Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа на тему:

«Экспертные технологии и принятие решений»

Студент 1 курса магистратуры

Направление: Управление качеством

Масленникова Анна Алексеевна

шифр:61302

Проверил: Часовских В.П

Екатеринбург 2017



Оглавление

• Введение
• 1. Экспертные технологии и принятие решений: теоретический аспект
• 1.1 Понятие «эксперт», «экспертные технологии», этапы принятия решений
• 1.2 Экспертные оценки
• 1.3 Экспертные методы принятия решений
• 2. Экспертные технологии и принятие решений на примере АО «Уралэлектромедь»
• 2.1 Основные сведения об организации
• 2.2 Организационная структура АО «Уралэлектромедь»
• Структура ОАО «Уралэлектромедь»
• 2.3 Технико?экономическая характеристика деятельности ОАО «Уралэлектромедь»
• 2.4 Процесс выбора оптимального управленческого решения на основе экспертных методов
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Экспертные технологии - неотъемлемая составная часть процесса принятия важных управленческих решений.

Профессионально принятое решение основано на правильном представлении ситуации, понимании структуры и комплексного (системного) характера ее составляющих, учете основных факторов и тенденций, определении путей эффективного достижения поставленных целей. Ситуации могут возникать простые и сложные, а решения, как в простых, так и в сложных случаях хотелось бы принимать верные, приводящие к достижению поставленных целей.

Управление и управленческая деятельность являются сегодня объектом пристального внимания и изучения. И это не случайно. От эффективности управления зависит качество и уровень жизни отдельного человека и государства в целом. Решение проблем, возникающих перед руководителем, во многом определяется его умением принимать эффективные управленческие решения, а значит используемыми в его практической деятельности управленческими технологиями.

Многие проблемы государственной важности, включая разработку и оценку федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных проектов, распределения финансовых и других стратегически значимых ресурсов, бизнес-планы любого предприятия, базируются на использовании профессиональных знаний и опыта. Многие важные управленческие решения, определяющие деятельность любой организации, будь то предприятие, инвестиционная компания, банк, учреждение государственного или муниципального подчинения, основываются на экспертной информации.

При подготовке и принятии любого управленческого решения используется экспертная информация, передаваемая посредством управленческих коммуникаций. Источником такой информации являются эксперты в конкретной предметной области. Эксперты в области управления производят обработку и анализ управленческой информации. Поэтому профессиональное владение экспертными технологиями необходимо каждому управленцу. Другие технологии, используемые при управлении, играют лишь вспомогательную роль. Экспертные технологии - неотъемлемая составная часть процесса подготовки и принятия важных управленческих решений.

Профессионально принятое решение основано на адекватном представлении управленческой ситуации, понимании структуры и комплексного (системного) характера ее составляющих, учете основных факторов и тенденций, влияющих на ее развитие, определении путей эффективного достижения поставленных целей.

Управленческие ситуации могут возникать простые и сложные, а решения, как в простых, так и в сложных случаях хотелось бы принимать эффективные, приводящие к достижению поставленных целей.

Следует отметить, что для нашего времени характерна возросшая технологическая сложность процесса управления. С одной стороны, это объясняется возросшей сложностью объектов управления, с другой стороны, необходимостью учитывать объективные тенденции развития управленческой ситуации, а также ожидаемые решения лиц, способных оказать влияние на ее развитие. Необходимо принимать во внимание резко возросший в последние годы уровень конкурентной борьбы за рынки сбыта, а также уровень интеллектуальной составляющей, как в сфере производства, так и в сфере управления. Новые возможности открываются с появлением компьютерных технологий поддержки процесса принятия управленческих решений.

Все это предъявляет дополнительные требования к интеллектуальной составляющей процесса управления. А, значит, делает более востребованными профессиональные знания и опыт специалистов - экспертов, как непосредственно обеспечивающих деятельность объекта управления, так и призванных обеспечить эффективное управление им.

Владение современными технологиями управления требует наличия у лица, принимающего решения (ЛПР), необходимых опыта, знаний, умения, навыков, иными словами, профессионализма в области управленческой деятельности. Отсутствие такого профессионализма нередко приводит к дорогостоящим ошибкам и потерям.

Простые ситуации, в которых ЛПР обладает достаточным опытом принятия решения и достаточной информацией, в реальной практике управления, как правило, не вызывают затруднений.

Однако более сложные управленческие ситуации, развитие которых важно для ЛПР, требуют дополнительного внимания. ЛПР может не обладать всей совокупностью необходимой информации. Причем это скорее типичный случай, чем исключение в сложных управленческих ситуациях. Принятие же важного решения при отсутствии необходимой информации и четкого понимания тенденций развития ситуации содержит значительный элемент риска.

Снижение риска принятия ошибочного решения может быть в значительной степени достигнуто за счет использования экспертных технологий. Их описание, анализ, корректное применение при принятии решений и является основным содержанием курсового проекта.

Вопросам исследования сущности и содержания управленческих решений и экспертных технологий посвятили свои работы В.В. Глущенко, И.И. Глущенко, Л.Г. Евланов, И.Д. Ладанов, Б.Г. Литвак, Я.Р. Рельян, Ю.В. Сидельников и др. Рассмотрению проблем принятия управленческих решений уделили внимание А.С. Алексеев, К.А. Багриновский, Н.Л. Карданская, А.А. Козырев, М.А. Королев, Е.Ю. Хрусталев, Л.П. Яновский.

Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений в организации, предметом - экспертные технологии в процессе разработки решений.

Целью работы является изучение назначений экспертных технологий в процессе принятия решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-дать определения понятия «эксперт»;

-изучить назначение экспертных технологий используемые в процессе управления;

-рассмотреть экспертные технологии в процессе разработки решений на примере АО «Уралэлектромедь» .

экспертный решение управленческий



1. Экспертные технологии и принятие решений: теоретический аспект

1.1 Понятие «эксперт», «экспертные технологии», этапы принятия решений

Экспертные технологии являются, по существу, основными технологиями, реально используемыми в процессе управления. Действительно, ведь управление - это процесс организации деятельности объекта управления субъектом управления для достижения поставленных целей.

Во-первых, ЛПР, являющийся субъектом управления, сам, как правило, является профессиональным управленцем. А это означает, что он является экспертом в области управления, особенно в той конкретной области, с которой его профессиональная деятельность связана.

Экспертные технологии - технологии получения, обработки и анализа экспертной информации.

Ю.В. Сидельников [11] - один из наиболее известных специалистов в области экспертного оценивания экспертом называет человека, являющегося специалистом и (или) имеющего практический опыт, который:

-имеет и дает объективные и полные сведения об особенностях и свойствах внешнего объекта и (или) рекомендации относительно предпочтительных (лучших) вариантов управляющих решений, касающихся данного объекта;

-обладает правами, обязанностями и ответственностью за свое экспертное заключение, которые определены нормативными документами;

-включен в процесс принятия решений, выполняя специальную ролевую функцию, и поставлен перед задачей их научного обоснования;

-высказывает суждения по вопросу из области его специальных знаний и (или) практического опыта, поставленному перед ним некоторым лицом, независимо от внешних влияний и собственной выгоды.

Таким образом, согласно приведенному выше определению, эксперт - это, прежде всего, специалист, обладающий опытом и необходимыми знаниями в области его профессиональной деятельности, который включен в процесс принятия решений. Он высказывает суждения по поставленному перед ним вопросу, обладает правами, обязанностями и принимает на себя ответственность за сделанные им экспертные заключения.

Говоря об экспертных технологиях управления, мы будем использовать следующее определение понятия «эксперт»:

Эксперт - это специалист в конкретной предметной области или в области управления,

-обладающий в ней необходимыми знаниями и опытом,

-способный анализировать вновь поступившую информацию,

-способный дать оценку объекту экспертизы в пределах своей компетенции,

-владеющий используемыми в ней технологиями, способный оценить возможность их применения в конкретной управленческой ситуации и дать соответствующие рекомендации и заключения

-несущий ответственность за сделанные им заключения и рекомендации.

Экспертные технологии при принятии решений используются как для непосредственного решения проблем организации и проведения экспертиз, так и для обеспечения процедур принятия решений, которые мы обсудим ниже.

1. Определение целей

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных управленческих ситуаций разработаны и используются методы формирования деревьев целей, позволяющие определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Большое значение имеет определение приоритетности целей и механизмов их достижения. Это одна из основных технологий, используемых в реальной управленческой практике.

Разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения экспертов могут различаться.

2. Экспертный прогноз

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации рассматриваемых альтернативных вариантов решений.

Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы прогнозирования далеко не всегда могут быть применены. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической или иной информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу, как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными представляются возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

3. Сценарии ожидаемого развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Разработка сценариев развития ситуации при принятии управленческих решений производится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания.

Одной из основных задач при разработке сценария, а также при использовании методов ситуационного анализа, является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

4. Генерирование альтернативных вариантов

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Промежуточным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме.

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли решение наилучшим?». Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть перечислен вместе с оценкой вероятности того» что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на такие вопросы по каждой альтернативе: 1. Будет ли альтернатива эффективная? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решения проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попробовать минимизировать риск возникновения дополнительных проблем. 2. Может ли эта альтернатива быть осуществленная? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена. 3. Какие организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать о мнении рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации [2, с.69]. Окончательный выбор лучшей альтернативы. На основе полученных данных, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки (если есть реальная возможность ее осуществить), любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Выбор альтернативы предусматривает ее осуществление, то есть внедрение решения в действие.

5. Определение рейтингов

В последнее время большую популярность приобрели расчеты рейтингов. Рейтинги позволяют определить сравнительную надежность банков, страховых компаний, качество различного вида услуг, сравнительную влиятельность политиков, сравнительную силу спортсменов, популярность певцов и т.д.

Поскольку, как правило, используемые для расчета рейтингов методы относятся к той или иной категории методов многокритериального оценивания, здесь можно говорить лишь об их специфических особенностях, характерных для расчета рейтингов.

6. Оценочные системы

Оценочная система формируется при проведении индивидуальных и коллективных сравнительных оценок объектов экспертизы, для оценки степени достижения цели, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

В состав оценочной системы входят:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- шкалы, с использованием которых производится оценка по каждому из критериев;

- принципы выбора (решающие правила), по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Большое внимание в оценочных системах уделяется оценке сравнительной важности критериев. При расчете рейтингов также используется, как правило, одна из специально разработанных оценочных систем.

7. Принятие коллективных решений

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса управления. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений. В ряде случаев полезен дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласование противоположных точек зрения, поиск компромисса и т.д. Еще одним важным отличием обсуждаемых процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

1.2 Экспертные оценки

Экспертные оценки - это суждения высококвалифицированных специалистов-профессионалов, высказанные в виде содержательной, качественной или количественной оценки объекта, предназначенные для использования при принятии решений.

Экспертизы бывают индивидуальные и коллективные, однотуровые и многотуровые, с обменом информацией между экспертами и без, анонимные и открытые. Многообразие областей применения делает достаточно многообразным и гибким используемый на практике аппарат экспертного оценивания. Однако опыт показывает, что при реальном использовании экспертных оценок далеко не всегда можно уложиться в одну из широко известных и применяемых схем.

Возникающие на практике задачи нередко оказываются сложнее традиционных подходов. Настоящая же цель применения технологий экспертного оценивания - принятие эффективного решения, а не обязательное использование традиционных схем. Поэтому специалистам - технологам, проводящим экспертизы, важно творчески подходить к их организации и проведению для того, чтобы решать основную задачу - обеспечить адекватную оценку объекта экспертизы, выработать реализуемые и приводящие к цели альтернативные варианты решений, а среди них выбрать самый эффективный и надежный.

Однако творческий подход предполагает профессиональное знание специалистом принципов организации и проведения экспертиз, методов получения, анализа и обработки экспертной информации, анализа результатов экспертизы. Отсутствие профессионального владения технологиями экспертного оценивания чревато грубыми ошибками и получением неадекватных оценок, а, в конечном итоге, принятием нереализуемых и неэффективных решений. Примеры типичных ошибок при организации и проведении экспертиз будут приведены далее.

Основная цель организации и проведения экспертиз - повысить профессиональный уровень принимаемых решений за счет использования специально разработанных и проверенных на практике технологий экспертного оценивания.

Экспертные оценки являются информацией для ЛПР, необходимой при принятии взвешенных обоснованных решений, преимущественно, в сложных, нестандартных ситуациях принятия решений, а также при принятии важных управленческих решений.

Это в полной мере относится к процессу управления в самых различных сферах практической деятельности.

Для того, чтобы получаемая экспертная информация была качественной, необходимо выполнение следующих условий:

- наличие экспертной комиссии, состоящей из специалистов, профессионально знакомых с объектом экспертизы, и имеющих опыт экспертной работы;

- наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации;

- получение достоверной экспертной информации;

- корректная обработка и анализ экспертной информации.

1.3 Экспертные методы принятия решений

В последнее время всё большее развитие получает экспертное прогнозирование. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности. Они относятся к субъективным методам. В данном случае «субъективное» не является синонимом неправильного или неэффективного.

Существуют следующие основные направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений, метод Дельфи, метод Дерева решений, метод «мнения жюри» и пр.

Метод простого ранжирования. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Анонимность экспертов является обязательной для избегания группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов [1, с.109].

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости).

Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь

целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1, 0,1 -- в сумме это составляет 1;

- для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 10), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 7).

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма

и определяет лучшее решение.

В состав метода последовательных сравнений входят следующие операции: составляется перечень признаков решений, которые фиксируются в таблице в порядке убывания их значимости. Там же записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, исходя из максимума ? 5 баллов. Затем по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. И на завершающем этапе производится сортировка полученных значений и определяется предпочтительный вариант решения.

Согласно методу парных сравнений решение принимается путем парного анализа имеющихся альтернатив и их дальнейшей статистической обработки.

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них:

Метод «мнение жюри» заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», или мозговая атака. Это процесс генерирования идей с рассмотрением всех возможных альтернатив с критической точки зрения. Существенным его недостатком является отсутствие анонимности, что часто провоцирует сведение дискуссии к полемике наиболее авторитетных экспертов [12, с.105].

Метод номинальной группы основан на принципе ограничения до определённого предела межличностных коммуникаций. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо, т.е. каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которые в ходе совместного обсуждения проясняются и оцениваются. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом [12, с. 107].

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Затем каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему. Процедура обычно повторяется 3 или 4 раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Личные встречи и обсуждения участников исключены.

Этот метод особенно эффективен для технологических прогнозов, поскольку точных данных для предсказания прорывов в технологической сфере никогда нет [12, с. 110].

Коллективный метод обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры ? коллективного принятия решений.

Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива, как в принятии, так и внедрения решения в жизнь. Не следует забывать и о тех, кого Ваше решение может касаться побочно, с ними нужно проконсультироваться и учесть их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. При разработке и принятии решения лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничения демократии.

На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздки и поглощают много время, единоличное их решать проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем неоспоримые. Решение, принятое коллегиально, демократическое и выражает мнение всех. Решение, принятое всеми, налагает коллективную ответственность за его выполнение. Совместимое принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфере.

Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, то есть если управляющий низшего уровня принимает участие в решениях более высокого, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет ответственно повлиять на решение так, чтобы они стали более приемлемыми для выполнения.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, собрания, работа в комиссии и тому подобное. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений ? "мозговой штурм" или "мозговая атака"[12, с. 100].

Если необходимо решить сложную проблему, то собираются люди, которые предлагают свои решения этой проблемы. Основное условие мозговой атаки" ? это создание обстоятельств, благоприятных для свободной генерации идей. Чтобы этого добиться, запрещают отбрасывать или критиковать идею, какой фантастической она бы не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Общим требованием для всех групповых дискуссий является наличие у участников следующих качеств: умение работать в команде, устойчивость к мнению большинства, способность не поддаваться на «магию» авторитета.

Итак, мы убедились, что науке управления известно огромное множество самых разных моделей и методов принятия управленческих решений, однако, чтобы эффективно применять их на практике, добиваясь поставленных целей, менеджеру необходимо научиться успешно совмещать их со своей интуицией, накопленным опытом и приобретёнными в ходе усердной многолетней работы навыками [1, с.99].

Количественные методы принятия решений, В их основе лежит научно?практический подход, который предлагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компютерной техники) большого количества информации [8, с.65].

Матрица оценки последствий реализации решения принадлежит к простым, но наглядным методам выбора лучшего варианта решения. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу заносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность рассчитывается умножением вероятности наступления события на ее значение в составе всех возможных событий, которые состоятся в результате реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при ее составлении могут быть допущены ошибки в оценке важности события или вероятности ее наступления.

Методы теории игр. Теория игр рассматривает задачи, типичные для военного дела, конкурентной борьбы и других. Суть игрового принятия решения заключается в том, чтобы учесть возможные действия сторон, которые принимают участие в ситуации (конфликте). Под конфликтом понимают какое? нибудь несоответствие интересов сторон. На выбор решения влияют: возможный вариант действий соперника, количественный результат, к которому приведет определенная совокупность ходов. Стратегию, которая приведет к наивысшему выигрышу в игре с учетом возможных действий соперника, принимают как решение [4, с.97]. В состав метода последовательных сравнений входят следующие операции: составляется перечень признаков решений, которые фиксируются в таблице в порядке убывания их значимости. Там же записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, исходя из максимума - 5 баллов. Затем по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. И на завершающем этапе производится сортировка полученных значений и определяется предпочтительный вариант решения. Согласно методу парных сравнений, решение принимается путем парного анализа имеющихся альтернатив и их дальнейшей статистической обработки [6, с.43].

Дерево решений -- еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений являет собой схематичное представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения также является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений можно построить и под сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения [12, с.10; 5, с.140].



2. Экспертные технологии и принятие решений на примере АО «Уралэлектромедь»

2.1 Основные сведения об организации

АО “Уралэлектромедь” с 1999 года является головным предприятием Уральской горно-металлургической компании. В настоящее время здесь работают более 8 тысяч человек на 3 площадках:

· Основная производственная площадка, г. Верхняя Пышма

· “Производство полиметаллов”, г. Кировград

· “Производство сплавов цветных металлов”, пос. Верх-Нейвинский.

Предприятие осуществляет весь производственный цикл: от переработки черновой меди и лома до выпуска продуктов из меди, что для России является уникальным комплексом. АО “Уралэлектромедь” производит высококачественную катодную медь, соответствующую марке М00К по российскому ГОСТу и марке Cu-Cath-1 по европейскому стандарту EN 1978:1998, реализуемую под брендом UMMC, зарегистрированным на Лондонской Бирже Металлов.

Предприятие включено в список производителей драгметаллов LMBA “Good Delivery” по серебру и золоту.

К основным видам деятельности предприятия относятся:

· производство черновой меди

· производство катодов медных

· производство медного электролитического порошка и изделий из него

· получение медного купороса и никеля сернокислого

· производство золота и серебра в слитках, концентрат металлов платиновой группы, селена, теллура

· производство сплавов на свинцовой основе

· оказание услуг по горячему цинкованию металлоконструкций

Предприятие поставляет свою продукцию покупателям в 50 субъектах Российской Федерации, а также на экспорт.

Юридический адрес: 624091, Россия, Свердловская область, г. Верхняя Пышма, проспект Успенский, д. 1

2.2 Организационная структура АО «Уралэлектромедь»

Структурой управления АО «Уралэлектромедь» стала именно линейно?функциональная структура. Об этом свидетельствуют связи подчинения звеньев производства между собой, а так же их подчинение вышестоящему руководству.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для решения поставленных задач.

Как показано на рис 1, на сегодня организационная структура ОАО ««Уралэлектромедь» включает в себя 22 подразделения, в том числе 15 производственных отделов, а это ни много, ни мало 70% от численности всего работающего персонала и 7 вспомогательных и административных отделов, которые находятся в линейном и функциональном подчинении у вышестоящего руководства соответственно.

Такое деление не случайно и обусловлено спецификой выполняемых работ. Производственные отделы реализуют непосредственное исполнение заказов и осуществляют полный цикл проектирования, т.е. осуществляют в организации основную работу, а функциональные ? отслеживают деятельность непосредственно самой организации. Две разных ветви подчинения, они существуют параллельно друг с другом и никогда между собой не взаимодействуют на всем процессе производства.

Структура ОАО «Уралэлектромедь»

Рис. 1. Схема организационной структуры «Уралэлектромедь»

2.3 Технико?экономическая характеристика деятельности ОАО «Уралэлектромедь»

Для оценки деятельности организации ежегодно проводится анализ

данных, поступивших от всех источников информации.

На основании информации по результатам мониторинга и других соответствующих источников собираются и анализируются данные по объемам производства, выявляются наиболее активные заказчики ПИР (проектно изыскательских работ).

По состоянию на 07.12.2016 г. года на предстоящий 2017 год в АО «Уралэлектромедь» уже заключено 36 договоров подряда на выполнение проектно? изыскательских работ (ПИР) на общую сумму 173 717 млн. рублей, из них:

действующие (находящиеся в работе) - 30 договоров на сумму 103,680 млн. рублей;

приостановленные ? 6 договора на сумму 70,037 млн. рублей.

Кроме того, в настоящее время на подписании в различных компаниях находятся 52 договор на общую сумму 149,579 млн. рублей. [12]

Таким образом ожидаемая прибыль в 2017 году составит 323,296 мнл.руб.

Активно продолжается работа в направлении проектирования объектов гражданского строительства (жилые дома, школы, детские сады и т.п.) с Администрациями области и города.

Следует отметить так же, что все годы своей работы АО получало большую прибыль, и руководство никогда не прибегало к сторонним займам при помощи кредитов.

АО «Уралэлектромедь» осуществляет реализацию одного из крупнейших инвестиционных проектов реконструкции медерафинировочных мощностей предприятия. В рамках этой работы в феврале 2012 года запущена первая очередь нового цеха электролиза меди мощностью 150 тыс. т катодной меди в год. В результате строительства трех очередей нового цеха электролиза меди УГМК в 2018 году сможет выйти на объем производства в 450-500 тыс. т. катодной меди. Планируется, что первая и вторая очереди нового цеха будут по 150 тыс. т каждая, третья - в зависимости от конъюнктуры и сырьевого баланса - будет рассчитана на 150-200 тыс. т.

Капитальные вложения АО «Уралэлектромедь» отражены в таблице 1.

Таблица 1. Капитальные вложения АО «Уралэлектромедь»

№ п.п.	Наименование	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
1	Капитальное строительство	1 006	2 479	3 954	1 920	2 073	2 010	1 626
2	Приобретение оборудования не входящего в сметы строительства	237	571	1 047	575	567	509	592
3	Прочее	4	47	430	328	183	177	151
	ВСЕГО	1 247	3 098	5 431	2 822	2 823	2 696	2 368

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности АО "Уралэлектромедь" отражены в таблице 2.

Таблица 2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности АО "Уралэлектромедь"

№п.п	Наименование	Ед.изм.	2009г.	2010г.	2011г	2012г	2013г	2014г	2015 г.
1	Производство продукции в натуральном выражении: Филиал «Производство полиметаллов" - медь черновая ОАО «Уралэлектромедь» (товарный выпуск) -медь рафинированная, в т.ч. Порошок медный -купорос медный -никель сернокислый -селен -теллур - работы по цинкованию изделий	тн тн тн тн тн кг кг тн	65958 330129 3 913 23909 1025 90900 31232 30400	75165 369043 6 112 25092 1107 110304 31881 30704	75153 379281 6 284 28193 1029 126478 36516 38212	70191 387953 6 285 28227 954 114615 30385 33004	67693 378673 6 737 28443 941 114163 31025 28237	674330 385130 6684 30861 918 130811 32535 23252	62339 382180 5196 36211 954 143317 33552 37473
2	Реализация готовой продукции, работ, услуг	млн.руб.	19 487	20 041	23 749	22 566	21 322	20 138	26 052
3	Чистая прибыль	млн.руб.	1 675	4 912	5 604	3 791	-150	-105	2 843
4	Среднесписочная численность персонала с учетом внешних совместителей	чел.	9 032	8 551	8 185	8 069	7 741	7 652	7 623
5	Средняя заработная плата	руб.	21 183	25 013	28 695	32 104	33 666	35 552	42 454
6	Капитальные вложения (освоение)	млн.руб.	1 247	3 098	5 431	2 822	2 823	2 696	2 368
7	Содержание объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия (убытки)	млн.руб.	70	88	88	87	145	248	243
8	Начислено налогов в бюджет и платежей во внебюджетные фонды*	млн.руб.	1 546	2 838	3 387	2 579	2 239	2 071	3 234
2	Реализация готовой продукции, работ, услуг	млн.руб.	19 487	20 041	23 749	22 566	21 322	20 138	26 052

Выполняются все текущие платежи в бюджет, происходит постоянное увеличение заработной платы, выплачиваются дивиденды владельцам акций АО. Отдельным пунктом следует отметить предоставление внеочередных оплачиваемых отпусков, сотрудникам проходящим обучение в высших профессиональных заведениях.

С начала 2009 г. экономические показатели деятельности института выросли и стабилизировались, по сравнению с предшествующим периодом, общий объем заказов приближен к показателям докризисного периода в 2008г. и составляет 323,9 млн.руб.

Как известно, для развития любого предприятия и неотъемлемым фактором его процветания является рост. Будучи практически монополистической организацией в своем регионе, АО «Уралэлектромедь» исполняет 98 % от всего объема заказов в отрасли.

Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

Так, советом директоров в АО «Уралэлектромедь» в количестве восьми человек было организовано собрание акционеров и собственников.

На повестке дня обсуждение результатов анализа характеристики деятельности ОАО «Уралэлектромедь», который показал, что дальнейшее развитие крупнейшего в области предприятия ограничено количеством потенциальных заказчиков и будет стабильно оставаться на прежнем уровне, так как организация, являясь монополистом, уже имеет максимальный объем заказов в своем регионе. Показатели рентабельности организации так же станут изменяться и расти медленно до тех пор, пока не будет найден выход из сложившейся проблемной ситуации.Так, проблемной ситуацией для руководства АО на данном этапе развития предприятия является, принятие управленческого решения по вопросу привлечения дополнительных источников финансирования для перспективного роста и развития АО «Уралэлектромедь» на межрегиональном и международном рынках.

Таблица 3. Анализ основных показателей деятельности ОАО «Уралэлектрмедь»

Наименование показателя	2014 г.	2015г.	Абсолютне отклоне? ние показателя (+ ?)	Темп роста, % (+?)
	План	Факт	отн.откл. пок.(ф?п)	План	Факт.	отн.откл. пок.(ф?п)	План	Факт.	План	Факт.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Объем выпущенной продукции (млн.руб.)	280.0	287.3	7.3	320.0	367.9	47.9	80.6	40.0	14.3	28.1
Общее число заявок на выполнение ПИР (шт.)	200.0	210.0	10.0	300.0	317.0	17.0	107.0	100.0	50.0	51.0
Численность персонала. чел	317	317	0.0	352	351	?1.0	34.0	35.0	11.0	10.7
Среднемесячная оплата труда одного работающего (тыс. руб.)	25.1	25.3	0.2	33.4	35.5	2.1	8.3	10.2	33.1	40.3

Наименование показателя	2015г.	2016г.	Абсолютне отклонение показателя (+ ?)	Темп роста, % (+?)	Темп прироста показател. %
	План	Факт.	отн.откл. пок.(ф?п)	План	Факт.	отн.откл. пок.(ф?п)	План	Факт.	План	Факт.	План	Факт.
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23
Объем выпущенной продукции (млн.руб.)	320.0	367.9	47.9	300.0	315.0	15.0	?52.9	?20.0	?6.3	?14.4	20.0	27.7
Общее число заявок на выполнение ПИР (шт.)	300.0	317.0	17.0	260.0	228.0	?32.0	?89.0	?40.0	?13.3	?28.1	60.0	18.0
Численность персонала. чел	352	351	?1.0	343	346	3.0	?5.0	?9.0	?2.6	?1.4	26.0	29.0
Среднемесячная оплата труда одного работающего (тыс. руб.)	33.4	35.5	2.1	46.2	34.2	?12.0	12.8	?1.3	38.3	?3.7	21.1	8.9

2.3 Процесс выбора оптимального управленческого решения на основе экспертных методов

В ходе анализа характеристики деятельности ОАО «Уралэлектромедь» была сформулирована проблемная ситуация, требующая своевременного принятия соответственного управленческого решения. Именно на первом этапе, происходит ее выявление и анализ (см. выше).

Этап 2. Формирование целей

В ходе совещания руководство определяет главную цель, которая позволит достойно выйти из сложившихся обстоятельств. Намечена перспективная цель о завоевании своей доли рынка в области проектирования промышленных предприятий и объектов гражданского строительства на межрегиональной и международной арене. Способом достижения цели будет организация деятельности трех филиалов АО «Уралэлектромедь» в центральных городах регионов, где имеется спрос на выпускаемую продукцию.

Невозможно составить достойную конкуренцию оппонентам и достигнуть собственных целей без дополнительного финансирования. Капиталовложения неизбежны и необходимы в первую очередь для решения следующих задач:

- открытие трех филиалов АО «Уралэлектромедь» в центральных городах регионов;

- аренда с правом выкупа в собственность зданий для развития деятельности филиалов;

? рекламы деятельности института и его филиалов;

? дооборудования и современного переоборудования спецтехники;

? расширения возможностей рабочих компьютеров;

? найма или временного привлечения, при возникновении необходимости, дополнительного высококвалифицированного персонала;

? повышения квалификации сотрудников института;

- дополнительного обучения (переобучения) сотрудников и руководящего состава.

Окончательные подсчеты (см. табл. 4) показали, что на реализацию намеченных целей необходимо 198 млн. руб. Планируемый срок окупаемости капитальных вложений с учетом того, что чистая прибыль института в год составляет 315 млн. руб. составляет 12 мес.

Таблица 4. Расчеты на организацию деятельности одного филиала со штатом сотрудников 70 чел

Планируемые вложения по наиболее затратным направлениям	Затраченная сумма, млн.руб
Здание 500м2	17.5
Оплата труда рабочих, 12 мес	30.0
Приобретение компьютеров, 70шт.	2.5
Служебные машины, 3 шт	3.0
Буровая установка, 1 шт.	2.0
Гараж	1.0
Прочие расходы	10.0
ИТОГО	66.0

Этап 3,4.

В качестве экспертов для поиска решения из сложившейся ситуации в разное время будут приглашены три группы компетентных лиц в количестве от 4 до 15 чел. в каждой. Привлечение именно трех, а не одной группы экспертов объясняется тем, что руководство стремится свести к минимуму субъективный фактор влияния на ситуацию. Таким образом, проблема поиска оптимального решения будет осуществляться в три стадии, тремя разными методами поиска решения при помощи экспертов.

Стадия 1. Выявление полного перечня альтернатив. Задача первой группы экспертов методом «мозговой атаки» предложить максимум альтернативных решений по факту привлечения дополнительных источников финансирования. Основная цель - предложение максимального количества идей. На выступление каждого участника выделяется 1-2 мин. времени, запрещаются споры, критика, оценка того, что говорится, общее время работы не более 1 часа.

Так, за все время работы, от участников заседания прозвучали следующие предложения в качестве альтернативных решений по факту привлечения дополнительных источников финансирования, табл. 2.3:

Таблица 5. Полный перечень альтернативных решений проблемной ситуации

№№ предл-ния	Суть предложения
1	Вообще не привлекать никаких источников, остановиться на прежнем уровне развития
2	Банковский кредит
3	Сокращение внутренних издержек
4	Выступить к аналогичной организации в своем регионе с предложением об интеграции и совместном софинансировании деятельности
5	выступить к аналогичной организации в смежном регионе с предложением об интеграции и совместном софинансировании деятельности
6	дополнительная эмиссия акций
7	временное снижение уровня заработной платы всех работников (с учетом филиалов) до 25% работникам сроком на 36 мес. (за счет чего высвободится достаточное количество необходимых денежных средств). В качестве компенсации сотрудникам предлагается стать акционером общества и, впоследствии, получать дивиденды.
8	Заключение соглашения с основными Заказчиками проектно-изыскательских работ о досрочной годовой оплате по договорам, заключенным на предстоящий год (подобная практика ранее имела место быть).

Стадия 2. Выбор допустимых альтернатив.

Суть работы второй группы экспертов заключается в сведении к минимуму количества идей и выбор из всего перечня решений предложенных группой экспертов №1 наиболее качественных, приемлемых и эффективных. При анализе следует учитывать, что на окончательный выбор эксперта должны влиять существующие ограничения, без учета которых, нельзя учесть рисков для предприятия:

- текучесть кадров;

- перспективный рост;

- соблюдение законодательства;

- объем заказов на прежнем уровне.

Примечание. По мнению автора при выборе оптимального решения экспертам следует взять в расчет, что:

- предложение №1 не удовлетворяет целей организации;

- предложение №4 не может быть применено на практике, т.к. выступить к подобной организации в своем регионе с предложением об интеграции и совместном софинансировании деятельности АО «Уралэлектромедь» с экономической точки зрения не представляется выгодным;

- предложение №5. Выступить к аналогичной организации в смежном регионе с идеей об интеграции и совместном софинансировании деятельности представляется не целесообразным.

На второй стадии процесса отбора оптимального решения экспертами будет использован метод задания весовых коэффициентов, см. табл. 2.4. Участвуют восемь человек. Каждому эксперту выдают бланк с перечисленными критериями и полный перечень альтернативных решений.

Согласно условию сумма всех коэффициентов, присвоенных экспертом, должна быть равна целому числу 2. Голосование осуществляется тайно, что усиливает объективность подходов к определению приоритетов.

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому

решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение.

В итоге имеется три альтернативных решения, которые получили максимум баллов и удовлетворяют всем ограничениям.

Стадия 3. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

На данной стадии экспертам предстоит проанализировать полученные решения с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, экономичности и целесообразности, свести к минимуму возможность возникновения рискованных ситуаций.

Таблица 6. Оценки решений по показателям критериев

Экс-перт №…	Порядковый номер решения из табл.2.3
		1	2	3	4	5	6	7	8
1	Время на реализацию	0,3	0,6	0,4	0,2	0,2	0,1	0,1	0,1
2	Мин.финансовые затраты	0,2	0,2	0,3	0,2	0,1	0,2	0,2	0,6
3	Законность	0,1	0,4	0,4	0,1	0,1	0,2	0,1	0,6
4	Качество решения	0,0	0,5	0,5	0,2	0,1	0,1	0,0	0,6
5	Эффективность	0,0	0,5	0,5	0,1	0,1	0,2	0,0	0,6
6	Соответствие целям организации	0,0<...

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Экспертные технологии и принятие решений" скачать

Подобные документы

• Технологии выработки и принятия управленческих решений

  Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012
  

• Активизирующие методы принятия решений

  Основные методы принятия решений. Применение активизирующих методов принятия решений в компании на примере "Менсей". Методы мозгового штурма, конференции идей, вопросов и ответов. Процесс разработки и принятия управленческих решений и их эффективность.
  
  курсовая работа [2,0 M], добавлен 24.12.2014
  

• Принятие и реализация управленческих решений

  Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
  
  курсовая работа [134,6 K], добавлен 25.03.2009
  

• Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО "Беста"

  Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".
  
  дипломная работа [965,5 K], добавлен 26.11.2012
  

• Классификация управленческих решений

  Параметры качества управленческого решения, факторы его научной обоснованности. Процедуры и этапы разработки управленческих решений. Характеристика методов: аналитические, статистические, математические, экспертные, эвристические, дерево решений.
  
  контрольная работа [42,9 K], добавлен 05.01.2011
  

• Организационный механизм принятия управленческих решений

  Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
  
  дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006
  

• Принятие решений в менеджменте

  Понятие, классификация, модели, цели принятия управленческих решений. Характеристика и цели этапов процесса принятия решений, влияющие факторы, критерии выбора лучшего решения. Особенности управления и процесса принятия решений в российских организациях.
  
  реферат [39,1 K], добавлен 12.03.2009
  

• Организационная структура управления

  Структуризация методов систем управления, использование знаний и интуиции специалистов. Использование методов математического программирования при принятии управленческих решений. Критерии принятия решений в условиях неопределенности и экспертные оценки.
  
  курсовая работа [44,5 K], добавлен 03.06.2012
  

• Принятие управленческий решений

  Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений, используемые методы и приемы. Требования, предъявляемые к технологии менеджмента. Особенности принятия решений с помощью математических методов, оценка их эффективности и сферы применения.
  
  реферат [198,5 K], добавлен 26.05.2012
  

• Принятие управленческих решений

  Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.
  
  курсовая работа [188,2 K], добавлен 17.05.2009
  

• Процессы принятия решений в организации

  Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
  
  контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010
  

• Принятие управленческих решений

  Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.
  
  презентация [302,5 K], добавлен 12.11.2014
  

• Метод Дельфи

  Усовершенствование методик группового принятия решений. Содержание метода экспертных оценок Дельфи. Работа с экспертными оценками, их статистическая обработка. Экспертные оценки вероятности события, их расхождение. Характер взаимодействия экспертов.
  
  курсовая работа [238,6 K], добавлен 21.01.2015
  

• Анализ условий и факторов качества управленческих решений

  Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
  
  курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011
  

• Методы принятия управленческих решений

  Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Методология и процесс принятия решения в организации. Анализ и формальные процедуры методики принятия управленческих решений в ТК "Петрович". Общая характеристика организации и анализ целей.
  
  курсовая работа [481,9 K], добавлен 13.02.2012
  

• Принятие решений в организации

  Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.
  
  курсовая работа [61,6 K], добавлен 22.03.2011
  

• Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

  Виды управленческих решений. Технологии принятия решения в условиях неопрделенности. Характеристика предприятия и выявление проблем, подлежащих решению. Оценка альтернативных решений выявленных проблем. Разработка плана реализации управленческого решения.
  
  контрольная работа [92,4 K], добавлен 18.03.2013
  

• Методы принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
  
  курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003
  

• Использование количественных методов анализа для принятия управленческих решений

  Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
  
  курсовая работа [38,6 K], добавлен 23.06.2010
  

• Принятие управленческих решений в различных сферах деятельности предприятия

  Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
  
  реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010
  

Другие документы, подобные "Экспертные технологии и принятие решений"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам