Менеджмент для руководителей

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

1. Различные методы принятия решений. Стили руководства

1.1 Модель принятия решений. Ситуационный подход

2. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттонаэ: Практика

2.1 Ситуация «Мустанг»

2.2 Пример использования модели Врума-Йеттонаэ: Практика

Заключение

Список литературы



1. Различные методы принятия решений. Стили руководства

Стиль руководства - это метод, система методов воздействия на лидера на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полная реализация потенциальных возможностей людей и коллектива. [1]

В теории лидерства выделяют четыре подхода:

1) с позиции личностных качеств;

2) поведенческий;

3) ситуационный;

4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др.

Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948)

Поведенческий подход: Сторонники поведенческого подхода полагали, что эффективность лидера определяется стилем лидерства, то есть привычной манерой поведения лидера перед подчиненными, оказывать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей.

Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Либеральное руководств о характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.

В своем центре Левин обнаружил, что авторитарное руководство добилось больше работы, чем демократическое. Однако с другой стороны шкалы были низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие дружелюбия в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессия, проявляющаяся как лидеры, и другим группам, большее подавляющее беспокойство и одновременно более зависимое и подчиненное поведение ,

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю.

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника».

Согласно теории «Х»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Согласно теории «Y»: 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства:

1) эксплуататорской-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер);

2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты);

4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений).

По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, - не всегда.

Группа ученых из Университета штата Огайо, разрабатывающая идеи Макгрегора и Ликерта, провела ряд исследований и сделала значительное дополнение. Предыдущее разделение лидеров на предметы, ориентированные только на работу, и только на людей - оказывается неправильным! Выяснилось, что менеджер может проявлять различную степень внимания к подчиненным и структурированию проблем.

Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: «забота о человеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат которых определяло один из 5 стилей руководства:

1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

3. Авторитет - подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем.

5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Наиболее эффективным стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции 5.

Ситуационный подход: Отражает тот факт, что эффективность лидера зависит не только от личных качеств и стиля руководства, но и от различных ситуационных факторов, например, таких как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды и Наличие информации у руководителя. Другими словами, лидер-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях. Такой подход был наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Он представлен четырьмя ситуационными моделями:

- ситуационная модель руководства Фидлера;

- подход Митчела и Хауса «путь - цель»;

- теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

- модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель лидерства Фидлера. Фидлер считает, что каждая ситуация соответствует его собственному лучшему стилю поведения лидера, но руководитель не может изменить свой стиль, в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о целеустремленном лидере и лидере, действующем через отношения, но он вводит три фактора, которые влияют на ситуацию:

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие.

2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная.

3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.

Таким образом, Фидлер определяет 8 ситуаций, в каждом из которых наиболее эффективный один из стилей лидерства, сосредоточенный на задаче (т. е. Четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными) или сосредоточение на человеческих взаимоотношениях Мотивация и поддержка сотрудников). На практике эта модель может эффективно использоваться, например, при размещении персонала.

Подход «путь - цель» Митчела и Хауса: Согласно этой модели, лидер может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных этапах пути к цели, в зависимости от ситуации и потребностей подчиненных, лидер применяет один из четырех стилей лидерства.

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.

2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.

4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона: Модель Врума-Иттона больше ориентирована не на стиль руководства, а на принятие решений, в то время как она подчеркивает отсутствие универсального способа воздействия на подчиненных. Выбор стиля зависит от изменения переменных в ситуации принятия решений.

Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений по Вруму-Йеттону:

* А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.

* АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

* СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

* СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

* GII . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта: Эта концепция считается самой молодой, она была разработана Д. Големаном, профессором Чикагского университета в 1980-90-х годах. 20 век. Согласно этой концепции, эффективное руководство означает управление эмоциями других людей.

Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.

Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом: руководство управление мотивация

Осознание собственных чувств - умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.

Управление своими чувствами - это способность справляться с деструктивными импульсами и контролировать негативные эмоции; Гибко приспосабливайтесь к ситуации, «подстраивайтесь» под правильные пути - выигрывайте, выигрывайте и т.д.

Осознание чувств другого человека - умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым.

Управление чувствами других людей - умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.

С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований [3]

1.1 Модель принятия решений Ситуационный подход

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству. Ситуационный подход исследует взаимодействие различных переменных и позволяет предсказать возможное поведение руководителя, а также последствия этого поведения. «Автор: Анна Bлaдимиpовна Koзaчeнкo, профессор, доктор экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента Восточноукраинского национального университета имени Вл. Даля.»[9]

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Принятие решений в модели Врума, Йеттона и Яго: Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.[2]

Врум и Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

требования к качеству принятия решения (ТК);

требования к приверженности подчиненных (ТП);

информированность руководителя (ИР);

структура задачи (СЗ);

вероятность поддержки подчиненных (ВП);

согласованность целей организации и ее членов (СЦ);

конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели Врум и Яго добавили еще три фактора:

информированность подчиненных (ИП);

ограничение во времени (ОВ);

географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного Врумом и Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных Врум и Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;

авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;

консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;

консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;

групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.[7]

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки.

Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях.

В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения.

Наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.



2. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттонаэ: Практика

2.1 Ситуация «Мустанг»

В 1960 году вся страна испытала чувство оптимизма. С появлением Белого дома Кеннеди повсюду дышал свежий ветер. Он нес с собой негласную веру в то, что все силы. Резкий контраст между новым десятилетием и пятидесятыми, между Джоном Кеннеди и Дуайтом Д. Эйзенхауэром, можно описать одним словом: молодежь.

Тем не менее, прежде чем вы начнете свои собственные юношеские мечты, компания должна была заняться другими делами. После блестящего успеха «Сокола» Макнамара приказал создать производство еще одной новой модели - компактного машинного дизайна Запада, известного как «Кардинал». Его планировали выпустить в продажу осенью 1962 года, а когда я возглавлял департамент «Форд», среди прочих обязанностей мне было доверено производство машины.

Поскольку Макнамара интересовали в основном параметры экономии топлива и производительности автомоблей, «Кардинал» был задуман как ответ на американский вызов «Фольксваген». Как «Сокол», это был маленький, несложный и недорогой автомобиль. В обеих моделях воплощена Макнамара глубокое убеждение, что автомобиль - это не игрушка, а средство передвижения.

Через несколько месяцев генеральный директор полетел в Германию, чтобы контролировать работу над автомобилем Макнамара. Однако, когда он, наконец , увидел «Кардинал», он не привел его в восторг.

Для западноевропейского рынка это был хороший автомобиль с V-образным 4-цилиндровым двигателем и приводом на передние колеса. Но в Соединенных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, как ожидала компания. Среди других недостатков «Кардинал» был слишком мал и не имел багажа. Хотя он был очень экономичным, это само по себе не обеспечивает его продажи на рынке США.Кроме того, его внешний вид был уродлив. «Кардинал» выглядел так, как будто он создал всю комиссию.

Как обычно, Макнамара опережал свое время таким образом в течение десяти лет, если быть точным. Десять лет спустя, после начала нефтяного кризиса, «Кардинал» побил бы рекорды на мировых рынках.

Для некоторых отраслей промышленности опережать свое время - большое преимущество. Но не в автомобильной промышленности в Детройте. Так же как автомобильная промышленность не может позволить себе слишком многого, чтобы не отставать от потребительского спроса, она не может позволить себе слишком многого, опережая этот спрос. Ранний выход на рынок с новой моделью, столь же разрушительный, как и задержка.

Там нет необходимости напоминать о событиях 1960 г. После провала модели «Эдсел» в компании «Форд» несколько лет продолжали падать обратно. Это не место, чтобы разобраться в разных причинах этой печальной истории, но достаточно сказать, что автомобиль «Эдсель», которому ни Макнамара, ни я не имели никакого отношения, потерпел катастрофический крах именно этого имени «Эдсель», Теперь служит синонимом неудачи.

По возвращении из Германии Генеральный директор направился прямо к Генри Форду. «Кардинал» - это наше поражение, - сказал он. - Выход на рынок вскоре после «Эдселя» с другой горькой пилюлей, чтобы поставить компанию на колени. Мы просто не можем позволить себе выпускать новую модель, которая вряд ли понравится молодым покупателям.

Молодые покупатели Он подчеркнул проблему по двум причинам. Во-первых, становится все более очевидным большинство молодых ролей в экономике, роль которых еще не получила должной оценки в автомобильной промышленности. Во-вторых, он знал, что Генри Форду нравилось смотреть бровь века, осознавая все модные тенденции в обществе, своего рода ультрасовременного человека, понимающего последние молодежные устремления

Затем у директора состоялись встречи с высшими менеджерами и советом директоров для обсуждения судьбы «кардинала». Во время этих встреч у него создалось впечатление, что эта модель привела к путанице всей компании и что старшие менеджеры будут счастливы, если молодой выскочка, подобно генеральному директору, примет за них решения.

Таким образом, никто из них не стал бы прямиком винить в этом случае, если прекращение работы над «Кардиналом» было огромной ошибкой. Хотя компания уже потратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов, я утверждал, что машина не найдет более выгодных продаж и что немедленное приостановление работы над ней, уменьшит потери до минимума.

Очевидно, эти аргументы были убедительными, потому что мое предложение было принято. Против него выступили только два человека: Джон Баджес, который возглавлял зарубежные подразделения компании, и Эри Миллер, наш главный экономист. Баджес, хотя он был близким другом Генерального директора, конечно, настаивал на выпуске «Кардинала», поскольку он был изготовлен в Западной Европе;Миллер путал уже потраченные 35 миллионов долларов.

После удаления «Кардинала» перед Генеральными директорами открываются возможности для работы над своими собственными проектами. Сразу же он создал группу талантливых, творческих молодых людей из отдела «Форда». Они начали встречаться каждый четверг на обед и беседы pardavimas.Kainos DPI в «Ферлейн Инн» в Дирборне, примерно в миле от места работы.

Они встретились в отеле, так как в офисе было слишком любопытно. Важную роль в группе играл Дон Фрей, ту же роль , которую играет в нем Hal украденного, в группу входили также FRENK Циммерман из отдела маркетинга, Уолтер Мэрфи, руководитель отдела по связям с общественностью и Сид Олсон компании «J .. Walter Томпсон "

«Комитет Fairlane», как называла себя эта группа, питала большие идеи. Как будто у них появилось предчувствие, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок буквально встанет на уши, хотя невозможно было точно представить, как это происходит, и что все это будет складываться. Они также знали, что «Дженерал Моторс» превратила свой экономический автомобиль «Корвейр» в пользу огромного спроса на «Корвуар Монца», просто добавив к старой модели несколько таких пустяковых аксессуаров, как сиденье ковша, ручной рычаг переключения передач, салон Подстричь денди. Компания «Форд» своей рукой не могла предлагать клиентам, глядя на модель «Монца», но для них было очевидно, что такие покупатели представляют новый, расширяющийся рынок.

Тем временем в отделе по связям с общественностью постоянно поступали письма от людей, требовавших выпуска очередной двойной модели «Тандерберд». Для них это было неожиданностью, потому что модель не имела большого успеха, ее продажи всего 53 000 единиц составляли более трех лет. Но почта указывает на изменение вкусов потребителей. Возможно, они рассуждали, Двойник «Тандерберда» просто опередил свое время? Они начали создавать впечатление, что если бы у нас этот автомобиль все еще производился на рынке, его продажи могли бы превысить 18 тысяч в год.

В то же время наши исследователи рынка подтвердили, что перспектива появления в новом десятилетии, спрос на автомобили молодых людей, а следовательно, и автомобили, отвечают вкусам молодежи, имеет реальную основу, коренящуюся в демографических Статистика ..

Анализ всей собранной информации, они пришли к неизбежному выводу. Если «Эдсель» был автомобилем, найти свой рынок сбыта и поэтому он так и не нашел, но теперь они обнаружили, что существует рынок, спрос на новый тип автомобиля. До сих пор обычной практикой в Детройте было сначала спроектировать машину, а затем попытаться определить контингент покупателей, которые склонны ее покупать.

Теперь они столкнулись с ситуацией, которая требует противоположного подхода, а именно, чтобы сделать совершенно новый продукт для удовлетворения высокого спроса на новый контингент покупателей.

Любой автомобиль, который понравится этим молодым покупателям, должен иметь три основные функции: элегантный внешний вид, высокая производительность и низкая цена. Разработать новую модель, которая бы сочетала в себе все три из этих функций, очень сложна. Однако, если бы мы смогли решить эту задачу, мы сразу же имели бы блестящий успех.

«Комитет Fairlane» более конкретно разработал план автомодели, который они хотели построить. Он должен был быть маленьким, но не слишком. Спрос на двухместное, казалось бы, увеличился, но он все еще составлял около 100 тысяч, и подразумевал, что массового спроса на него никогда не будет.

Таким образом, нашей модели пришлось разработать четырехместный автомобиль. Для обеспечения самых высоких эксплуатационных параметров это должно было быть легко сделать, и мы установили предел его веса - 2500 фунтов (1135 килограммов).

Наконец, она должна была быть недорогой. Наша цель заключалась в обеспечении того, чтобы она не превышала розничную цену в размере 2500 долл. США, когда она оснащалась полным комплектом оборудования.

Что касается ее внешности, они постепенно получили представление о том, как она должна выглядеть. Общие директора возглавляют домой и перелистывал книгу под названием «Мир автомобилей» ( «Auto Universum»), в которой фотографии были когда - либо построенных автомобилей.

Первая модель „Kontinentl Mark“ Каждый раз , когда он попался на глаза. Этот автомобиль была мечта всех и, в любом случае, моя мечта с тех пор , Леандер Маккормик-Goodhart Гамильтон отвез ее в Lihayskomu университете. «Марк» отличается от других автомобилей удлинили капот и укороченный тела крыши.

Длинный капот создают впечатление силы и утонченности Машины, и это, я пришел к выводу, именно то, что клиенты ищут.

Чем дольше разговор шел в группе, тем более четко выраженный силуэт обсуждался в этих идеях. Новый автомобиль, несомненно, должен быть спортивным, с характерным внешним видом, вызывающим ностальгию по молодости. Это должно быть легко распознать в потоке других автомобилей.

В целом, он должен отличаться от любой другой модели. Он должен быть легким в управлении и маневрировании, но в то же время для размещения четырех человек и иметь довольно длинный багажник.

Это должен быть спортивный автомобиль, и в то же время больше, чем спорт. Мы хотели спроектировать машину, которая может быть в пятницу вечером, чтобы пойти в загородный клуб в субботу, чтобы совершить долгую прогулку по стране, а в воскресенье пойти в церковь.

Другими словами, он нацелен на привлечение нескольких категорий покупателей. Им пришлось расширить круг потенциальных клиентов, потому что позволить себе создать этот автомобиль по очень низкой цене можно было только при условии, если мы предоставим его для продажи в очень больших количествах.

Они пришли к единодушному заключению, что вместо нескольких разных разновидностей одного и того же автомобиля целесообразно создать базовую модель с широким спектром вариантов отделки и дополнительного оборудования. В результате покупатель мог купить автомобиль с такими показателями эффективности, роскоши и производительности, какими он хотел быть, или что у него будет достаточно денег.

Но перед нами стоял вопрос: может ли компания позволить себе расходы на этот автомобиль? Для создания абсолютно нового дизайна автомобиля требуется потратить от 300 до 400 миллионов долларов. Ответ состоял в том, чтобы использовать новые компоненты модели, доступные на заводах и поставщиках компании.

Это даст огромную экономию на издержках производства. Двигатель, коробка передач и приводной мост «Сокол» уже существовали и, если их можно будет применять на новой машине, им не пришлось бы начинать с нуля. Поэтому мы могли бы основываться на «Соколе», чтобы сэкономить огромное количество при создании модели. В результате разработка нового автомобиля обойдется всего в около 75 млн долларов.

Все это выглядело соблазнительно, но не весь план практически осуществим. Planner Production Division, Дик Плейс, рассказал, что делать с спортивной машиной «Сокол» - это как прикрепить молодые ноги старой бабушки. Однако директор дал указание Дику Фрею и Hal Sperlihu рассмотреть возможность использования узлов «Falcon».

Они провели эксперименты с несколькими разными моделями, но в итоге пришли к выводу, что дизайн и внешний вид машин должны быть совершенно оригинальными.

Можно было, конечно, использовать шасси и двигатель «Falcon», но автомобиль нуждался в совершенно новом, как мы говорим в Детройте, «коже» (внешнем виде кузова) и «оранжерее» - ветровом стекле, боковых окнах и задней части огни.

В конце 1961 года группа уже установила дату выпуска новой машины. В апреле 1964 года открытие Всемирной выставки было запланировано в Нью-Йорке, что показалось им идеальным местом для демонстрации нашей машины.

Хотя новая модель традиционно выставлена осенью, они планировали создать такое захватывающее воображение как своего рода автомобиль, который мог бы рисковать и показать его в середине сезона. Только Всемирная выставка в масштабах и увлекательной атмосфере заслужила увидеть ее машину мечты.

В этой головоломке отсутствует один очень впечатляющий компонент: у группы еще не было пилотной модели. В течение первых семи месяцев 1962 года наши дизайнеры изготовили не менее восемнадцати различных моделей глины в надежде, что хотя бы одна из них станет желаемой моделью. Некоторые модели были привлекательными, но ни одна из них не казалась вполне удовлетворительной.

К этому времени все стали терять терпение. К новому автомобилю был готов к апрелю 1964 года, нам сразу же потребовался его образец. Осталось 21 месяц для утверждения плана и окончательного образца, решения о заводе, закупки оборудования, размещения заказов среди поставщиков и дилеров для подготовки продажи готовой машины.

Лето 1962 года было в самом разгаре, и возможность выступить на Всемирной выставке была возможна только в том случае, если мы окончательно утвердим модель глины до 1 сентября.

С течением времени генеральный директор решил провести конкурс дизайнеров.Бординат Цзинь, руководитель конструкторского отдела, 27 июля, собрал у трех своих лучших дизайнеров. Он сказал им, что каждый из трех семинаров во главе с ними, чтобы принять участие в беспрецедентной открытой конкуренции, если дать хотя бы один пример компактного спортивного автомобиля, который мы решили построить.

Дизайнеры предложили продемонстрировать готовые модели топ-менеджмента компании 16 августа. Конечно, группа поставила перед ними слишком жесткие правила, поскольку в обычных условиях не может быть так быстро создать макет автомобиля. Но после двух недель круглосуточной работы было уже семь моделей, из которых в день шоу вы можете сделать выбор.[8]

2.2 Пример использования модели Врума-Йеттонаэ: Практика

Вводная информация: В. Врум, Ф. Йеттон и примкнувший к ним А. Яго разработали модель принятия решений, которая не потеряла своей актуальности до настоящего времени. Руководитель, используя данную модель, может определить, в какой степени он должен или может привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений.

Модель представляет дерево решений, на каждом уровне которого руководитель оценивает ситуационные факторы. К ним относятся:

требования к качеству принятия решения;

требования к приверженности подчиненных;

информированность руководителя;

структурированность задачи;

вероятность поддержки решения подчиненными;

согласованность целей организации и ее членов;

возможность конфликта между подчиненными.

Каждый из этих факторов влияет на конкретный стиль принятия решения. Авторы предлагают использовать пять стилей, от крайне авторитарного до демократичного (партнерского) подхода:

ь авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;

ь авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;

ь консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;

ь консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;

ь групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение.

Обращаю ваше внимание на то, что степень участия подчиненных зависит не столько от личности лидера, сколько от характера ситуации. Не всегда необходимо привлекать сотрудников к подготовке и принятию решений.

Ситуации, в которых привлечение сотрудников неэффективно, много. Давайте посмотрим на этот пример вышеупомянутого «Мустанг»,

Пример:

1. Есть ли требования к качеству решения? Да, потому что, в сетуации говориться что «По возвращении из ФРГ Генеральный директор отправился прямо к Генри Форду. «Кардинал» будет нашим поражением, - сказал Ген директор ему. - Выход на рынок вскоре после «Эдсела» еще с одной горькой пилюлей поставит компанию на колени. Мы просто не можем позволить себе выпустить новую модель, которая не придется по вкусу молодым покупателям.

Проблему молодого покупателя Он подчеркнул по двум причинам. Во-первых, Ему становилась все очевиднее большая роль молодого поколения в экономике страны, роль, которая еще не получила правильной оценки в автоиндустрии. Во-вторых, он знал, что Генри Форд любил выглядеть чело веком, осведомленным обо всех модных течениях в обществе, этаким ультрасовременным человеком, понимающим новейшие устремления молодежи»

Из этого следует что на генерального директора Генри Форд возложил задачу создать автомобиль который удовлетворит молодых покупателей. К тому же компания на тот момент не имела права на ошибку.

2. Обладаю ли я всеми данными для принятия решения? Да. Ведь в тексте прямым текстом указано «Тем временем в отдел по связям с общественностью поступал устойчивый поток писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной модели «Тандербёрд». Для них это оказалось неожиданностью, так как модель не пользовалась большим успехом, ее продажа за три года составила лишь 53 тысячи единиц.

Но почта указывала на изменение вкусов потребителя. Быть может, рассуждали они, двухместный «Тандербёрд» просто опередил свое время? У них стало создаваться впечатление, что, если бы мы этот автомобиль все еще выпускали на рынок, его продажи могли бы значительно превысить 18 тысяч в год.

В то же время наши исследователи рынка подтвердили, что перспектива возникновения в новом десятилетии спроса на автомобили со стороны молодежи, а следовательно, и на автомобили, отвечающие вкусам молодежи, имеет под собой реальную основу, коренящуюся в демографической статистике..

В результате анализа всей собранной информации они пришли к неизбежному выводу. Если «Эдсел» представлял собой автомобиль, искавший свой рынок сбыта и так его и не нашедший, то теперь они обнаружили, что возник рынок сбыта, предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. До сих пор в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести. Теперь же они оказались перед ситуацией, требующей противоположного подхода, а именно перед необходимостью смастерить совершенно новое изделие для предъявляющего высокий спрос нового контингента покупателей.»

Опираясь на эти данные группа Директора должна была разработать автомобиль отвечающий всем требованиям рынка.

3. У проблемы ясная структура? Мы не исползаем ответ на этот вопрос. Так как согласно нашей модели. Ситуации по дереву, мы его пропускаем.

4. Соглашение сотрудников с решением важно для его реализации? Да. Этот ответ приходит на ум сам собой. Так как для этого была создана Группа «Комитет Фэрлейна» Объедение этих людей дало толчок для разработки новых автомобилей.

5. Если принять решение самому, примут ли его сотрудники? Нет. Хоть это не указывается прямым текстом внутри текста. Однако «Комитет Фэрлейна» Хотел внести в новую машину свои идеи. Однако все они здравомыслящие специалисты которые отклонили бы идею которая могла ухудшить продукт.

6. Согласны ли сотрудники с вашими целями? Да. Об этом говориться в ситуации прямым текстом.

«Чем дольше продолжались беседы в группе, тем все более четко вырисовывались обсуждавшиеся в них идеи. Новый автомобиль, несомненно, должен быть спортивного стиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости. Его нужно легко распознавать в потоке других машин. Вообще его следовало сделать непохожим ни на какую другую модель. Он должен быть прост в управлении и маневрировании, но в то же время вмещать четырех человек, а также иметь достаточно объемный багажник. Он должен быть спортивным автомобилем и вместе с тем более чем спортивным. Мы хотели сконструировать автомобиль, на котором можно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершить длительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь.

Иными словами, они ставили себе целью привлечь сразу несколько категорий покупателей. Им надлежало расширить контингент потенциальных клиентов, ибо позволить себе создать этот автомобиль по очень дешевой цене можно было только при условии, если мы обеспечим его продажу в очень больших количествах. Они пришли к единодушному выводу, что вместо ряда различных разновидностей одного и того же автомобиля целесообразно создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования. В результате покупатель смог бы приобрести автомобиль с такими параметрами экономичности, роскоши и эксплуатационных качеств, какие он захотел бы или на какие у него хватило бы средств.»

Они все разделяют идеи и цель друг друга. Что способствует успешному продвижению по работе.

7. Нарастает ли конфликт между сотрудникам и по поводу решения? Поскольку цели руководителя и подчинённых совпадают таким образом этот вопрос не рассматривается в данной ситуационной модели.

Таким образом мы видим, что использование данной модели, приводит нас к к групповому (партнерскому) II (GII): методу принятия решений в котором руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. Что собственно и произошло при создании и проектировании автомобиля «Мустанг» В результате принятых решений и действий. Машина снискала бешенную популярность В США показав эффективность данной модели управления.



Заключение

На основе примера мы видим, что модель принятия Модель Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других теорий управления.

Используя дерево решений, любой руководитель может разобраться и оценить - какой стиль руководства более подойдет к принятию различных решений.



Список литературы

1. Управление организацией: Учебник/ Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Соломатина И.А. 2-е изд., перераб. и доп. - М, Инфра-М, 2002.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., дело, 2000.

3. Виханский О.С., Наумов. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001.

4. Макашова З.М. Социальный менеджмент: Учебное пособие М.: Изд-во БЕК. 2000

5. Аникин Б.А. Высший Менеджмент для руководителей: Учебное пособие, М.: Инфра-М, 2000

6. Основы менеджмента: учебник для вузов. Под ред. Радугина А.А. М,: Изд-во «Центр», 1998.

7. Менеджмент: Учебник для вузов/ Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др.: Под ред. Максимцова М.М., Инатьевой А.В.-М,: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001

8. http://www.e-reading.club/chapter.php/68105/7/Yakokka_-_Kar%27era_menedzhera.html

9. https://4brain.ru/blog/модель-принятия-решений-врума/

10. http://z-motiv.ru/model-prinyatiya-reshenij-vruma-jettona/

11. http://managment-study.ru/model-prinyatiya-resheniya-vruma-jettona.html

12. https://4brain.ru/blog/модель-руководства-фидлера/

13. https://4brain.ru/blog/модель-принятия-решений-врума/

14. http://psixologiya.org/socialnaya/emocionalnyj-intellekt/1673-sushhnost-ponyatiya-i-osnovnye-teorii-emoczionalnogo-intellekta.html

15. http://www.cfin.ru/encycl/expectation_theory.shtml

16. http://docpsy.ru/lektsii/sotsialnaya-psikhologiya/1566-teorii-liderstva.html

17. http://aboutyourself.ru/socpsixologiya/stili-upravleniya-v-teorii-kurta-levina.html

18. http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teorii-liderstva.html

19. http://www.mental-skills.ru/synopses/13398.html

20. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html

Размещено на Allbest.ru

...