Кадровое планирование в организации и повышение его эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

кафедра менеджмента и отраслевой экономики

Курсовая работа

По дисциплине: Экономика управления персоналом

Тема: Кадровое планирование в организации и повышение его эффективности

Выполнила: ст.гр.ЭУПО-132

Гумерова Э.М.

Проверила:доц.

Грекова Н.Ю.

Новокузнецк 2016

Введение

Современные условия деятельности предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность любого производства. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала предприятий затрудняет его адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифициро0ванных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования. Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала.

1.Сущность и содержание кадрового планирования

Кадровое планирование - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая планирование должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой планирование организации:

связь со стратегией развития организации;

ориентация на долгосрочное планирование;

значимость роли персонала;

философия фирмы в отношении работников;

система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план продаж, план научно - исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.

На первом этапе устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирование эффективности труда работников.

На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, постановить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечит реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия .

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей, и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте

кадровое планирование

Кадровые задачи	Кадровая стратегия	Кадровые цели	Кадровые мероприятия
Обеспечение необходимой количественной и качественной трудовой эффективности в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемой для достижения целей предприятия	Основы будущей политики предприятия создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда	Определение конкретных целей каждого работника вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии	План мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника

Рис. 1 Цели кадрового планирования.

Главным объектом кадровой планирования предприятия является -- персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой планирование лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Кадровое планирование организации призвано обеспечить:

высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям

гибкость кадрового потенциала;

отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

Новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадрового планирования учитываются следующие факторы:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Содержание кадрового планирования не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровое планирование носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Для полного анализа кадровое планирование любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

- количественный и качественный состав персонала;

- уровень текучести кадров;

- гибкость проводимой политики;

- степень учета интересов работника и производства.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках , а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой планирования предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации.

Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что кадровое планирование предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

1.1 Эффективность кадрового планирования

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Этапы и виды кадрового планирования:

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

-долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

-краткосрочное (не более 1 года)

Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

реорганизации, например, централизации или децентрализации;

изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

финансовых ограничений.

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

численность работников разных категорий;

расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

объем выполненной сверхурочной работы;

оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

положение с набором персонала;

демографические тенденции;

местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

национальные соглашения относительно условий работы;

политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

влияние локальной иммиграции и эмиграции;

последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;

в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

потребности в профессиональном обучении;

программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование.

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о текучести кадров;

о потере времени из-за простоев, по болезни;

о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

быть простой --содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;

быть наглядной --сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

быть однозначной --сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;

быть сопоставимой --сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;

быть преемственной -- сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

быть актуальной --сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей

Эффективность кадрового планирования зависит от множества факторов, но есть 8 основных:

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве" от общего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию.Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".

Таким образом, проблемы кадрового планирования связаны с необходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, с двойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.

1.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности кадрового планирования

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления. Строительная компания придерживается стратегии концентрированного роста. Эта стратегия связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие пытается расширить спектр оказываемых услуг, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами этой стратегии являются следующие.

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

Требуемые характеристики к персоналу при данной стратегии:

- работники должны быть организованно закреплены;

- обладать способностью адаптироваться в изменяющихся условиях;

- быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими организациями.

Технология управления персоналом при данной стратегии заключается:

- в поиске людей, способных рисковать;

- в справедливости и беспристрастности в оценке результатов работы;

- в акценте на качественный рост персонала;

- в учете реальных возможностей и разнообразных форм служебного продвижения.

1. Создание центра обучения. Обучают, как работать с клиентами, предлагать услуги, осуществляемые предприятием. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Чтобы сократить расходы, нужно в каком-либо учебном заведении г. Большой Камень создать свой обучающий центр как для сотрудников уже работающих, так для студентов и других людей, планирующих там работать. В связи с открытием обучающего центра сотрудники смогут через каждые два года повышать свою квалификацию.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

- с каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым строительным технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

В связи с открытием учебного центра студенты учебных заведений города смогут посещать специальные занятия. Заключив договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики. Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

2. Развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Строительного Управления в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

3. В настоящее время учитываются следующие расходы на проведение кадрового планирования:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).

Для совершенствования кадрового планирования целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

3. Выделение средств на поддержку ветеранов, особенно тех, кто находится на пенсии.

4. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

5. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников предприятия, которые преподают в нерабочее время. Надеяться на энтузиазм сотрудников, которые являются «своими» людьми и якобы могут преподавать бесплатно, не следует - это опасное заблуждение, зачастую приводящее к краху идей корпоративного обучения.

6. Расходы на прием новых сотрудников.

Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, оплату труда психологов (если их работа предусмотрена технологией отбора специалистов), изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

Важно, чтобы существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми начальствующими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

4. Улучшить условия обслуживания клиентов.

Для улучшения условий обслуживания клиентов и увеличения объемов предоставляемых услуг удлинить режим работы в будние дни, увеличить режим функционирования в субботние дни, организовать обслуживание клиентов в воскресные дни.

5. Руководству рекомендуется осуществлять:

Утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.

2. Характеристика предприятия и анализ хозяйственной деятельности

2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «Богемия Плюс»

Компания ООО «Богемия Плюс» работает на российском рынке с 1996 года, являясь заказчиком посуды, люстр и предметов интерьера ведущих мировых брендов. Объемы и география поставок ставят компанию на вершину российского посудного бизнеса. Компания завоевала репутацию надежного партнера и стабильного поставщика посуды из стран Европы, Азии и Южной Америки.

В активе компании ООО «Богемия Плюс» пять направлений - оптовые поставки посуды, HoReCa, франчайзинг, сетевые проекты и розничная торговля. Ассортимент предложений от ООО «Богемия Плюс» это всегда не менее 15 тысяч наименований - классика и последние новинки посудной индустрии, аксессуары для сервировки стола, люстры, предметы интерьера. Компания постоянно следит за тенденциями мирового посудного бизнеса, участвует в специализированных и профильных выставках, является членом Российской Ассоциации Франчайзинга.

С каждым годом компания завоевывает все новые и новые рынки. На сегодняшний день ООО «Богемия Плюс» реализует продукцию во многие города России.

На данный момент компанией открыты четыре региональных филиала:

Краснодар

Ростов - на - Дону

Самара

Санкт- Петербург

В планах развития компании на 2015 год открытие еще 3 филиалов.

Среди достижений есть одно, существенно отличающее «Богемию плюс» от других оптовых компаний - развитая сеть фирменных розничных магазинов. На сегодняшний день под этим брендом работают уже более тридцати магазинов, часть из них развиваются по модели франчайзинга. Бизнес-формат магазинов - это симбиоз посудного бутика и большого магазина, где именные коллекции посуды и высокий сервис соединились с открытыми витринами, широким ассортиментом и приемлемыми ценами. По опросу фонда «Общественное мнение» магазины были признаны лучшими в категории «Торговля изделиями из стекла и фарфора» в Краснодарском крае.

Начиная с 2005 года, в салонах представлена посуда под собственным товарным знаком. Создавая именные коллекции, специалисты компании участвуют в разработках декорации и дизайна посуды.

Компания стремится стать компанией мирового уровня. Основа нашего успеха - это опыт и профессионализм сотрудников, долгосрочное, взаимовыгодное партнерство и помощь в развитии бизнеса наших клиентов.

Компания является обладателем следующих сертификатов, гарантирующих её ответственный и деловой подход к работе:

Сертификат об официальном представлении в России АО «Crystalex Trading»;

Сертификат об официальном представлении в России АО «PORCELA PLUS»;

Сертификат об официальном представлении в России Компании «Preciosa».

Розничное направление продаж. Прямые поставки от производителей гарантируют гибкую ценовую политику и широкий ассортимент предлагаемой продукции. География наших клиентов охватывает всю территорию России - от Белгорода до Владивостока, от Сочи до Архангельска. Большие объемы поставок, проработанная система логистики и наличие трех оптовых филиалов общей складской площадью в 2 500 кв. метров, дают компании преимущества в работе с клиентами.

Компания ООО «Богемия Плюс» представляет на российском рынке известные бренды, пользующиеся устойчивым покупательским спросом - это продукция заводов Чехии, Германии, Италии, Франции, Турции и Китая. Кроме этого, долговременное сотрудничество с ведущими мировыми производителями позволяет размещать специальные заказы на лучших заводах Европы и Азии. Своим партнерам компания предлагает участие в сезонных акциях или приобретение товара по стоимости, сниженной в результате спецпредложений. Специалисты компании участвуют в формировании производственного ассортимента с учетом специфики и пожеланий российского рынка, а так же тщательно следят за качеством предлагаемой продукции. Для каждого партнера предусмотрена система скидок и бонусов. Компания ООО «Богемия Плюс» активно сотрудничает как с владельцами собственных магазинов и корпорациями, так и с крупными торговыми сетями - «О Кей», «Бауцентр».

Спектр предложений компании обширен - это новинки посудной индустрии, жаропрочное стекло и фарфор, столовые приборы, предметы интерьера, уникальный ассортимент люстр, украшения из хрусталя - компания может обеспечить товаром любую торговую площадь.

Оптовая продажа посуды профессионального назначения. Большой опыт работы с посудой и столовыми аксессуарами для гостиниц, отелей, ресторанов, баров и кейтеринговыми службами позволяет предложить разнообразные варианты в сегменте сервировки стола. Компания ООО «Богемия Плюс» представляет широкий спектр посуды: фарфора, стекла и столовых приборов известных производителей Европы и Азии. Это позволяет подобрать все необходимое для заведений различной категории и направлений - от кафе с большим количеством посадочных мест до элитных ресторанов самого высокого уровня. Модные тенденции, в том числе и возросший интерес к кухне народов Востока, так же нашли отражение в представленном ассортименте. Свежие дизайнерские решения в формах и декорах посуды станут последним штрихом в общей концепции ресторана или кафе.

Предлагаемая посуда профессионального назначения отличается высоким качеством исполнения, повышенной прочностью и удобством в эксплуатации.

Франчайзинговое направление. На сегодняшний день под брендом работают уже двадцать магазинов, часть из которых развивается по модели франчайзинга. Магазины классической посуды известны во многих городах России - Краснодаре, Ставрополе, Самаре, Ростове-на-Дону, Сочи, Новороссийске, Казани и других. География магазинов растет, как и репутация самого торгового бренда, уже узнаваемого и любимого покупателями.

Открытие витрины, позволяющие хорошо рассмотреть возможную покупку и оригинальный мерчандайзинг, делают магазины отличимыми от других. Необыкновенная атмосфера домашнего уюта предлагает покупателю особенно комфортный выбор. Акцент при составлении товарного ряда сделан на посуду классического дизайна, которую потребитель предпочитает видеть на своем столе не только по праздникам, но и при ежедневном использовании. С 2006 года сеть классической посуды начала выпуск посуды под своей торговой маркой. Заказы на изготовление изделий из костяного и традиционного фарфора размещаются на ведущих мировых заводах. Вся продукция торговой марки продается в фирменной презентабельной упаковке. Поэтому посуда от ООО «Богемия Плюс» - вариант беспроигрышного подарка для самых важных дат и событий.

Ассортиментный перечень каждого магазина очень разнообразен. Это сервизы из традиционного, костяного, розового фарфора, хрусталь, богемское стекло, жаропрочная посуда, немецкая керамика, столовые приборы, коллекционные фигурки, украшения из хрусталя, предметы интерьера и люстры.

Франчайзинг представляет собой открытие магазинов под торговой маркой компании. Мировая практика доказала, что это один из самых эффективных способов развития собственного бизнеса.

Красивая, изящная, качественная посуда всегда пользуется спросом у покупателей. Классика не подвластна моде и ее покупают, чтобы украсить свой дом, привнести в него уют и комфорт, наполнить свою жизнь очарованием семейных традиций.

Изучение организационной структуры компании. На основе ранее представленной организационной структуры компании, дадим расшифровку каждого подразделения и охарактеризуем направленность его деятельности.

Директор компании имеет право первой подписи на финансовых, правоустанавливающих документах и договорах поставки. Ведет переговоры с поставщиками и производителями по вопросу начала сотрудничества.

Директор коммерческого департамента - контролирует работу всех департаментов, решает вопросы, связанные с организацией работы всей компании.

Начальник отдела оптовых продаж и направления ХоРеКа - координирует работу отдела оптовых продаж, разрабатывает мероприятия по увеличению продаж данного направления

Начальник отдела сетевых продаж - проводит поиск сетей, организует встречи и переговоры по введению новых групп товаров в ассортимент магазинов.

Начальник отдела розничных продаж и франчайзинга - координирует работу фирменных магазинов со складским комплексом и отделом доставки, контролирует соблюдение норм корпоративной этики в магазинах. Проводит переговоры с клиентами по приобретению франшизы. Ведет клиентов до открытия их магазинов и последующее сопровождение их работы.

Начальник отдела реконструкции и развития - контролирует работу отдела по поиску, реставрации, отделке и реконструкции объектов для последующей эксплуатации в собственной сети и клиентами франчайзи.

Директор департамента логистики - координирует и контролирует работу отдела доставки, отдела закупок и складского комплекса. Решает вопросы по взаимодействию данных отделов с остальными департаментами предприятия.

Начальник отдела закупок - планирует, объемы закупок товара и осуществляет взаимодействие с производителями и поставщиками. Контролирует работу менеджеров по разработке и внедрению в производство новых форм и декораций стекла и фарфора. Инициирует ротацию ассортимента, проводит работу по ценообразованию.

Начальник отдела доставки - занимается распределением очередности доставки товара по магазинам фирменной сети. Контролирует выезд на маршрут автотранспорта, следит за соблюдением требований ГИБДД по отношению к автотранспорту, решает вопросы по оформлению и снятию с учета автомобилей.

Начальник складского комплекса - осуществляет контроль приемки товара, распределением товара по складам, контролирует работу старших смен, следит за исполнением претензионных актов.

Директор финансового департамента - руководит финансовым отделом и бухгалтерией. Занимается установлением норм нагрузки, положений по подразделениям, регламентирует начисление заработной платы, рассчитывает цены на платные услуги.

Начальник отдела финансов - занимается Разработка краткосрочных и долгосрочных планов финансирования развития, участие в процессах подготовки и развития финансового учета, управленческого учета, систем финансового контроля, регулярного аудита учетных процессов и аудита эффективности бизнес-процессов компании, выработка предложений по оптимальной инвестиционной политике компании, разработка экономических моделей бизнеса компании.

Главный бухгалтер - ведение бухгалтерского и налогового учета предприятия в полном объеме.

Начальник операционного отдела - производит операционное и бухгалтерское сопровождение счетов клиентов и счетов предприятия, контроль за проведением операций в отделе, координация работы сотрудников операционного отдела, контроль за сведением операционных и кассовых документов.

Директор департамента по персоналу - постановка работы HR-службы, разработка и внедрение кадровых регламентов компании, кадровое обеспечение компании, контроль кадрового делопроизводства.

Начальник отдела кадров - занимается руководством отдела кадров, организацией, оптимизацией и полным контролем кадрового делопроизводства, подготовкой локальной нормативной документации, приказов по предприятию, ведением штатного расписания. Организация ведения и хранения трудовых книжек, их учет и регистрация.

Начальник учебного центра - разработкой и внедрением программ обучения, контроль за процессом обучения, поиском и анализом нововведений в сфере корпоративного обучения.

Начальник юридического отдела - Подготовка, юридическая экспертиза договоров и иных сделок, анализ правовых рисков, разработка нестандартных правовых подходов к решению поставленных задач, полное юридическое сопровождение деятельности организаций, подготовка юридических заключений, справок по действующему законодательству, юридическое сопровождение корпоративных процедур, организация работы юридического отдела.

Директор административного департамента - является заместителем директора по организационным вопросам, связанным с проведением корпоративных мероприятий.

Начальник административного отдела - выполняет функции помощника директора по связям с общественность, контролирует работу секретариата, организует встречи и размещение иностранных делегаций, партнеров, производителей.

Начальник отдела информатизации - осуществляет контроль работоспособности вычислительного комплекса, диагностику неисправностей, восстановление работоспособности оборудования, мониторинг производительности систем, подготовку документации для масштабирования и миграции.

Начальник отдела мерчендайзинга - организует и контролирует работу

отдела.

Изучение структуры численного состава руководителей. Проанализировав структурный состав подразделений управления по схеме организационной структуры компании, пришли к выводу, что структура численного состава руководителей имеет следующий вид.

Высшим руководящим лицом является директор компании, который назначается на должность приказом единоличным учредителем компании. Он выполняет определенные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности компании, которые были раскрыты в первом вопросе данного отчета.

У директора имеется два заместителя - директор административного департамента и директор коммерческого департамента.

Директору административного департамента подчиняется директор департамента по персоналу.

Директору коммерческого департамента подчиняются директора департамента логистики и финансового департамента.

Начальники отделов подчиняются непосредственно директорам своих департаментов.

На основе изученного численного состава руководителей, выявили количество высшего, среднего и низшего уровня менеджеров:

Высший уровень заместители директора (2 человека)

Средний уровень директора подчиненных департаментов (3 человека)

Низший уровень начальники отделов (16 человек

2.3 Проблемы кадрового планирования и пути их оптимизации

Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных предприятий различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом. В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента компании. Прорывом в сфере управления персоналом станет переход на уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии предприятия. кадровый планирование сотрудник

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации и должна отвечать основным требованиям:

носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Предлагаемая кадровая стратегия организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации.

В основе предлагаемой стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывалась с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения

Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:

высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;

связь с общей стратегией развития компании;

определение приоритетов, актуальных для всей организации.

Так как предприятие является активным участником на товарном рынке и работает без отрыва от экономики страны, необходимо принимать во внимание внешнюю среду и строить стратегию кадрового планирование с учетом ее возможного влияния.

Устойчивость предприятия в сфере кадровой стратегии определяет ряд факторов непосредственно связанных с качественными характеристиками персонала. Одним из определяющих факторов является уровень конкурентоспособности персонала.

В соответствии с данным фактором необходимо установить условия оценки экспертами качества персонала, а также разработать примерный перечень качеств персонала и определить их весомость по категориями в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Исходя из выше сказанного, можно заключить, что качественная оценка персонала позволит:

выделить конкурентные преимущества персонала и качества, которые требуют развития;

повысить уровень конкурентоспособности предприятия в целом при преобладании положительных качеств персонала.

Целью кадрового стратегического планирования являет обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Особенности кадрового планирования и содержания конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); динамический рост (расширение присутствия на рынке); прибыльность (максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия).

Стратегия управления персоналом, в свою очередь, должна соответствовать стратегии бизнеса предприятия. Виды стратегии бизнеса и составляющие стратегии управления персоналом в виде схем представлены на рисунках

Основные мероприятия по формированию кадровой стратегии

Жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии. Приведенные разработки помогут сформировать оптимальную кадровую стратегию предприятия, реализация которой приведет к повышению степени эффективности управления человеческими ресурсами и предприятием в целом.

Таким образом, организация, для формирования стабильности своего положения, в соответствии с внутренним потенциалом и внешними возможностями может реализовывать различные кадровые стратегии

В период массовых сокращений на рынке труда появляется множество высокопрофессиональных соискателей, которые были уволены недальновидными руководителями «под горячую руку». Необходимо не упустить такой шанс и провести поиск и подбор персонала. Открытая кадровая стратегия - предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

...