Бизнес-модель Google. Факторы успеха

Размещено на http://www.allbest.ru/

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ GOOGLE. ФАКТОРЫ УСПЕХА

бизнес модель google информационный

В статье рассматривается возможность применимости бизнес-модели компании Google для других компаний в сфере IT. С помощью концепции А. Остервальдера и И. Пинье были выявлены и описаны факторы успеха бизнес-модели компании Google, представлены ключевые черты, отличающие компанию от конкурентов. Анализируется опыт адаптации бизнес-модели Google среди российских IT-компаний и возможности ее дальнейшего использования.

Ключевые слова: бизнес-модель, факторы успеха, успех, конкурентное преимущество, информационные технологии, Интернет, поисковые платформы.

Может ли бизнес-модель Google являться образцом для компаний в области IT? Насколько целесообразно было бы копировать эту модель для российских условий? Для ответа на данные вопросы необходимо выделить факторы успеха, на которые опирается бизнес-модель компании Google.

Компания Google ориентирована на многосторонние рынки, т.е. на связанные сегменты: пользователей Интернета (они же зачастую выступают создателем контента) и на рекламодателей. Эти сегменты взаимосвязаны, что и сподвигло Google создать адресную рекламу и собирать данные о нуждах и поведении покупателей. Основные услуги, предоставляемые Google, -- это бесплатный поиск для пользователей и сопутствующие ему серверы (карты, электронная почта, переводчик и др.). Для сегмента рекламодателей -- это размещение адресной рекламы на разных сайтах. Ключевым ресурсом Google выступает мощная поисковая платформа, поскольку именно за счет нее формируется и увеличивается количество потребителей. Она располагается «в сети дата-центров по всему миру и, объединяя сотни тысяч компьютеров... способна работать с поисковыми запросами и другими транзакциями на беспрецедентной скорости», что является ее конкурентным преимуществом и инновационной разработкой. Важно отметить роль человеческих ресурсов, которые занимаются разработкой новых серверов и совершенствованием существующих. Ключевыми видами деятельности являются соответственно управление платформой и управление сервисами. Также к ним можно отнести деятельность команд сотрудников, разрабатывающих инновации, и поиск новых видов деятельности для расширения. У компании нет специализированных каналов сбыта, так как взаимоотношения с сегментами и предоставление услуг происходит напрямую; нет партнеров. Получается, что у Google всего один главный поток поступления дохода -- доход от рекламодателей в сайтах сети Google и на сайтах самого Google. За счет него Google расширяет границы своей деятельности и делает возможным предоставление бесплатных основных услуг. Главными издержками являются расходы на поддержание функционирования поисковой платформы, расходы на удержание и увеличение количества сотрудников и расходы, связанные с покупками новых программ и видов деятельности.

На основе этой структуры можно выделить следующие основные риски Google: снижение количества потребителей, непродуктивность работы команд по инновациям и возникновение конкурентов по предоставлению рекламы в сети Интернет.

По своей сути эта бизнес-модель в общем построена так же, как и модель Yahoo, которая на американском рынке остается главным конкурентом Google. Принципиальное отличие между ними состоит только в том, что компания Yahoo решила делать ставки на дополнительные сервисы, а Google продолжает развивать поисковую систему и хранение информации, т.е. сосредоточена на своих ключевых ресурсах. В этом отношении модель Google является более уникальной.

Однако это также показывает, что подобная модель доступна для копирования (по технологии, а не по ресурсам). Поэтому в IT-области других стран возникает желание попробовать создать что-то подобное, но «свое». Причем большим преимуществом здесь выступает знание местных условий и ориентированность именно на них. Новые компании более гибко подходят к специализации платформ, у них больше возможностей для изучения и понимания потребностей местных пользователей. Поэтому модель Google могут взять за основу и даже перенять их политику компании и инновационные решения, но значительно модифицировать под существующие технологии и возможности (например, системы оплаты, сбор персональных данных). Получается, что стандартизированную модель Google внедрить на рынок выйдет дороже, чем создать новую, модифицированную модель. К примеру, несмотря на то что в своей поисковой системе Mail.ru пользуется платформой Google, Mail.ru сконцентрировала свои усилия на разработке дополнительных сервисов (социальных и развлекательных) и получает прибыль за счет них (freemium- модель -- покупки в сервисах) и рекламы. На российском рынке модель Google больше переняла компания «Яндекс», которая также скорее является информационно-справочной и выделяет ключевым процессом разработку поисковой системы. Она также генерирует доход посредством размещения рекламы (Яндекс.Директ; API Яндекс.Директа, с помощью которого можно создавать собственные приложения, напрямую взаимодействующие с системой размещения контекстной рекламы; технологию Крипта, благодаря которой рекламодателям стали доступны новые виды таргетинга медийной рекламы, в том числе -- по полу, возрасту и достатку; технологию показа рекламы Real Time Bidding (RTB) -- Аукцион для баннеров), но копирует эту модель не слепо, а разрабатывает свой движок поиска, сам поиск ориентирован на зону Рунета, разрабатываемые сервисы подстроены под потребности пользователей Рунета (те же, например, карты).

Таким образом, в целом модель Google может быть взята за образец, но, учитывая их ориентированность на собственный рынок и создание инноваций именно под него, видна объективная необходимость изменения этой модели для национального рынка. Именно поэтому сама компания Google медленно осваивает рынки других стран, так как не знает потребности и уровень развития индустрии на них. Также, на мой взгляд, создание принципиально новой модели именно поисковой системы уже объективно невозможно, поскольку созданная модель вполне отвечает потребностям и ожиданиям пользователей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Карр Н. Успех Google. Электронный ресурс: [URL: http://www.case. korusconsulting.ru/artides/artides_161.html].

2. Остервалъдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2014. 288 с.

3. Яндекс. Информация о компании. Электронный ресурс: [URL: https:// yandex.ru/company/].

4. Google Corporate Information. Электронный ресурс: [URL: http://www. google.com/corporate/business.html].

Размещено на Allbest.ru