Совершенствование организации и управления деятельностью ОАО "Молочный мир"

Постоянная часть социальных трансфертов.

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы.

Переменная часть социальных трансфертов.

Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако, социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, компания помогает быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам.

Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со стороны компании, например, предоставление индивидуального места, непосредственно перед подъездом офиса на парковке или расположение кабинета и т.д.

В заключении хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

4.3 Совершенствование системы стимулирования труда персонала ОАО «Молочный мир»

В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы , которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ОАО «Молочный мир».

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.

1. «Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

На ОАО «Молочный мир» не организованно питание сотрудников. Работники вынуждены приносить еду с собой или покупать ее в ближайших магазинах. Руководству можно было бы предложить рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации, организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые другие).

Так же можно отпускать сотрудникам товар, которым торгует фирма по закупочным ценам.

Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование, фитнесс.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия на ОАО «Молочный мир» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда помнить:

не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;

конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);

мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала - необходимое звено деятельности и святая обязанность HR директора (неважно, делает он это «строго научными методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и т.д.).

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.

5. Разработка инвестиционного предложения по проекту

Под инвестиционным проектом понимается комплекс действий, направленных на достижение определенных целей и предусматривающий осуществление инвестиций, т.е. затрат, увеличивающих стоимость основного и оборотного капитала. Содержательное описание указанного комплекса действий излагается обычно в проектных материалах. Субъекты, перечисленные в проектных материалах как исполнители соответствующих действий, являются участниками проекта. В отличие от других коммерческих и финансовых операций инвестиционные проекты обычно уникальны, неделимы и нетиражируемы.

Эффективность проекта в широком смысле характеризует его соответствие целям и интересам участников. Также этот термин используется в более узком смысле, как синоним экономической (коммерческой или финансовой) эффективности, относящейся только к коммерческим интересам. В любом случае оценка эффективности базируется на связанных с его реализацией денежных потоках (потоках доходов и расходов).

Говорить об эффективности проекта можно только тогда, когда он реализуем, т.е. когда все предусмотренные им действия выполнимы. Для финансовой реализуемости необходимо, чтобы Субъект в момент осуществления затрат располагал необходимыми для этого денежными средствами.

Так как предприятие запустило в 2001 г. линию для расфасовки сливочного масла и для этого были привлечены средства акционеров, собрание акционеров постановило, что с прибыли, полученной в 2002 г. будут выплачены дивиденты акционерам и будут проводиться социальные программы, используемые на предприятии для поддержки сотрудников (бонусы, премии, корпоративные мероприятия). В связи с этим было принято решение не инвестировать финансовые средства в расширение производства, номенклатуры, новых видов продукции на предприятии в ближайшее время.

Заключение

В данном дипломном проекте была проанализирована деятельность ОАО «Молочный мир» по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.

Предприятие является Открытым Акционерным обществом, форма собственности - частная.

Основной деятельностью ОАО «Молочный мир» является торговля продуктами глубокой заморозки: мороженым и сливочным маслом, и производство и торговля фасованным маслом ТМ «Молочный мир».

Предприятие продажу мороженого, сливочного масла и фасованного сливочного масла под торговой маркой «Молочный мир» в России и странах ближнего Зарубежья.

Предприятие имеет технологическую линию по расфасовке сливочного масла. Предприятию были предложены следующие действия по усовершенствованию технологии производства:

увеличение срока реализации продукции;

выпуск новой продукции (легкие и топленные масла).

Производственная структура соответствует безцеховой структуре.

Основным производственным процессом на ОАО «Молочный мир» является торговля. Организация основных технологических процессов - пооперационно-функциональная, что наиболее соответствует торговой организации.

Предприятие имеет кадровую службу, управление персоналом курирует заместитель директора по персоналу. Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Для информационного обеспечения систем управления на предприятии используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «Парус». Эта система работает в интересах всех подразделений предприятия.

Организация занимается инновационной деятельностью. В 2001 г. была введена линия по расфасовке сливочного масла под ТМ «Молочный мир».

Основной задачей ОАО «Молочный мир» является получение прибыли и увеличении рентабельности предприятия. Анализ технико-экономических показателей показывает, что предприятие прибыльно и находится на стадии экономического роста.

Предприятие имеет нормальную устойчивость финансового положения, что не означает отсутствия проблем в деятельности предприятия. Предприятие достаточно обеспечено оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Наличие на балансе предприятия кредиторской задолженности за поставленный товар по контрактам, является основным фактором финансового риска предприятия, это говорит о том, что предприятие выбрало неправильную политику о предоставлении потребительского кредита покупателям.

В качестве мероприятий, способствующих выходу из сложившегося положения, повышению финансовой устойчивости предприятия и поддержке эффективной деятельности рекомендовано:

оптимизация дебиторской задолженности (так как она имела тенденции к увеличению);

отсрочка и (или) рассрочка платежей по кредитам;

сокращение расходов.

Специальная часть дипломного проекта посвящена разработке методов мотивации и стимулированию работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Рекомендованы к рассмотрению другие способы мотивации и стимулирования, такие как «Клуб 100», «360 градусов», питание, медицинское страхование и др.

Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации и управления будет способствовать дальнейшему развитию предприятия и его эффективной работе.

Список использованной литературы

Даянц Л.Г. Лекции по дисциплине «Управление персоналом»

Кушнир М.А. Лекции по дисциплине «Организация труда»

Романова Н.П. - Лекции по дисциплине «Финансовый менеджмент»

Региональный центр ресурсов для открытого и дистанционного образования. (http:\\odl.sstu.samara.ru)

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2000.-283с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. -800с.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000.- 288с.

Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. - М.: ИНФРА-М, 2000.-192 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Юристъ. 1998.

Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. - М.: УЦ «Перспектива». 1997.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1995

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1998.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы - М.: Человек и труд. 1997 №10

Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Дело, 1998

В.В. Травин, В.А. Дятлов Основы кадрового менеджмента - М.: «Дело». 1997

Материалы административно-управленческого портала (www.aup.ru)

Материалы сайта www.dis.ru Издательской группы “Дело и сервис”

Материалы сайта Human Resource Management (www.hrm.ru)

Электронный журнал «Marketingmix» (www.marketingmix.ru)

Журнал «Управление персоналом» - 2002 №1

Размещено на Allbest.ru