Значение организационной культуры на предприятии (на примере ЗАО "БТА банк")

Республика Казахстан, г. Алматы, 050051, мкр-н Самал-2, ул. Жолдасбекова, 97)

71%

---

---

2

Доверительный управляющий ОсОО «Альянс Профит». Юридический и фактический адрес: Кыргызская Республика, г.Бишкек, ул. Ибраимова, 33-68

13,3216%

---

---

3

Учреждение «Фонд по управлению государственным имуществом при Правительстве Кыргызской Республики»

15,4184%

---

---

СПИСОК

лиц, оказывающих существенное (прямое или косвенное) влияние на решения, принимаемые органами управления головной компании банковской группы по состоянию на 1 апреля 2016 г.

Полное фирменное наименование головной компании: Акционерное Общество «БТА Банк»

Сокращенное фирменное наименование головной компании: АО «БТА Банк»

Регистрационный номер банка: 3903-1900-АО от 24.01.08

Почтовый адрес головной компании: Казахстан, г. Алматы, 050051, мкр-н Самал-2, ул. Жолдасбекова, 97



Таблица 2

№ п/п	Акционеры (участники) головной компании банковской группы, владеющие 5 и более процентами (%) акций	Лица, оказывающие косвенное через третьи лица существенное влияние на решения, принимаемые органами управления головной компании банковской группы	Взаимосвязи между акционерами (участниками) головной компании банковской группы и лицами, оказывающими косвенное (через третьи лица) существенное влияние на решения, принимаемые органами управления головной компании банковской группы
	Полное и сокращенное фирменное наименование юридического лица с указанием юридического адреса/ФИО физического лица с указанием гражданства	Принадлежащие акционеру (участнику) акции (доли) банка (процент голосов к общему количеству голосующих акций (долей) головной компании банковской группы)
1	2	3	4	5
1	Ракишев Кенес Хамитулы, Республика Казахстан	Акции простые KZIC34920013 299 211 380 223 48,89622447%	---	---
2	Субханбердин Нуржан Салькенович, Республика Казахстан	Акции простые KZIC34920013 299 211 380 223 48,89622447%	---	---

Сегодня Группа БТА - одна из лидирующих банковских сетей на территории СНГ. Сеть банков-партнеров АО "БТА Банк" охватывает Россию, Украину, Беларусь, Грузию, Армению, Кыргызстан и Турцию. Представительства БТА работают в России, Украине, Китае и ОАЭ.

АО "БТА Банк" имеет развитых филиальных сетей в Кыргызской Республике : 14 филиала и 82 отделений.

Также ЗАО «БТА банк» является участником большой дружественной сети, созданной из восьми банков Кыргызстана - ЗАО «БТА банк», ЗАО «КИКБ»,ОАО «Айыл банк», ОАО «Бакай банк», ЗАО «Банк Азии»,ОАО «Дос- Кредобанк», ОАО «ФинансКредитБанк», ЗАО «Кыргызско - Швейцарский Банк». Дружественная сеть насчитывает около 300 банкоматов, свыше 500 ПОС - терминалов по Кызгызстану.

Основные показатели работы ЗАО "БТА БАНК" ЗА 2013, 2014, 2015 г.

Таблица 3. Основные показатели работы банка за 2013, 2014, 2015 годы (тыс. сом)

	2013	2014	2015
Активы	3580825	4156461	5144457
Займы клиентам	445785	507843	612497
Средства клиентов	509756	473261	669738
Собственный капитал	1451383	1513490	1606267
Чистый доход	83659	62107	93737

Динамику роста основных показателей работы ЗАО "БТА Банк" представлены на диаграмма 1.

Диаграмма 1

Диаграмма 2



Диаграмма 3

Диаграмма 4

Диаграмма 5

Рис. 2. Динамика роста основных показателей работы АО "БТА Банк"

Основные принципы и методы руководства с персоналом в Ошском филиале ЗАО «БТА Банк»

Менеджмент Ошского филиала составляет сплочённая команда энергичных и предприимчивых профессионалов своего дела, что способствует обеспечению решения деловых и финансовых вопросов клиентов. Для удобства обслуживания клиентов в банке предусмотрено распределение обязанностей по отделам, которые занимаются отдельными видами банковских продуктов и услуг: кредитный, операционный, валютный, сберегательный отделы, отдел пластиковых карт, касса и т.д.

Приоритетным направлением в работе с персоналом является обеспечения сочетания интересов каждого члена коллектива и Банка в целом.

Цель управления персоналом: проведение кадровой политики и реализация программ формирования рабочего климата, роста и максимального использования потенциальных возможностей коллектива Банка.

Повышение кадрового потенциала Банка за счёт обучения и повышения квалификации специалистов - одно из основных направлений деятельности управления по работе с персоналом. Банк активно сотрудничает с Учебным Центром Банковского обучения, Корпоративная Академия «Каскад» и др. Для работников филиалов на базе учебного центра Банка стала организация занятий с использованием кадрового потенциала банка.

На 01.01.2015 в Ошском филиале штатная численность составила 83 человека. Оперативный состав составляет 37 человек. Из них высшее образование имеют 33 человек, что составляет 67,56 %, средне специальное - 32,44 % из числа работающих.

Многие сотрудники повышали свои знания на курсах, проводимых головным банком. Полученные знания широко используются в процессе производства, для выполнения производственной программы.

С целью привлечения денежных средств населения в депозиты и вклады, а также увеличение объёма банковских услуг в 2014 году была продолжена политика открытия расчетно-кассовых отделов по работе с населением, увеличение численности сотрудников Банка, увеличение объёмов розничного и корпоративного бизнеса.

Созданная система отбора персонала позволяет любому специалисту принять участие в системе карьерного планирования, горизонтальной и вертикальной ротации кадров.

Руководство Банка чётко представляет, что решение стоящих перед Банком задач, его дальнейшего развития, возможно лишь на основе эффективного менеджмента и высококвалифицированного высшего и среднего звеньев управления.

Поэтому управление персоналом Банка основывается на следующих основных принципах:

Создание здоровой социально - психологической атмосферы в Создание имиджа Банка - лидера, прогрессивно и динамично развивающегося;

Создание единой команды - корпоративного духа среди сотрудников Банка;

Осуществление внутреннего резерва;

Совершенствование системы оплаты труда и стимулирование сотрудников Банка;

коллективе.

Обучение персонала в рамках программы twining, стажировок, семинаров и т.д.

В целях повышения профессионализма привлекают высококвалифицированных иностранных специалистов.

В Банке эффективно действует система обучения и переподготовки персонала, в основу которой заложены следующие требования:

Осуществление дополнительного обучения в качестве необходимого элемента развития банковского персонала, для всех категорий сотрудников имеются вспомогательный и младший обслуживающий персонал;

Индивидуальность подготовки специалистов, с учётом личных способностей и характера выполняемой работы сотрудников;

Возложение ответственности на управление по работе с персоналом и руководителей структурных подразделений за своевременную разработку и выполнение планов по обучению сотрудников;

Учёт производственных и финансовых возможностей Банка.

Рис. 3. Организационная структура Ошского филиала ЗАО «БТА Банк»



2.2 Описание системы корпоративных норм и правил в Ошском филиале ЗАО «БТА Банк»

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими аспектами организационной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Для оценки организационной культуры ЗАО «БТА Банк» в Ошском представительстве банка было проведено небольшое исследование с помощью анкетирования сотрудников представительства всех уровней организации: от менеджеров-руководителей до менеджеров-консультантов.

Построение организационной культуры в ЗАО «БТА Банк» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.).

Сотрудники ЗАО «БТА Банк» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Особо следует отметить, что большинство сотрудников (особенно менеджеры по продажам) работают на личной технике, тем самым, высвобождая свободное оборудование для дополнительного использования. Подобная преданность вознаграждается различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.

Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в банке, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях.

Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации. Соответственно нарушение может караться лишением материального стимулирования.

Построение организации началось с формирования организационной культуры и стратегии организации.

Стратегическими задачами были названы:

1. Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования;

2. Создание банка инноваторских идей молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест за счет экспансии банка в другие регионы и рынки.

Основываясь на идеологии, банк формирует и поддерживает имидж, складывающийся из следующих характеристик:

· современный

· клиентоориентированный

· солидный, надежный

· стабильный

· гибкий по отношению к клиентам

· открытый

· профессиональный

· социально-ответственный

· патриотичный.

На логотипе ЗАО «БТА Банк» изображены медведь и орел. Медведь символизирует силу, орел - мудрость. Логотип также идентифицирует компании-участницы группы БТА.

Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

2.3 Анализ сильных и слабых сторон корпоративного поведения сотрудников ЗАО «БТА Банк»

ЗАО «БТА Банк» за время своего существования достаточно хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение работников. Но, стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации, не стоит забывать и об ответственности, которую банк несет в социальном плане перед обществом.

Банк имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении реализации банковской деятельности. Банк обеспечивает общество:

1. предоставлением качественных услуг каждому клиенту;

2. созданием рабочих мест, выплатой легальных заработных плат и инвестиции в развитие человеческого капитала;

3. неукоснительным выполнением требований законодательства;

4. учетом общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведения дел;

5. эффективным ведением бизнеса, в том числе с учетом интересов наименее социально защищенных слоев населения;

6. вкладом в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного общества.

Таблица 4. SWOT-анализ

Сильные стороны Наработанная информационная база Обучение в электронном виде; Энтузиазм руководителя и сотрудников, эффективная команда; Готовность к инновациям и потребность в них; Реализуется задача построения системы обучения в компании; Содержательно сильные обучающие программы; Хорошие условия труда	Слабые стороны При разработке курсов и обучении больше внимания уделяется продукту и экспертным знаниям в области, чем психологическим навыкам: продаж, управленческим навыкам; Не проработано методическое обеспечение тренингов: структура рабочей тетради участника, наличие сценария тренинга Недоработка системы мотивации; Обучение проводится непостоянно; Система адаптации, используемая банком, требует совершенствования.
Возможности Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; Возможность использования рекрутинговых агентств для поиска редких или узких специалистов; Возможность использования тренинговых компаний для развития и укрепления корпоративной культуры.	Угрозы Сотрудники, изучавшие электронные курсы и проходившие теоретическое обучение, знают теорию, но, вероятно, не всегда хорошо применяют знания на практике; Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране; Неблагоприятные демографические изменения; Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе;

Критерии выбора модели корпоративного поведения в ЗАО «БТА Банк»

Для выработки организацией и руководителями собственной этической системы ЗАО «БТА Банк» были использованы общие корпоративные этические принципы.

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ЗАО «БТА Банк» руководствовался следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности банка, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:

Первый критерий выбора модели поведения состоит в соответствии этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

Вторым критерием выбора модели поведения является нравственность. При всей склонности людей к субъективной трактовке морали существуют общепринятые подходы к объяснению основных понятий этой категории. К таким понятиям относятся честность, справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение -- гарант верности выбранной человеком модели поведения.

Третьим критерием следует признать оценку конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения. Нередко индивидуальность человека проявляется на фоне других, более ярких натур, так как он удачно проявил себя в конкретной ситуации (т.е. выигрышно «смотрелся», «слушался», «запомнился»).

Четвертым критерием является цель, которую ставит перед собой человек. Чем значительнее собственная цель, тем больше она стимулирует его. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному. Таким образом, выстраивается предметно ощутимая логика достижения цели.

Пятый критерий -- самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Любое копирование чужого стиля в общении опасно. Например, в деловом общении велика роль речевого экспромта. Чем дольше пауза между каверзным вопросом и остроумным ответом, даже если последний состоится, тем меньше «очков» набирает испытуемый. Такова аксиома публичного диалога. Или другой пример: люди с недостатками внешности обладают заниженным чувством самоуважения. Это тоже накладывает отпечаток на выбор ими модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

Шестым критерием выбора модели поведения является выделение и конкретизация собственных возможностей. Принимая во внимание чрезвычайную важность этого, необходимо особо рассмотреть все, что касается вашего умения использовать человековедческие технологии, и, прежде всего те, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; «конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

Седьмой критерий выбора модели поведения несколько своеобразен. Всегда актуально значение психолого-половых характеристик личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении. Здесь имеется в виду следующее. Чтобы не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся стереотипов и не разочаровать собой партнеров, рекомендуется проявлять те личностно-деловые качества, которые они ожидают в вас найти.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться.



Глава 3. Рекомендации и комплекс мероприятий по улучшению организационной культуры предприятии

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного поведения и Разработка документа «Правила корпоративного поведения

Для совершенствования системы корпоративного поведения организации, для правильной ее работы, для понимания и реализации ее норм и принципов каждым из сотрудников банка, специалистам по работе с кадрами и менеджерам необходимо разработать специальный документ - правила корпоративного поведения сотрудника, при этом задействовать необходимо и специалистов-психологов, способных помочь как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий коллектив.

В первую очередь необходимо четко сформулировать и документально оформить принципы организации:

1. Организация является коммерческим объединением заинтересованных людей.

2. Каждый новый сотрудник, пришедший в организацию может и должен учиться.

3. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

4. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Для поддержания дисциплинарных норм, необходимо сформировать институт санкций. За нарушения правил предусматривается система наказаний. Однократное нарушение влечет за собой вынесение предупреждения. Сотрудник, получивший три предупреждения может быть наказан материально или административно. Многократное нарушение правил и норм поведения ведет к увольнению сотрудника.

Совместно с закреплением дисциплинарных норм необходимо создать кодекс организации, включающий в себя организационные ценности. При этом необходимо учесть интересы всех участников бизнес-процесса, как реализаторов услуг, так и их потребителей.

Корпоративные ценности банка должны быть следующими:

- стремиться к наивысшим стандартам обслуживания клиентов и совершенствованию банковских продуктов и услуг;

- соблюдать законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно, выполнять свои обязательства и дорожить своей репутацией;

- придерживаться принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений, осуществлять свою деятельность в интересах клиентов и акционеров;

- не финансировать экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;

- учитывать социальную значимость и своей деятельности и рассматривать социальный фактор наряду с экономическим;

- развивать новые виды операций и направления деятельности, следуя принципам разумного консерватизма;

- дорожить своими сотрудниками, создавать условия, при которых каждый работающий в нем имел бы возможность полностью реализовать свои способности;

- чтить лучшие традиции российского предпринимательства, способствовать их возрождению, сохранению и развитию.

ЗАО «БТА банк» необходимо воспитывать в своем коллективе корпоративный дух и прививать им понимание, что Банк - это многонациональный коллектив, сплоченный идеей высококачественного обслуживания клиентов, повышения имиджа Банка, укрепления его деловой репутации и статуса.

Цели банка могут быть достигнуты лишь объединением усилий всех работников Банка, созданием сплоченной и высокопрофессиональной команды единомышленников, способной адекватно реагировать на меняющиеся требования и вызовы рынка.

Банк должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллективов и приемственнности профессионального опыта персонала. Должно быть организовано взаимодействие между всеми сотрудниками на основе общих ценностей, обеспечена функциональная интеграция всех подразделений и представительств Банка.

Каждому сотруднику должно быть привито понимание, что каждый из них вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. Сотрудник должен осознавать, что работа, выполняемая сотрудниками других представительств, групп менеджеров-консультантов, подчинена общему.

Кроме всего, выше перечисленного, ЗАО «БТА банк» должен затронуть тему репутации при создании правил корпоративного поведения. Он должен дорожить своей репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами. Банк обязан нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Строить отношения со своими конкурентами Банк должен на принципах честности и взаимного уважения, а его деловая репутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.

В Правилах корпоративного поведения ЗАО «БТА банк» также необходимо четко прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Кроме того, можно использовать в документе подобного рода советы:

1. Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека;

2. Спрашивай, если не знаешь;

3. Помогай другим, если можешь;

4. Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;

5. Если не можешь помочь сам, подскажи, где или у кого найти ответ на вопрос;

6. Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;

7. Проявляй уважение ко всем сотрудникам организации независимо от возраста, пола, опыта работы;

8. Выполняй все поручения руководства, ибо они во благо окружающим тебя людям;

9. Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе;

10. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт;

11. Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов. Стоящее на твоем пути - это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление;

12. Не нарушай установленный в организации порядок, поскольку он есть основа системы;

13. Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия;

14. Если ты не согласен с порядком, установленным в организации, построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;

15. При наличие конструктивных предложений, улучшающих работу организации, изложи их руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.

В документе могут быть объединены как общечеловеческие ценности, как то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

Некоторые элементы организационной культуры, сложившейся в ЗАО «БТА банк» необходимо документальное закрепить.

Организационная культура банка на следующих принципах:

Принципы управления:

- Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.

- Совместная разработка целей и их достижение.

- Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

- Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

- Привитие сотрудникам ценностей организации.

- Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

Принципы работы в команде:

- Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

Принципы взаимодействия:

- Постоянный и систематический обмен информацией.

- Доступность руководства для сотрудников организации.

- Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Сформулировать так же необходимо свод законов Банка, которые гласили бы:

1. Развитие и совершенствование организации идет непрерывно

2. Все процессы в организации, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы

3. Развитие организации неотделимо от профессионального роста ее сотрудников

4. Умение работать в команде является базовым для сотрудников организации

5. Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат

6. Если взялся за работу, делай быстро и качественно

7. Каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее

Немалая роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителю. В Банке организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Более полная информация об организации опубликована на официальном сайте ЗАО «БТА банк».

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.

Традиционны корпоративные празднования: День начала работы Банка, подведение итогов и празднование Нового года и др.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

В заключение отметим, что описанные меры создания и укрепления корпоративного духа организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять, выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации.

3.2 Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий по развитию и укреплению корпоративного духа

Для внедрения предлагаемого документа - Правил корпоративного поведения сотрудников Банка - необходимо проведение определенных манипуляций, чтобы его внедрение происходило плавно и позволило успеть сотрудникам приспособиться к нововведениям, для этого необходимо, чтобы сотрудники приняли это нововведение, поняли его значимость и безукоризненно следовали новым технологиям ведения бизнеса, оказания услуг. Наиболее эффективным мотивационным воздействием всегда было и остается материальное воздействие. Поэтому, социальные программы, проводимые в Банке имеют своей целью социальную защиту всех работников, независимо от категории и статуса, и создание благоприятного социально-психологического климата в рабочих коллективах, путем дополнительных социальных выплат, льгот, которые предоставляются работникам помимо заработной платы. Производя материальное поощрение работников за добросовестный труд, премирование к профессиональным праздникам, Банк воспитывает в них элементы корпоративности, ощущения сплоченности одно большой команды, заслужившей за свои труды вознаграждения.

Многие представительства Банка являются градообразующими, они расположены в маленьких городках с недостаточно развитой инфраструктурой. Это заставляет руководство обратить пристальное внимание на вопросы организации досуга работников и членов их семей. С этой целью Банком могут проводятся спортивные соревнования среди коллективов представительств соседних городов - так сотрудники Банка будут ощущать себя не только членами одной городской команды, но это позволит им осознать огромные масштабы деятельности Банка, почувствовать, что они являются единицей гигантской системы, и именно на них, на этих единицах держится весь бизнес Банка.

Сознавая, что Банк заботится о своих работниках, сотрудники в свою очередь способны показать очень высокие результаты. Самым важным пунктом социальной программы, которая должна иметь место в деятельности Банка, является забота о здоровье работников. Необходимо оказывать материальную помощь на лечение и в том числе на дорогостоящие операции, должны предоставляться страховые медицинские полюса, дающие возможность сотрудникам на получение любого рода медицинской услуги. Также, показывая заботу о своем персонале, Банк может производить частичные компенсации санаторно-курортного лечения для работников и их детей.

Банк выделяет необходимые ресурсы для развития и обучения персонала. Обучение и повышение квалификации проводится как обязательное, по требованию контролирующих и надзорных органов, так и плановое, в соответствии с планами развития на подразделениях и представительствах Банка. Для обучения работников используется метод корпоративного обучения на рабочем месте (метод наставничества). Для повышения квалификации специалистов и руководителей организуются внутренние и выездные семинары, собеседования, аттестационные мероприятия.

Кроме всего перечисленного, необходимо разработать систему контроля за соблюдением норм и правил корпоративного поведения, где необходимо прописать все меры ответственности за несоблюдение норм поведения и нарушение положений документа. Ответственность должны нести не только рядовые сотрудники, но и руководители, которые в первую очередь должны быть поставлены в известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций. Руководители подразделений должны способствовать пониманию и отвечать за соблюдение основных положений Правил корпоративного поведения сотрудниками своих подразделений. Контролировать поведение своего персонала и докладывать о соответствующих инцидентах. За неправильные действия в отдельно взятых подразделениях ответственность должны нести не только сотрудники, их совершившие, но и их руководители, за исключением тех случаев, когда имеются доказательства того, что последние безоговорочно следовали положениям данного документа. К нарушителям правил должны применяться дисциплинарные меры. К нарушениям следует относить также и случаи пренебрежительного отношения к доведению до сведения сотрудников содержания правил корпоративного поведения.

3.3 Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрим 3 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

Модель В. Came. В. Сате [Sathe V Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. ] выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре -- со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое -- это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других -- наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем. что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы поди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации [Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.. 1986]. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху. 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное со-четание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Также организационная культура оказывает огромное влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.

В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

адаптивную - обеспечивает вхождение новичков в организацию;

регулирующую - обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

ориентирующую - направляет действия членов организации в нужное русло;

интегрирующую - объединяет действия всех членов организации;

мотивирующую - побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным. Если руководство предприятия заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, то оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность и, следовательно, проводить мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив.

В ходе адаптации новые работники узнают:

- неписанные правила организации;

- кто обладает реальной властью;

- каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения;

- поведенческие стандарты, которым они должны будут следовать, выполняя свою роль, т.е. новые работники должны уяснить для себя, каким нормам они должны следовать в общении с коллегами;

- как следует интерпретировать деятельность организации;

- в каком виде принято приходить на работу;

- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Можно сказать, что в связи со сменой ценностных ориентаций, как в обществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее время в качестве преобладающих мотиваторов человеческой деятельности выделяются следующие:

Ш любимое дело;

Ш интересная работа;

Ш дружный сплоченный коллектив;

Ш свобода деятельности.

В связи с тем, что все эти мотиваторы имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме.

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии, мотивация - «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение». Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.: Питер, 2002. - 512 с.; Маслоу А. Мотивация и личность. -СПб.: Питер, 2003. - 352 с.; Фрэнкин Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. - СПб.: Питер, 2003. - 651 с.

С позиции менеджмента мотивация - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 598 с.

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация [Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. - М.: Дело, 2002. - 371 с.] (рис. 4).

Рис. 3. Соотношение понятий «стимулирование и «мотивация»

Известно, что человек совершает те или иные действия, если они в конечном счете приводят к удовлетворению определенной потребности или групп потребностей (потребность - «психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека» [Олдкорн Р. Основы менеджмента. Учебник/Пер. с англ. - М.: Финпресс, 1999. - 320 с.]).

Подробное мотивационное влияние на персонал организации со стороны культуры организации рассматривается в соответствующей литературе [Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.].

В настоящее время многие авторы [Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 528 с.; Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Ризу. - М.: ИД ФБК-Пресс, 2000. - 504 с.] для выявления особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации:

· с индивидуалистской культурой;

· с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию, выступающую образцом первой или второй культуры, т.е. с организационной культурой только того или иного вида. Сказанное связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма, что осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников фирмы. С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей (в причастности), а, с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня - потребностей в уважении и самовыражении, т.е. помогают человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности. Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает сотруднику возможность удовлетворения большей части своих потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) - удовлетворение вторичных потребностей. В настояшее время культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа являются индивидуальное научение и создание команд [Гуияр Ф. Ж., Кеми Дж. Н. Преобразование организации/ Пер с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.].

В основу индивидуального научения положено чувство самоуважения каждого человека, которое может возрастать благодаря приобретению им новых знаний, что в свою очередь способствует повышению уровня компетенции и эффективности при решении проблем, связанных с работой. Однако, что еще более важно, такое научение предоставляет людям возможность испытать, и это, вероятно, является самой лучшей формой вознаграждения, возникшее у них ощущение самореализации, когда они испытывают гордость за результаты своего труда, за его признание внешним миром, когда они вместе с другими работниками участвуют в коллективном поиске ответов на возникающие вопросы.

...