Персонал фирмы: кадровый состав и условия его формирования

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).

Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально - вещественные факторы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач любой организации.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

1. Состав и структура кадров предприятия

Успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому трудовые ресурсы организации являются объектом постоянной заботы со стороны руководства. Все в конечном итоге зависит от людей, их умения и желания работать. В рамках одного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» используют термин «кадры предприятия».

Кадры предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. Основными его признаками являются:

- наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

- обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

- целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Само понятие "профессионально-квалификационная структура персонала" неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой - соотношение работников различных уровней квалификации. Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знаний, опыта, других компонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии.

В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому в каждый данный момент структура работающих по основным профессионально-квалификационным группам достаточно условна.

По профессионально - квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:

1) "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;

2) "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;

3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.).

Вторая и третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.

Приведенная классификация отчасти действует и в России. Кроме того, все работники в Российской Федерации делятся по следующим признакам:

1) по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;

2) по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;

3) по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;

4) по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:

1) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);

2) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал.

К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.

К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно - просветительных учреждений и т.п., а также принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно - производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:

1) рабочих (основные и вспомогательные);

2) инженерно - технических работников (ИТР);

3) служащих;

4) младший обслуживающий персонал (МОП);

5) учеников;

6) работников охраны.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса. При значительных масштабах сложного по структуре производства невозможны правильная оценка и ориентация в направлениях его развития без четкого разделения и учета трудовых затрат по видам и назначению работ. С этой целью возникла классификация, делящая рабочих в зависимости от их участия в производстве основной продукции на пять групп.

Категория "А" - производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью всего производства завода.

Категория "В" - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "А". К ним относятся наладчики, контролеры, крановщики, распределители работ и подсобные рабочие, занятые непосредственно на производственных участках.

Категория "Са" - рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, технологическое оборудование, установки и т.п.).

Категория "Св" - рабочие, занятые на работах, относящихся к категории "В", но непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "Са".

Категория "D" - рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.).

Квалификация - совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочие делятся на:

1) неквалифицированных;

2) малоквалифицированных;

3) квалифицированных;

4) высококвалифицированных.

Квалификация рабочих определяется разрядами или классом для водителей.

Административно-правовой принцип полагает различать работников по занимаемой должности: директор завода, начальник цеха, главный плановик, главный бухгалтер и т.д.

Функциональный принцип подразделяет работников управления на группы по профессиям (специальностям).

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой - либо отрасли производства.

Специальность - деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства.

Деление работников по технологическими признакам работы (в зависимости от роли работника в процессе принятия решений) позволяет различить тех, кто осуществляет информационное обслуживание управления (технические исполнители):

1) руководители предприятий, учреждений, подразделений, осуществляющих подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.;

2) специалисты - научные работники, инженеры, техники, экономисты и др., осуществляющие разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных видов продукции, технических и экономических нормативов, а также форм и методов организации производства, труда и управления и т.д.;

3) технические исполнители: учетчики, счетоводы, машинистки, чертежники, делопроизводители и т.д.

С развитием технологий на базе требований научной организации труда и современной оргтехники выработала еще один подход к делению кадров управления на категории работников по характеру труда:

1) выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);

2) выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);

3) выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах).

К инженерно - техническим работникам (ИТР) относятся специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а также управления предприятием: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. Специалисты делятся по категориям: специалист 1, 2, 3 категории и специалист без категории.

Служащие работники - это те люди, кто заняты счетно-бухгалтерскими, статистическими, делопроизводственными и административно - хозяйственными функциями: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.

Также категорию служащих представляют руководителями, специалистами и другими служащими.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных.

По звеньям управления руководители подразделяются на:

1) высшего (директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);

2) среднего (руководители основных структурных подразделений -- отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);

3) низового звена (работающие с исполнителями -- руководители бюро, секторов; мастера).

В условиях перехода к рыночной экономике в отечественной терминологии появились новые элементы в классификации персонала - менеджеры разного уровня. К ним относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб: менеджеры по рекламе, персоналу, сбыту и др.

К младшему обслуживающему персоналу можно отнести работников, осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих. Сторожевая и пожарная охраны следят за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия. Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров, соответствующей применяемой технике и технологии, условиям обеспечения процессов производства рабочей силы, установленному регламенту управления. Структура кадров -- это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

2. Кадровая политика предприятия

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости как взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровая политика, таким образом, выступает инструментом реализации кадровой стратегии.

Термин кадровая политика имеет широкое толкование:

Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей.

· Организационно-штатная политики - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

· Информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации

· Финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда.

· Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация персонала, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

· Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Будучи составной частью общей концепции развития организации, кадровая политика ставит при этом еще собственные цели:

· цели, обусловленные отношением организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами)

· цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении организацией, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Комплексное понятие кадровой политики предполагает, что работе с кадрами должны уделять внимание все уровни управления организацией: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Основополагающими становятся стратегические вопросы создания целостной системы. Управление персоналом включается в разработку и реализацию стратегической линии управления организацией.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

1. Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.

2. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития.

3. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.

4. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

5. Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Кадровая политика строится на следующих принципах:

· Демократизм управления и готовность к сотрудничеству;

· Знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы

· Справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

- в зависимости от уровня осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации

· Пассивная: руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стремится погасить их любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

· Реактивная: руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Кадровые службы организации, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем

· Превентивная: руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Есть краткосрочный и среднесрочный прогноз потребности в кадрах, основная проблема - разработка целевых программ.

· Активная: руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют два подвида активной кадровой политики.

Рациональная - руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее имеется краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной) Есть программа кадровой работы , как составная часть плана, с вариантами ее реализации.

Авантюристическая - руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза, на стремится влиять на ситуацию. В программу развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы строится на достаточно эмоциональном и мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

По критерию степени открытости внешней среде при формировании кадрового состава кадровая политика бывает:

- Открытая - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне.

- Закрытая - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровая политика определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние

К внешним относятся: национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, состояние экономики, перспективы рынка труда.

К внутренним - структура и цели организации, территориальное размещение, применяемые технологии, условия труда, организационная культура, морально-психологический климат в коллективе.

Содержание кадровой политики:

- политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышение степени их удовлетворения работой.

- политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

- политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других организациях, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

- политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей, социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для организации.

- политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных элементов требует эффективного механизма выполнения:

· В сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуска, увольнения и т.п.

· В сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие.

· В сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне т.д.

· В сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах.

· В сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массоых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержка нормального морально-психологического климата в коллективе.

Тактическое направление включает:

· Анализ состояния кадров и планирования потребности в них

· Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

· Набор и отбор персонала

· Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда

· Профориентация и адаптация персонала, увольнение персонала

· Подбор, расстановка, продвижение персонала

· Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

· Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

· Изучение персонала и рынка труда

Правовые и организационно-методические документы.

Деятельность сотрудников организации осуществляется в соответствии с правовыми и организационно-методическими документами.

Правовое обеспечение системы управления персоналом предполагает решение двух основных задач:

· правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

· защита работников, их прав и законных интересов, вытекающих из трудовых отношений.

Доминирующими являются акты централизованного регулирования:

· Гражданский кодекс

· Кодекс законов о труде

· Закон «О коллективных договорах и соглашениях»

· Закон «О профессиональных союзах»

· Закон «О занятости населения»

· Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»

· Закон «О предприятии»

· Закон «О предпринимательстве»

· Закон «О социальном партнерстве» и др.

Правовое обеспечение системы управления персоналом любой организации включает:

1. соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства, регламентирующего трудовые отношения;

2. разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

3. изменение действующих или отмену устаревших, утративших силу нормативных трудовых актов, изданных в организации.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя, а также на других должностных лиц, включая руководителей и работников службы управления персоналом (по вопросам, находящимся в их компетенции).

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач.

Такого рода документы утверждаются в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации службами управления персоналом разрабатываются документы для внутреннего пользования:

Правила внутреннего трудового распорядка являются необходимым организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины. Он включает следующие разделы:

· Общие положения,

· Порядок приема и увольнения рабочих и служащих,

· Основные обязанности рабочих и служащих,

· Основные обязанности администрации,

· Рабочее время и его использование,

· Поощрение за успехи в работе,

· Ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое между трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный период. Этот документ определяет многие личные аспекты трудовой деятельности работников.

Этот достаточно объемный документ включает разделы:

1. Общие положения,

2. Гарантии профсоюзной деятельности (если есть профсоюз),

3. Развитие и совершенствование производства,

4. Тарифное соглашение,

5. Работа с персоналом,

6. Улучшение условий, охрана труда, контроль окружающей среды,

7. Обеспечение интересов трудящихся в социально-трудовой сфере,

8. Структура зарплаты и сроки выплаты,

9. Приложения.

Имеются нормативные документы, регламентирующие порядок и условия заключения коллективного договора; также даются рекомендации по его составлению.

Важнейшими внутренними регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

Положение о структурном подразделении регламентирует назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи управления, права работников, ответственность и формы их поощрения.

Типовая структура Положения о подразделении включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности)

2. Задачи подразделения.

3. Организационная структура (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением ( от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения ( в пределах возложенных на него функций).

7. Ответственность подразделения (в пределах переданных ему полномочий за некачественное и несвоевременное их выполнение).

Должностная инструкция - это нормативный документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Инструкция определяет назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности, на рабочем месте, а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, то есть составить личностную спецификации.

Кибанов А.Я. предлагает такую методику разработки этих документов: Совокупность должностей служащих находит свое отражение в Штатном расписании - документе утверждаемом первым руководителем и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, перечень должностей, должностных окладов и надбавок к ним.

Ряд документов организационно-методического и методического характера регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом. К ним относятся:

· Положение о формировании кадрового резерва организации,

· Положение о содействии адаптации работников.

· Положение об урегулировании взаимоотношений в коллективе.

· Положение об оплате и стимулировании труда и др.

3. Формирование персонала организации

Целью формирования персонала является обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками.

Эта цель достигается реализацией следующих функций:

1. Планирование: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов ко всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.( См. приложение).

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Планирование персонала - это определение того когда, где, сколько, и какой квалификации сотрудники потребуются организации.

Этот процесс включает три этапа:

· Оценка наличных ресурсов (структуры и количества).

· Оценка будущих потребностей.

· Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих количественными и качественными характеристиками, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.

Цель набора - создание достаточного количества квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Источники набора:

· Внутренний - из работников организации;

· Внешний - из людей, ранее никак не связанных с организацией.

Средства внутреннего набора:

· Уведомление всех работников о свободной вакансии (помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации; на доске объявлений; во внутренних средствах массовой информации, в специально изданных информационных листках, которые рассылаются в отделы).

· Обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов.

· Анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

· Обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать друзей или знакомых.

· Ротация.

· Совмещение.

Средства внешнего набора:

· Распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

· Размещение объявлений в средствах массовой информации, на досках объявлений, транспорте и т.д.

· Публикация статей познавательно-событийного содержания об организации с приглашением специалистов.

· Обращения в государственные службы занятости.

· Обращение в частные рекрутинговые фирмы.

· Контакты со специальными учебными заведениями.

· Проведение ярмарки вакансий.

· Лизинг (аренда) персонала и др.

Каждый из этих источников набора имеет как достоинства, так и недостатки. Внутренний источник тиражирует старые методы работы, присущие организации. Внешний способен привнести новые идеи и приемы работы. Однако при адаптации новых сотрудников в организации необходимо время. Среди преимуществ внутреннего источника необходимо назвать то, что в течение определенного времени существует возможность наблюдать за кандидатом для выдвижения или перевода и адекватно оценить его способности. Сотрудники видят пример реализованных возможностей соседа, и у них появляется дополнительная мотивация для хорошего выполнения работы.

Отбор кадров - это процесс с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнение работы, на конкретные должности.

Отбор ведется из резерва, созданного в ходе набора. Решение о выборе должно основываться на критериях отбора.

Требования к кандидату можно сгруппировать следующим образом:

1. Профессиональные:

· Образование;

· Стаж работы;

· Профессиональные навыки и умения.

2. Личностные:

o Внешний вид;

o Интеллектуальные качества;

o Свойства характера и способности.

При определении требований к кандидатам необходимо помнить, что они должны быть реалистичны. Если список требований будет слишком велик, то можно вообще не найти ни одного кандидата. После этого этапа разработки критериев надо выбрать методы отбора.

Типичный процесс принятия решения по отбору в полном варианте включает семь ступеней:

1. Предварительная отборочная беседа;

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

3. Беседа по найму.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Безусловно, не каждая организация может использовать все перечисленные методы отбора, поскольку это требует больших затрат времени и средств.

Эффективный отбор кадров является формой предварительного контроля качества трудовых ресурсов. Качество человеческих ресурсов организации закладывается уже в ходе набора и отбора. Чем они квалифицированнее и способнее, тем более высокий уровень производительности может быть достигнут организацией.

О общем виде, адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности. Под адаптацией понимают взаимное приспособление сотрудника и организации при перемене его места работы.

Адаптация имеет две стороны:

1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и целей с общими (идентификация).

2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.

Обычно адаптация «на самотеке» продолжается до 1,5 лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Процесс адаптации включает несколько этапов:

1. Ознакомительный (примерно, длится месяц);

2. Этап вхождения (продолжительностью до года);

3. Интеграционный.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать.

Различают первичную (для лиц не имеющих трудового опыта), связанную как правило с большими трудностями, и вторичную (для опытных работников), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Также выделяют производственную и внепроизводственную адаптацию. Производственная осуществляется в рамках организации и на рабочем месте. Внепроизводственная связана с изменениями в образе жизни человека, вызванными изменением его рабочего места или организации, где он осуществляет свою трудовую деятельность.

По направленности выделяют несколько видов производственной адаптации:

Профессиональная;

Психофизиологическая;

Социально-психологическая;

Организационно-административная;

Экономическая;

Санитарно-гигиеническая.

На производственную адаптацию влияют следующие факторы:

Характер и содержание труда в данной профессии.

Уровень организации и условия труда.

Нормы взаимоотношений в коллективе.

Система организации труда.

Организационная структура организации.

Профессиональная структура коллектива.

Размеры заработной платы.

Состояние производственной и технологической дисциплины.

Степень готовности рабочего места к трудовому процессу.

Правила трудового распорядка.

Внепроизводственная адаптация включает в себя:

Адаптацию к бытовым условиям;

Адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами;

Адаптацию в период отдыха.

На внепроизводственную адаптацию влияют следующие факторы:

Способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.;

Формы общения в внерабочее время;

Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений и т.д.

Организационные мероприятия в рамках процесса адаптации можно объединить в две группы:

Связанные с введением в организацию;

Связанные с введением в подразделение и должность.

Адаптация «введение в организацию» осуществляется кадровыми службами в форме курса общей ориентации, который дает следующие сведения:

· Об организации в целом.

· Порядках.

· Кадровой и социальной политике.

· Оплате труда.

· Режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов.

· Дополнительных льготах.

· Охране труда и технике безопасности.

· Вопросах, связанных с управлением персоналом.

· Отношениях с профсоюзами.

· О решении бытовых проблем.

· Экономическом положении организации.

Введение в подразделение может быть индивидуальным или коллективным:

· Цели, технологии и особенности работы подразделения, внутренние и внешние отношения и связи;

· Процедуры, правила, предписания, касающиеся выполнения работы, оформление документов, а также поведение при пожаре и авариях;

· Правила техники безопасности и гигиены;

· Персональные обязанности и ответственность, ожидаемые результаты, нормативы оценки;

· Продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены;

· Личная информация

· Возможность обучения, повышения квалификации;

· Осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб;

· Знакомство с руководством и будущими коллегами.

«Введение в должность» планируется в письменной форме, фиксируется после каждого этапа, контролируется. Необходимо составить план-график введения в должность, в котором указано какое мероприятие по адаптации проводится, кто проводит и ответственный, дата и подпись о проведении.

Развитие персонала (развитие человеческих ресурсов) - это изменение личностных ценностей, которое требует усвоения знаний и навыков. Любое нарушение динамического равновесия личности со средой вызывает внутренне противоречие личности, которое приводит ее к изменению и развитию. Развитие персонала направлено на повышение качества рабочей силы.

Совокупность свойств человека, проявляющихся в процессе труда, образуют определенную структуру, элементами которой являются:

- мотивационная составляющая (характеризуется мотивационной структурой);

- профессионально-квалификационная составляющая;

- интеллектуальные свойства;

- демографические характеристики, здоровье.

Источником развития качества рабочей силы являются противоречия между такими его элементами, как мотивационная и профессионально-квалификационная составляющие. Ведущей стороной является мотивационная составляющая. Изменение профессионально-квалификационной составляющей есть результат реализации определенного трудового поведения, основой которого, в свою очередь, является высшая форма реализации - мотив - как предрасположенность человека действовать определенным образом.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Его конечная цель - повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

Развитие персонала достигается совокупностью организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности.

Развитие способствует:

· Раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

· Предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

· Снижению текучести кадров;

· Повышению качества трудовой деятельности;

· Формированию и закреплению организационных ценностей;

· Облегчению делегирования полномочий и преобразований;

· Улучшению морально-психологического климата и т.п.

Осуществляя развитие персонала, нужно определить:

· Чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

· Какова ситуация сейчас;

· Насколько персонал повержен обучению;

· Поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

· Способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 - 10% фонда заработной платы.

В крупных западных компаниях деятельность по развитию персонала включает:

· Выработку его стратегии;

· Прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;

· Профессиональную ориентацию;

· Организацию адаптации;

· Обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

· Работу с кадровым резервом;

· Изобретательство и рационализаторство;

· Совершенствование личностных качеств работников;

· Формирование организационной культуры.

Ответственность за развитие персонала несет администрация, линейные руководители, а также сами работники.

Профессиональное развитие - это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Механизмом профессионального развития является ротация кадров, замещение, совмещение должности, резерв.

Профессиональное развитие осуществляется в форме обучения и самообучения.

Обучение - метод подготовки персонала, направленный на повышение эффективности работы организации.

Оно позволяет:

· Повысить эффективность и качество работы;

· Сократить потребность в контроле;

· Быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);

· Сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

· Обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

· Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

· Обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Конкретные цели обучения:

· Повышение общего уровня квалификации;

· Получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

· Обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

· Подготовка к занятию новой должности;

· Приобретение новой профессии вообще;

· Ускорение процесса адаптации;

· Экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

· Улучшение морально-психологического климата.

Первым шагом является анализ работы и создание ее спецификации.

Второй шаг - сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить у него проблемы и сформулировать цели обучения

Третий шаг - определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы , где и в какой форме оно должно осуществляться - на рабочем месте без отрыва от производства, в организации, с отрывом (курсы в рамках организации), вне ее (разного рода центры, школы).

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

1. Ученичество.

2. Наставничество.

3. Инструктаж.

4. Стажировка.

5. Ротация.

6. Ассистирование.

7. Объединенное руководство.

8. Дублирование.

9. Курсовая форма обучения.

Направления обучения персонала:

- Подготовка новых работников

- Переподготовка (переобучение)

- Повышение квалификации

- Обучение работников вторым профессиям.

Заключение

кадровый персонал списочный квалификационный

Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования. Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. Управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и повышение производительности труда.

Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль.

Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. Основная цель управления кадрами в современных условиях - сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня.

Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

Литература

1. Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М., «Инфра-М», 2002 г., с.107.

2. Нечепуренко Ю. Возможности применения компетентностного подхода при профилировании должности //Человек и труд. - 2007. - № 4. - С.84.

3. Армстронг М. и Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. Пер. с англ. М.:HIPPO, 2005, с.244.

4. Обер-Крис Дж. Управление предприятием: Классика менеджмента: Пер с фр., М.: Сирин, 1998. - С.123.

Размещено на Allbest.ru

...