Роль культуры управления в успешной деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Успешная деятельность организации подразумевает реализацию путей повышения ценностной значимости предприятия за счет осуществления бизнес-процессов в сфере маркетинга и экономической безопасности предпринимательской деятельности. Одним из факторов осуществления такой деятельности являются организационная и деловая культура -- две составные части культуры управления организациями предпринимательского типа. Позитивное влияние на успешную предпринимательскую деятельность оказывает «эффективная культура управления», которая обязательно должна быть сильной и гибкой (см. рис. 1).

Рис. 1. Отличительные черты эффективной культуры управления организациями в сфере международного бизнеса

По мнению Т. Питерса и Р. Ватермана для 62 процветающих наиболее успешных компаний характерны следующие черты эффективной культуры управления:

- заметная склонность к действию в сфере предпринимательской деятельности, а не к обзорам, отчетам и длительным заседаниям;

- ориентированность на заказчика, стремление качественно удовлетворить его потребности;

- важность самостоятельности и предприимчивости, вместо того, чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем;

- «производительность через людей» -- лозунг, подчеркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива, поэтому в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчиненных;

- деловой и профессиональный подход к решению задач, когда руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчиненных; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;

- деятельность в своей знакомой области и отказ от диверсификации в неизученные сферы;

- простая структура и нераздутый штат: принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;

- сочетание централизации и децентрализации в управлении, поэтому в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, а работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.

Эффективная культура, как правило, поддерживается и разделяется почти всеми членами успешно действующих организаций. В них низкая текучесть кадров и минимально возможная величина формальных правил и рекомендаций для управления поведением работников. Последние при этом являются неотъемлемой частью сознания этих работников, усвоивших позитивную связь культуры с деловым успехом (организационным и личностным). Однако, следует подчеркнуть, что сильная культура иногда может быть «тормозом» делового успеха. Это связано с тем, что она закреплена в сознании руководителей и подчиненных им работников (см. рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь делового успеха и культуры управления организации: 1 -- при сильной культуре управления, 2 -- при эффективной культуре управления (не только сильной, но и гибкой)

Поэтому при необходимости осуществления технологических и организационных изменений необходима гибкая культура управления, ориентированная на эти изменения. Некоторые авторы указывают на следующие «благоприятные условия», позволяющие в относительно короткие сроки, менять культуру управления (см. рис. 3).

Рис. 3. Благоприятные условия изменения культуры управления: ДК -- финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента

Для успешно действующих организаций в сфере международного бизнеса, характерен высокий уровень межкультурной коммуникации. По справедливому высказыванию Дж. Чика, они способны преодолевать трудности межкультурного общения. Причинами их наличия являются: дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах; нечеткость конфигураций (размытость границ) социальных отношений; наличие доминирующих идеологий в культурных группах, имеющих отношение к бизнесу.

Другим примером эффективной культуры управления является «восприятие времени и особое отношение к нему» С позиций данного критерия эффективности Э. Холл различает:

- монохронные культуры (в каждый определенный отрезок времени люди заняты одним делом, они строго следуют планам, расписаниям и договоренностям, чтобы избежать потери времени; для них важна пунктуальность, и следование общественным нормам);

- полихронные культуры (люди делают одновременно несколько дел, а взаимоотношения между людьми для них важнее планов и графиков).

С позиций этого же критерия Р.Д. Льюис выделяет три типа культур: моноактивные и полиактивные (также по классификации Э. Холла), а также реактивные культуры, для которых характерно организация деятельности не по строгому и неизменному плану, а в зависимости от меняющегося контекста, реагируя на эти изменения. Представители этих культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других. Наиболее яркими представителями этих культур являются: 1) США и страны Северной Европы; 2) Страны Южной Европы, Латинской Америки, Ближнего Востока: 3) Азиатские страны.

И, наконец, еще одним параметром, характеризующим эффективную культуру управления (см. рис. 1) является особая выраженность субкультур организации. Во-первых, это субкультура большей части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям, обеспечивающим деловой успех, выражена наиболее ярко. Во-вторых, это ее тип, а также другие ценности, не выступающие в противоречие с доминирующими.

Можно выделить еще один тип субкультуры, который не характерен для эффективной культуры управления, это так называемая контркультура (субкультура, ценности которой вступают в конфликт или открыто противоречат доминирующим). Наличие такой субкультуры подкрепляется наличием, так называемого, харизматического лидера, благодаря чему в организации имеет место децентрализация власти, что препятствует достижению делового успеха.

Схема формирования и поддержания эффективной культуры управления представлена рис. 4. Ее анализ при этом включает в себя сбор информации о ценностях и поведенческих нормах в данной организации.

Рис. 4. Схема формирования и поддержания эффективной культуры управления фирмой

Т. Даль и А. Кеннеди речь ведут об анализе четырех уровней культуры: 1) ценностях; 2) структуре общения; 3) героях; 4) образах и ритуалах. Такой анализ можно назвать расширенным или углубленным.

В этой связи, обобщая, можно определить основную функцию культуры управления (организационной совместно с деловой) как восприятие поведения внутри организации или создание «фильтра» между тем, на что необходимо обращать внимание и тем, что можно игнорировать. Чем «жестче» этот фильтр, тем выше деловой успех и имидж организации предпринимательского типа.

В особенности культуры принятия и реализации управленческого решения в бизнесе лежит понятие «управленческого цикла». Следует отметить, что его суть по-разному видится учёными и практиками.

В.В. Томилов «единичный цикл управления» представляет как: планирование -- организация -- контроль -- регулирование -- учёт и анализ -- планирование. Автор указывает на «централизованное руководство» в трудоёмкости выполнения функций управления в структурных подразделениях. Критерием оптимизации при этом выступает показатель, характеризующий минимум продолжительности управленческого цикла (Тоб), а основным ограничением -- годовой фонд рабочего времени. На основании этого можно произвести оптимизацию аппарата управления и определить для него оптимальный состав специалистов.

Ю.В. Щербатых управленческий цикл представляет выделяя четыре функции управления, между которыми существует определённое соотношение (см. рис. 5).

Рис. 5. Управленческий цикл

Если руководитель уделит «слишком мало времени планированию, то рискует захлебнуться в повседневной рутине и упустить из вида стратегические цели организации. Если упустит из вида организационный аспект, то не создаст соответствующую структуру для выполнения своих замыслов и эффективность работы его команды будет не такой высокой, как могла бы быть. Игнорирование мотивационного фактора приводит к тому, что персонал начинает работать или с низкой отдачей, или вообще покидает фирму, а отсутствие контроля над выполнением своих решений пагубно влияет на авторитет самого начальника. Поэтому главным фактором искусства руководить людьми является нахождение оптимального баланса между этими четырьмя управленческими функциями.

В отношении сути управленческого цикла есть и другое мнение, в соответствии с которым, речь следует вести о планировании, учёте, регулировании и анализе.

На основании этих и других мнений специалистов, нами может быть предложена следующая схема «управленческого цикла» (см. рис. 6), особенностью которой является наличие в структуре данного цикла принятия управленческого решения.

Рис. 6. Блок-схема единичного цикла управления деятельностью «t»: 1, 2, 3 -- очерёдность действий по управлению бизнес-процессом

управленческий предпринимательский стратегический культура

Данная функция, по нашему мнению, является наиболее существенным элементом работы руководителя любого бизнес-процесса. Обычно принятие управленческого решения связывают со следующими этапами:

- выявление проблемной ситуации;

- нахождение стратегического направления для достижения поставленной цели;

- выработка критериев оптимального решения;

- изучение возможных альтернатив действий;

- выбор одной альтернативы в соответствии с критериями оптимального решения;- реализация принятого решения и контроль над его исполнением.

Эти этапы определяют проблемную ситуацию, связанную с целеполаганием и планированием. Их состав связан также с анализом, экономическим образом мышления, контролем, мотивацией и организацией.

В своё время И. Найт писал: «Любой, кто разрабатывает пятилетний план, затем через год бросает его в мусорную корзину и снова начинает планировать... Я ни разу не встречал план, продержавшийся более двух лет, но я также не знаю плана, который не улучшался бы раз от раза в процессе работы, так что планирование является великолепной школой для руководства компании». Всё это подчёркивает связь планирования и принятия управленческого решения как сложного явления, представляемого нами, прежде всего, в виде везения.

Успех руководителя, справедливо подчёркивает В.В. Томилов, зависит от его коммуникативных способностей, от его дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения действительности. Решающим фактором является то, чтобы реально переживаемое повседневно претворялось в жизнь. Успех в этом деле существенно зависит от выбора средств коммуникаций. Как уже отмечалось ранее, использование нового, ещё не применяющегося средства информации даёт более значительный сигнал, чем чисто содержательное обращение. Например, переход с различных циркулярных методов на правдоподобный и понятийный лозунг с новыми символами, метафорами, неожиданной картиной, отражающей основную идею, более доходчиво и быстро объяснит сотрудникам о позитивных изменениях.

В.Г. Камалетдинов выделяет следующие технологические этапы культуры принятия управленческого решения, предваряя их «исходными данными» и завершая «результатами деятельности»:

- определение цели деятельности,

- создание аналитической группы,

- выявление проблемы,

- анализ полученной информации,

- разработка вариантов решения,

- их обсуждение, предварительный контроль,

- принятие управленческого решения,

- фиксирование этого решения на материальном носителе,- доведение управленческого решения до исполнителя,

- выполнение управленческого решения,

- промежуточный контроль,

- корректировка управленческого решения (при необходимости),

- продолжение работ по выполнению управленческого решения,- окончание работ и итоговый контроль.

С данной технологией, безусловно, можно согласиться и, прежде всего, когда речь идёт о культуре принятия и реализации управленческого решения в бизнесе. Это утверждение не противоречит тому, что речь может идти и о культуре отдельных управленческих функций целеполагания и планирования, анализа и учёта, мотивации и регулирования. Однако, во всех этих случаях важен учет нравственной силы такой культуры. Она (эта сила) позитивно влияет не только на такие показатели как производительность труда, качество, рентабельность, но и создаёт благоприятный моральный климат для бизнеса как внутри, так и вне организации предпринимательского типа.

Можно заключить, что принятие решений связывает управленческую экономику фирмы с системой менеджмента современного предприятия, его когнитариатом, благодаря которому достигается синергетический эффект от ведения предпринимательской деятельности. Это также касается корпоративной культуры, которая исследуется с точки зрения ее экономической функции в рамках внутрифирменной институциональной инфраструктуры и в качестве объекта экономического решения (в рамках анализа выгод и издержек). Фундаментом для реализации на практике данной культуры выступает доверительность внутрифирменных отношений.

Таким образом, задача менеджмента фирмы заключается в знании и учете культурного фактора, адаптации управленческих функций и стратегий к той культуре (культурам), которая определяет деятельность людей, как внутри организации, так и в отношениях с внешней средой. Именно благодаря этому фирма и добивается успеха, поскольку «считается, что общественное развитие определяется не трудолюбием или предприимчивостью отдельного индивида, а его способностью к коллективному действию, к работе в группе. На этом основании делается заключение о том, что вклад культуры в экономику тем значительнее, чем выше степень свободы индивидов в организации взаимодействий. Чем она выше, тем больше при прочих равных условиях объем доступных индивидам трансакций, тем больше возможностей для кооперации и обмена».

Размещено на Allbest.ru