй. Исследование концептуальных аспектов маркетинга в Китае. Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №3.

7. К. Клок, Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. СПб, Питер, 2004.

8. Liedtka, J. M. Strategic thinking; can it be taught?, Long Range Planning, 1998. 31, (1), 120-129.

9. М. К. де Врие. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М., Альпина бизнес букс. 2004

10. И. Ансофф. Стратегическое управление. М.,Экономика, 1989

11. Г. Минцберг, Дж.Б.Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. СПб, Питер, 2001

12. Peter M. Senge. The Leaders New Work: Building Learning Organization. Sloan Management Review. Fall. 1990

Размещено на Allbest.ru