Процесс формирования стратегии организации

Стратегия развития ЗАО «Проммаш» предполагает осуществление работы по направлениям в области укрепления и совершенствования маркетинговой стратегии и в области дальнейшего проведения технического перевооружения.

Стратегия работы с существующим ассортиментом. Основной целью является обеспечение упаковкой внутренний рынок. Основная цель на внутреннем рынке - занимать доминирующее положение по предложению упаковки, на внешнем рынке - занимать ассортиментные и территориальные ниши, постоянно их расширяя. За счет увеличения гибкости производства предприятие сможет расширить ассортимент выпускаемой продукции и быть более гибкими в отношении с клиентами.

Стратегия вхождения на рынок с новыми тканями

Стратегия гибких цен - основная стратегия вхождения на внутренний и внешние рынки. Путем постоянного мониторинга рынка в области ценообразования предприятие будет лавировать цены на продукции в зависимости от сегмента рынка, его насыщенности, емкости и покупательской способности потенциального покупателя. Также основным условием внедрения вышеупомянутой стратегии является развитее товаропроводящей сети, а также развитие тесного сотрудничества с ведущими компаниями по продвижению продукции на новые рынки сбыта.

По развитию дилерской сети:

Заключение договоров с белорусскими производителями на поставку упаковки. Поиск дилеров и предоставление им выгодных условий сотрудничества на территории России.

Создание собственных представительств в стратегически важных регионах (Самара, Екатеринбург, Иваново, Ростов, Томск и другие города-миллионики).

По развитию ассортиментной базы:

Производство наиболее упаковки с нанесением логотипов заказчиков.

Снятие с производства нерентабельных видов продукции.

Поэтапно расширять ассортимент за счет заказов клиентов.

Еженедельный мониторинг рынка.

По ценовой политике:

Постоянно проводить мониторинг цен и создавать конкурентное предложение, разработать систему скидок постоянным клиентам.

Периодически проводить ценовые акции.

Свою ценовую стратегию строить в соответствии с покупательской способностью и возможностями рынка.

По продвижению продукции

Помимо применения традиционных видов рекламы активное использование новейших разработок ведущих маркетинговых организаций.

Участие в крупнейших международных выставках.

Участие в выставках-ярмарках проводимых в Российской Федерации.

Модернизация сайта, продвижение сайта в интернете.

Продвижение через социальные сети и другие способы продвижения через интернет.

Участие в электронных торгах, государственных закупках.

Стратегия в области технического перевооружения

Для выпуска высококачественной востребованной продукции ЗАО «Проммаш» необходимо решить вопросы в области повышения эффективности производственных процессов:

1. Поставить оборудование универсального назначения, позволяющее выпускать ткани с различными типами волокна. Сбалансировать цепочку производства по мощностям.

2. Минимизировать ручной труд на вспомогательных процессах (изготовление печатных форм).

3. Обеспечить быструю переналадку оборудования при смене ассортимента для выпуска продукции мелкими партиями (дополнительный эффект - снижение запасов незавершенного производства);

4. Снизить уровень брака за счет установки нового оборудования и внедрения организационных мероприятий (дополнительный эффект - снижение себестоимости выпускаемой продукции);

6. Создание отдела развития (внутреннее обучение, развитие компетенций, поиск и использование современных технологий управления).

Помимо вышеперечисленного, для достижения поставленных целей предприятия необходимо продолжить начатые в 2015 году мероприятия по развитию и повышению эффективности работы ЗАО «Проммаш»:

Внедрение автоматизированной системы управления класса ERP (получение оперативной информации, оперативное планирование, бизнес-аналитика).

Внедрение системы бюджетирования (система управленческого учета, финансового планирования, анализа, основанная на мотивации персонала на финансовые результаты).

Создание отдела развития (внутреннее обучение, развитие компетенций, поиск и использование современных технологий управления).

Реализация вышеперечисленных задач позволит предприятию выйти на внешние рынки, загрузить свободные производственные мощности и выйти на стабильную прибыльную работу.

2. ОПИСАНИЕ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

2.1 Альтернативные стратегии для достижения цели

Персональная стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

Ї имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

Ї связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:

Ї лидерство в низких издержках;

Ї дифференциации;

Ї фокусирования

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

Роста

Умеренного роста

Сокращения

Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. Уже указывалось, что кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии организации в целом. Но и в том, и в другом случае кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой (бизнес-стратегии). Т.Ю. Базаров выделяет следующие виды стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны между собой Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений

2.2 Примеры реализации стратегий

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках. Фирма Nucor - вед. производитель сталепроката, горячекатаной стали, стальных балок и конструкций. Ежегодный объем продаж - около 4 млрд. долл., а ежегодный объем производства стали - свыше 10 млн. тонн. Ключевые элементы сокращения затрат в цепочках ценности: 1. Использование элект. дуговых печей для переплавки металлолома и обогащенной руды с последующей отправкой их в машину непрерывного литья заготовок и на прокатный стан для получения различных видов проката и металлоконструкций. Такая организация производства позволяет исключить целый1 ряд этапов, входящих в производственный процесс металлургических комбинатов с традиционной технологией (отказ от применения угля, кокса, железной руды; сократить капиталовложения в производственные мощности и оборудование (в частности, в коксовые и доменные печи, кислородные огнеупорные печи, литейные машины; снизить численность рабочих и т.д) 2. Компания инвестирует средства в обновление оборудования для сокращения издержек производства на единицу продукции. Такая политика создала компании репутацию технологического и инновационного лидера отрасли. 3. Компания тщательно выбирает места размещения своих заводов, чтобы сократить издержки на транспортировку сырья и готовой продукции; получать электроэнергию по минимальным ценам; выбирает регионы, где нет сильного влияния профсоюзов (связана с зарплатой труда и условиями труда, рабочие компании получают базов. Зар. Плату + премию) 4. Компания уделяет внимание качеству продукции и внедряет жесткие системы конроля качества. 5. Сокращает административные и общие расходы: аппарат управления 4-х уровневый (125 чел); штаб-квартира скромно меблирована и арендует недорогое помещение; к минимуму сведены: отчетность, бумажная работа, количество совещаний, чтобы не отвлекать менеджеров от работы над главной задачей - сокращением издержек в цепочках ценности. Жесткая экономия на командировочных расходах и разнообразных увеселительных мероприятиях Неустанные усилия компании в политике лидерства по издержкам и сокращении непроизводительных затрат по всей цепочке ценности обеспечили ей рентабельность выше средней по отрасли и значительно более высокие темпы роста по сравнению с традиционными металлургическими компаниями, что позволяет ей вести жесткую ценовую политику.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Примером успешного применения стратегии дифференциации можно считать и деятельность многих автомобильных концернов. Казалось бы, уж здесь-то сложно развернуться: нет ничего такого, что могло бы предложить одно предприятие и тут же не перехватить другое, но, тем не менее, руководство концернов находит способы выделиться на общем фоне. Например, и BMW и компания Mercedes выпускают ограниченную линию эксклюзивных моделей, что позволяет устанавливать более высокую цену и при этом способствовать созданию определенной репутации. Японская компания Toyota добилась признания на рынке за счет умелого применения сначала дифференциации по издержкам, а затем - по качеству и ассортименту товара.

2.3 Выбор конкретной стратегии для исследуемой организации

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы. Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

-- ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

-- ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%;

-- точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании;

-- размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товар.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия.

Оценка товаров с помощью матрицы БКГ представлена на рис. 2.4.

Рисунок 2.1 Оценка товаров с помощью матрицы БКГ

«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель -- поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову» (слинг-бэги, вагонные вкладыши).

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок (биг-бюги, контейнерные вкладыщи).

«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка (комплектующие, мешки и пружины).

«Собака» -- это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка (нет продукции).

При этом следует отметить, что слинг-бэги на данном предприятии может перейти в разряд дойных коров.

Матрица Шелл изображена на рис. 2.2.

Вид стратегической бизнес-единицы	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Собаки»	Невысокая, нестабильная	Положительные, нестабильные подразделения	Повышение прибыльности инвестиций

Рисунок 2.2 Матрица Шелл для ЗАО «Проммаш»

Исходя из рисунка 2.4, можно отметить, что привлекательность отрасли - низкая, конкурентоспособность - высокая, возможная стратегия - управление для получения прибыли, инвестировать нужно осторожно, выборочно.

Таким образом, в системе стратегического управления в ЗАО «Проммаш» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей ЗАО «Проммаш» должно решить, стоит ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.

3. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

3.1 Сценарий реализации выбранной стратегии

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство.

Отбор, расстановка и продвижение кадров. Для того чтобы процесс подбора персонала функционально обеспечивал реализацию стратегии организации его нужно принимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации. Уже, исходя, из этой стратегии создаются оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора персонала. Таким образом, планирование процесса подбора персонала охватывает область деятельности от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала до текущего плана работ по подбору, включающего конкретные мероприятия, их методы и сроки реализации, а также необходимые ресурсы. Предлагается внедрить усовершенствованную систему отбора персонала. Поскольку для оценки кандидатов на вакантные должности персонала определено собеседование, разработана технология проведения личных собеседований, т.к. грамотно проведенное собеседование -- это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж предприятия.

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в ЗАО «Проммаш» либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

-- обязательный внутрикорпоративный конкурс;

-- система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

-- испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

-- оценка производиться не только работниками ЗАО «Проммаш», но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

-- в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

-- каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

-- оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала для ЗАО «Проммаш» видится в следующем:

-- валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

-- объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;

-- возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

-- возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

-- формирование команды с высоким потенциалом;

-- подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

-- равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

-- лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

-- возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

-- возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

-- возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Оценка персонала. Автоматизация на базе программы «1С:Предприятие 8. Оценка персонала» позволит существенно снизить трудозатраты службы персонала на проведение и анализ результатов аттестации менеджмента компании, все процедуры по оценке сотрудников будут проводится теперь в 3 раза быстрее.

Данная программа позволит:

-- проводить оценку персонала методами «360 градусов», самооценки выполнения должностных обязанностей;

-- формировать аналитические отчеты по результатам аттестации;

-- предоставлять возможности интеграции с другими бизнес-приложениями;

-- работы по внедрению выполняются в самые сжатые сроки.

Также необходимо было учесть определенные условия, связанные с тем, что в процессе оценок участвует высшее руководство компании:

-- наглядность и простота процесса выставления оценок;

-- возможность удаленной работы пользователей из любой точки мира.

Проект, включая разработку, наладку системы и обучение пользователей, выполняется всего за 2,5 месяца. В результате производится автоматизация работа службы персонала компании заказчика.

В автоматизированной системе реализованы необходимые инструменты оценки персонала, обеспечена возможность удаленной работы с анкетами при проведении тестирования, автоматизирован сбор и анализ результатов аттестации, а также реализована возможность выставления итоговых оценок по результатам аттестации.

Аналитический блок внедренной системы позволяет оперативно получать информацию по результатам аттестации, а также формировать данные для выставления итоговых оценок. Результаты аттестации представляются в виде журнала аналитических отчетов.

Основные результаты проекта:

-- в 3 раза быстрее проводится аттестация персонала компании. Так, полный цикл аттестации топ-менеджмента компании - около 70 человек - занял всего 10 дней, включая проведение анкетирования и анализ полученных результатов;

-- существенно снижены трудозатраты сотрудников службы персонала на проведение и анализ результатов аттестации персонала.

-- реализована система электронной рассылки анкет с последующим сбором результатов анкетирования, что дает возможность удаленной работы пользователей, предоставляет сотрудникам кадровой службы наглядный механизм контроля за ходом аттестации, а пользователи при этом получают необходимую информацию о сроках и этапах проведения оценок.

Система вознаграждения. Предлагается:

1) в коллективном договоре ЗАО «Прооммаш» предусмотрено применение сдельно-премиальной формы оплаты труда. На практике данная форма оплаты труда не применяется. Рекомендуется установить сдельную оплату труда работникам цехов. Расчетная нагрузка утверждается на 1 работника, при превышении (уменьшении) которой на один процент заработная плата увеличивается (уменьшается) на определенный процент (например 0.9%). Увеличение размера нагрузки производиться пропорционально росту заработной платы и индекса цен. Ограничений заработной платы в связи с перевыполнением расчетных нагрузок рекомендуется не устанавливать, чтобы работники были заинтересованы перевыполнять расчетные нагрузки. Таким образом, заработная плата поставлена в прямую зависимость от увеличения объема товарооборота;

2) при построении премиальной системы на ЗАО «Проммаш» учитывается обобщающий показатель -- уровень дохода от реализации. Рекомендуется пересмотреть положение о премировании и предусмотреть в качестве основных показателей следующие:

-- прирост объема производства в сопоставимых ценах в процентах к предыдущему периоду;

-- обеспечение рентабельной работы;

-- соблюдение доведенных ассортиментных перечней товаров;

-- рост производительности труда в сопоставимых ценах.

3) доработать положение о премировании с учетом показателей объема производства и производительности труда по цехам (например, установление процента премии по итогам года за выполненные работы в определенном объеме, установление премии за перевыполнение плана).

Методы материального стимулирования являются основополагающими в системе стимулирования персонала в организации, позволяющими эффективно влиять на повышение производительности труда, увеличение качества и количества выпускаемой продукции. Однако средством мотивации может служить не только материальная сторона, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Предпосылкой для этого является то, что для белорусской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

Развитие менеджмента персонала. Важной составляющей корпоративной культуры компании является миссия компании, представляющая собой цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: зачем нужна людям эта организация. Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, - это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Руководство компании обладает исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе - то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней. Сотрудникам компании нужны высокие цели. Они должны понимать, ради чего встают каждое утро и идут на работу. Формулирование миссии организации - это процесс коллективный. Включая персонал в обсуждение таких серьезных вопросов, руководство, с одной стороны, получает цель, действительно согласованную с ценностями организации, а с другой - повышает мотивацию персонала. Людям важно то, что к ним прислушиваются. Они с большей отдачей работают в организации, к формированию целей которой они причастны.

Формулирование миссии организации, четкое определение ее ценностей способствуют привлечению людей, разделяющих эти ценности. Таким образом, процесс подбора персонала также становится более управляемым.

Если у компании уже сформулирована миссия, то в период кризиса ее можно дополнить новыми корпоративными слоганами, отражающими боевой настрой коллектива. В каждой компании -- свои формулировки, повышающие энергию людей.

В условиях сложившейся кризисной ситуации руководству компании не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий. Так как уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции у всех работников. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и пр. - важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных мероприятий придумают сами сотрудники.

Существует и такое понятие, как тим-билдинги (командообразование) -сплочение коллек-- ива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов предприятия, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

3.2 Экономическая эффективность реализации стратегии

В капитальные затраты по внедрению оборудования входят следующие статьи затрат: расчет затрат на приобретение оборудования; расчет затрат на доставку, установку и пуско-наладку оборудования.

Инвестиционные затраты распределены по годам.

Процент прибыли, направляемой на маркетинговые исследования в первый год составят 2 %.

Для приведения будущих поступлений и платежей к текущей стоимости (ценности данного года) будем использовать метод дисконтирования затрат, который использует норму дисконта i, равную приемлемой для инвестора норме дохода на капитал, то есть уровню доходности инвестиционных средств, который может быть обеспечен при помещении их в банк, а не при использовании на данный проект.

Чистый дисконтированный доход от внедрения проекта рассчитывается с использованием коэффициента дисконтирования (L). Рассчитывается текущая стоимость будущих денежных поступлений, связанных с внедрением проекта, для чего чистый доход за каждый год приводится к текущей дате. В международной практике для ЧДД принято обозначение NPV (Net Present Value) и рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где NPV - чистый дисконтированный доход;

Sn - результаты (приток наличности) на n - м шаге расчета;

Cn - затраты (отток наличности) на n - м шаге расчета;

N - горизонт расчета (планирования реализации и эксплуатации) проекта;

Э= Sn-Cn

- выгода, достигаемая на n -м шаге;

i - ставка (норма) дисконта.

Горизонт расчета составляет 10 лет, то есть, период 2016-2026 годы. В силу нестабильности мировой экономики, примем годовую ставку дисконтирования на уровне 22%.

Расчет экономического эффекта от внедрения оборудования таким образом, произведем для Е = 0,22.

Таблица 3.2 Показатели эффективности проекта

Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Объем производства, тыс. у.е.	61	62	62	63	64	61	61	60	63	64
2. Себестоимость, тыс. у.е.	25	26	26	26	27	25	25	25	26	27
3. Прибыль, тыс. у.е.	12,1	12,4	12,4	12,5	12,8	12,1	12,1	11,9	12,5	12,8
4. Выручка от реализации, тыс. у.е.	37,1	38,4	38,4	38,5	39,8	37,1	37,1	36,9	38,5	39,8
5. Размер инвестиций, тыс. у.е.	16	20	28	10	12	10	10	10	12	10
6. Коэффициент дисконтирования	1	0,64	0,512	0,41	0,328	0,262	0,21	0,168	0,134	0,107
7. Приток наличности (стр. 4 + стр.5)	53,1	58,4	66,4	48,5	51,8	47,1	47,1	46,9	50,5	49,8
8. Дисконтированный приток наличности	53,1	37,4	34,0	19,9	17,0	12,3	9,9	7,9	6,8	5,3
9. Отток наличности (стр.2)	25	26	26	26	27	25	25	25	26	27
10. Дисконтированный отток наличности	25	16,64	13,31	10,66	8,86	6,55	5,25	4,2	3,484	2,889
11. Чистый дисконтированный поток (стр.8стр.10)	28,1	20,7	20,7	9,2	8,1	5,8	4,6	3,7	3,3	2,4
12. Чистый дисконтированный поток нарастающим итогом	28,1	48,8	69,5	78,7	86,9	92,7	97,3	101,0	104,3	106,7
13. Рентабельность производства, % (стр. 2-3)	206,6	209,7	209,7	208,0	210,9	206,6	206,6	210,1	208,0	210,9
14. Численность работников, чел.	25	25	23	23	23	22	22	21	21	20
15. Производительность труда, тыс. у.е.	2,4	2,5	2,7	2,7	2,8	2,8	2,8	2,9	3,0	3,2
16. Стоимость ОПФ, тыс. у.е.	17,3	22,1	19	16	22,9	15,1	14,4	21,3	17,9	17,8
17. Фондоотдача, у.е. (стр.1-16)	3,53	2,81	3,26	3,94	2,79	4,04	4,24	2,82	3,52	3,60

- это продолжительность периода от начала момента до начала периода окупаемости. Момент окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход Динамический срок окупаемости становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Динамический срок окупаемости (ДСО) рассчитаем по формуле:

, (3.2)

где ДСО - динамический срок окупаемости проекта;

n - номер года по порядку, с последним отрицательным ЧДД;

- чистый дисконтированный доход (по модулю) нарастающим итогом за этот год;

ДПНn+1 - дисконтированный поток наличности за следующий год.

Динамическое сальдо = ЧФП - Капитальные затраты

Динамическое сальдо за 2015 год = 28,1- 16 = 12,1 тыс. у.е.

В остальные годы рассчитывается аналогично.

Чистый дисконтированный ФП = Динамическое сальдо * Коэффициент дисконтирования

Чистый дисконтированный ФП за 2016 год = 12,1 * 1 = 12,1 тыс. у.е.

В остальные годы рассчитывается аналогично.

Рентабельность проекта = 28,1/12,1* 100 =232%

Динамический срок окупаемости = 12,1 / 28,1 = 0,43 или 5,16 месяца

В остальные годы рассчитывается аналогично.

Анализ разрыва проведем по рентабельности, фондоотдаче и производительности труда.

Фондоотдача = Ф10-й год -Ф1-ый = 3,6 - 3,53 = +0,07.

Рентабельность = 210,9 - 206,6= 4,3%.

Производительность труда = 3,2 - 2,4= 0,8.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стратегическое управление - это такое управление организацией, которое осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Финансовое положение является важнейшей характеристикой экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. В современных условиях правильное определение реального финансового положения предприятия имеет большое значение не только для самого предприятия, его акционеров, но и для возможных инвесторов.

Систематический контроль финансового положения предприятия позволяет оперативно выявлять негативные стороны в работе предприятия и своевременно принимать действенные меры по выходу из сложившейся ситуации. Поэтому анализу экономического положения на предприятии должно уделяться самое пристальное внимание.

Организация ежегодно наращивает объемы производства и реализации продукции, особенно за последний год. Темпы роста объема реализации продукции превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации. ЗАО «Проммаш» имеет резервы для сохранения и укрепления своего положения на рынке. Для этого она имеет все необходимые условия производства: производственные площади, опыт и технология реализации продукции, обученные кадры и персонал.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию. стратегия кадровый политика лидерство.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бабук, И. М. Экономика предприятия: учебное пособие / И. М. Бабук. - Минск: Информационно-вычислительный центр Министерства финансов, 2010. - 326 с.

2. Базилевич, А.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для бакалавров / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Проспект, 2013. - 640 c.

3. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 c.

4. Будпрагрэс-2014: сайт выставки [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://budpragres.minskexpo.com/. Дата доступа: 14.05.2016

5. Волков, О.И. Экономика предприятия: Учебное пособие / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 264 c.

6. Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 448 c.

7. Гринцевич, Л. В. Экономика промышленного предприятия: учебно-методическое пособие / Л. В. Гринцевич. - Минск: Элайда, 2010. - 254 с.

8. Елизаров, Ю. Ф. Экономика организаций (предприятий): учебник / Ю. Ф. Елизаров. - Москва: Экзамен, 2010. - 495 с.

9. Жиделева, В.В. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 133 c.

10. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н. Л. Зайцев. - М.: Инфра-М, 2010. - 453 с.

11. Зимин, А.Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

12. Иванов, И. Н. Экономика промышленного предприятия: учебник / И. Н. Иванов. - Москва: Инфра-М, 2011. - 393, [1] с.

13. Крум, Э.В. Экономика предприятия: Учебное пособие / Э.В. Крум. - Минск: ТетраСистемс, 2013. - 192 c.

14. Ксенов, А.П. Экономика предприятия: Учебник / А.П. Аксенов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова; Под ред. С.Г. Фалько. - М.: КноРус, 2013. - 350 c.

15. Лысенко, Ю.В. Экономика предприятия торговли и общественного питания: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Ю.В. Лысенко, М.В. Лысенко, Э.Х. Таипова. - СПб.: Питер, 2013. - 416 c.

16. Налоговый кодекс Республики Беларусь (Общая часть) от 19 декабря 2002 г. № 166-3; в ред. Закона Республики Беларусь от 31 декабря 2013 г. № 96-З / Национальный правовой Интернет-портал Республики Беларусь, 02.01.2014, 2/2094

17. Налоговый кодекс Республики Беларусь(Особенная часть) от 29 декабря 2009 г. № 71-З; в ред. Закона Республики Беларусь от 31 декабря 2013 г. № 96-З // Национальный правовой Интернет-портал Республики Беларусь, 02.01.2014, 2/2094

18. Об утверждении Инструкции по бухгалтерскому учету доходов и расходов и признании утратившими силу некоторых постановлений Министерства финансов Республики Беларусь и их отдельных структурных элементов: Постановление Министерства финансов Республики Беларусь 30.09.2011 № 102 // Национальный правовой Интернет-портал Республики Беларусь, 02.01.2014, 2/2094

19. Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 458 c.

20. Скляренко, В.К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

21. Тертышник, М.И. Экономика предприятия: Учебное пособие / М.И. Тертышник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 328 c.

22. Титов, В. И. Экономика предприятия: учебник / В. И. Титов. - Москва: Эксмо, 2008. - 411 с.

23. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия: учебник / Л. А. Чалдаева. - Москва: Юрайт, 2011. - 347 с.

24. Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: Учебник / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2011. - 348 c.

25. Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2013. - 410 c.

26. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г. И. Шепеленко. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2010. - 600 с.

27. Экономика предприятий (организаций): учебник / А. И. Нечитайло, А. Е. Карлик. - Москва: Проспект: Кнорус, 2010. - 304 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателей	Код строки	За	январь	-	декабрь	За	январь	-	декабрь
		2015 года	2014 года
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	62	61
Себестоимость реализованной, продукции, товаров, работ, услуг	020	26	25
Валовая прибыль (010-020)	030	36	36
Управленческие расходы	040	-	-
Расходы на реализацию	050	-	-
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)	060
Прочие доходы по текущей деятельности	070	-	-
Прочие расходы по текущей деятельности	080	-	-
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)	090	36	36
Доходы по инвестиционной деятельности	100	-	-
в том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	101	-	-
доходы от участия в уставном капитале других организаций	102	-	-
проценты к получению	103	-	-
прочие доходы по инвестиционной деятельности	104	-
Расходы по инвестиционной деятельности	110	-	-
в том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальны активов и других долгосрочных активов	111	-	-
прочие расходы по инвестиц. деятельности	112	-	-
Доходы по финансовой деятельности	120	-	-
в том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	121	-	-
прочие доходы по финансовой деятельности	122	-	-
Расходы по финансовой деятельности	130	-	-
в том числе:
проценты к уплате	131	-	-
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	132	-	-
прочие расходы по финн. деятельности	133	-	-
Иные доходы и расходы	140		-

Размещено на Allbest.ru

...