Направления развития профессиональных лидерских качеств специалистов современных организаций

После обучения специалисты HR-службы «Монди СЛПК» исследовали лидерский климат. Это необходимо было для того, чтобы определить, улучшился ли лидерский потенциал и уровень управления людьми. После того как выявите тенденцию, важно проанализировать бизнес-результаты компании. Если лидерский потенциал вырос, финансовые показатели улучшились, можно предположить, что обучение не прошло даром.

Чтобы изучить лидерский климат, необходимо составить анкету (опросник). В «Монди СЛПК» он состоял из девяти разделов, в каждом из которых сформулировали несколько ключевых вопросов. Эти разделы, по сути, критерии лидерства: «Прозрачность» (ясность процессов), «Ненужные правила» (сколько ненужных положений и регламентов осталось в компании), «Участие» (вовлечение сотрудников в проекты и ответственность), «Эффективность» (результаты работы и обучаемость), «Обратная связь» (слушают ли сотрудников в компании), «Командный дух» (вовлеченность и слаженность действий), «Ценности» (этические нормы), «Начальник» (взаимодействие с руководством), «Руководство» (оценка стиля управления).

Разработав вопросы, сотрудникам предложили поучаствовать в опросе, раздали им анкеты и попросили их заполнить. Затем обработали результаты и сверили с тем, что было год назад. Иначе говоря, был использован принцип «сейчас» и «12 месяцев назад». В опросе 2011 года, проведенном в компании «Монди СЛПК», участвовали 567 управленцев. По восьми разделам опросника из девяти, результаты по сравнению с прошлым годом заметно улучшились (в среднем на 30-40 %). Лишь по одному из разделов - «Ненужные правила» - ничего не изменилось. Все это показало, что компания не зря тратила время, средства и энергию (руководства, преподавателей), чтобы повышать доверие и преданность сотрудников. Бизнес-показатели за год выросли на 50 %.

В свою очередь, в группе компаний «Новард», предпочитают развивать лидерские качества сотрудников на основе применения тренингов. Заместитель директора по персоналу и организационному развитию группы компаний «Новард» Т. Илиопуло, описывая данный опыт, резюмировала следующее: «После ребрендинга у нас появилась еще одна корпоративная ценность - лидерство. Чтобы следовать ей, мы сформировали программы развития лидерских качеств сотрудников. Недавно, например, организовали тренинг «Обратная связь по результатам оценки». Руководители научились профессионально проводить с подчиненными оценочные беседы. В ближайшее время планируем обучить управленцев навыкам фасилитации Фасилитация - стиль управления. Фасилитация отличается от простого управления тем, что её способ не директивный, то есть таковой, который не выходит за рамки самоорганизации управляемой системы., чтобы они умели находить решения на оперативных совещаниях и мозговых штурмах. Для топ-менеджеров организуем индивидуальное обучение по стратегическому и мотивационному лидерству. А резервистов обучаем управленческим навыкам. Сейчас упор делаем на руководителей, потому что им не помешает научиться слышать своих подчиненных, воспринимать их критику и своевременно решать проблемы вместе со своей командой» Как с помощью программы лидерства повысить прибыль компании. Опыт целлюлозно-бумажного комбината. Алгоритм действий // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. - 2012. - № 3. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: - URL: http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=280784&utm_medium=refer&utm_source=www.hr-director.ru&utm_campaign=hr-director.ru_art.

Таким образом, логично придти к выводу о том, что для успешного развития лидерских качеств личности у руководителях среднего звена и топ-менеджеров - необходимо, в том числе, научить их не только слушать, но и слышать подчиненных, выстраивая с ними эффективно действующую обратную связь.

Специалисты-практики чаще всего выделяют три наиболее эффективных инструмента для развития лидерских компетенций - наставничество, менторинг и коучинг. Именно благодаря им компаниям удается вырастить лидеров и эффективных управленцев.

Как зарубежные, так и отечественные компании, используют следующие методы и технологии для развития лидерских качеств сотрудников:

1) Методика закрепления конкретного участка работы, конкретной цели за сотрудником, где он будет единоличным менеджером. Прежде всего в рамках этой методики необходимо определить сотруднику участок работы, за который он будет отвечать полностью.

2) Наставничество - его суть сводится к тому, что будущему лидеру выделяют наставника, которому он, фактически будет подражать. Стремление за лидером - один из самых действенных способов развития.

3) Создание «кружков качества» и привлечение будущих лидеров к работе над важными проектами.

Участие в новых интересных проектах - лучший стимул для развития лидерских качеств, возможность решать новые задачи, отличающиеся от повседневных. В такие проекты, как правило, привлекаются лучшие специалисты компании, работающие в разных службах и отделах.

4) Метод вовлеченности в общее дело» - его итогом является формирование «банка идей», который будет принимать и реализовывать предложения сотрудников.

5) Специализированные программы развития лидерских качеств сотрудников.

Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс, по определению, предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле.



3. Совершенствование и повышение эффективности методов развития профессиональных лидерских качеств сотрудников современных организаций

3.1 Перспективные направления развития лидерского потенциала и лидерских качеств личности

В качестве одного из направлений развития лидерского потенциала и лидерских качеств у сотрудников современных организаций, считаем целесообразным предложить HR-подразделениям компаний внедрять на практике программу развития эмоционального лидерства.

Программы развития эмоционального интеллекта (EQ) давно и успешно применяются в корпоративном формате (прежде всего, на Западе) и являются инструментом повышения производительности и мотивации сотрудников, а также эффективности предприятия в целом. Эмоции людей на 50-70% определяют климат в организации. И.А. Андреева указывает в своей монографии на тот факт, что:, «…исследователями доказано - производительность сотрудников зависит от их собственного уровня эмоционального интеллекта, а также от создания атмосферы сотрудничества и поддержки в коллективе (см.: C. Cherniss, D. Goleman, R. Emmerling Emmerling R.J. & Goleman D. (2003, October). Emotional intelligence: Issues and common misunderstandings. Issues and Recent Developments in Emotional Intelligence, 1(1), Retrieved [date], from http://www.eiconsortium.org, K. Cowan, M. Adler)» Андреева И.Н. Эмоциональный интеллект как феномен современной психологии. - Новополоцк: ПГУ, 2011. - С. 214..

Корпоративная программа развития эмоционального лидерства должна быть инструментом тех руководителей передовых компаний, которые делают развитие EQ своей организации частью корпоративной культуры. В результате освоения такой программы уровень EQ и лидерских качеств сотрудников всех уровней значительно повысится. Особо стоит отметить такие выгоды от проведения корпоративной программы развития эмоционального лидерства как повышение мотивации персонала и возрастание ценности компании как работодателя.

Рис. 3.1. Схема рекомендуемой корпоративной программы развития эмоционального лидерства.

Ниже перечислены критерии, по которым организация может быть названа «эмоционально интеллектуальной»:

- высокий уровень эмоционального интеллекта у большей части ключевых сотрудников;

- высокий уровень эмоционального интеллекта у формальных и неформальных лидеров

- способность ставить четкие и ясные цели, в которых учитывается мнение коллектива;

- способность мотивировать и вдохновлять своих подчиненных и коллег;

- способность служить примером для остальных сотрудников;

- способность сопереживать и понимать чувства коллег и подчиненных;

- высокая степень самоактуализации (включая внутреннюю удовлетворенность, уверенность в себе, разностороннее развитие, способность реализовать свой потенциал); компании, а именно:

1) уважение к мнению других, толерантность в коллективе;

2) гибкость в общении друг с другом;

3) налаженная бесперебойная коммуникация между департаментами компании;

4) способность нанимать, удерживать, мотивировать и выращивать собственных эффективных сотрудников;

5) успешное управление конфликтами, изменениями и кризисными ситуациями;

6) ценность отношений между сотрудниками в организации;

7) сотрудничество и кооперация;

8) безусловная командность всех сотрудников, включая лидеров.

Ведущие исследователи в области развития EQ (D. Goleman, R. Bar-One, M.L. Tucker, J.Z. Sojka, F.J. Barone, A.M. McCarthy, P. Salovey, J.D. Mayer и другие), утверждают, что для успешного развития эмоционального интеллекта в организации наиболее предпочтительным является метод тренинга. Используя этот подход, можно добиться эволюционного прорыва в организации, поскольку он включает несколько важнейших этапов развития EQ, практически недостижимых в случае традиционного обучения. Когда каждый человек в организации является лидером, это позитивно влияет как на его личную эффективность, так и на работу всей системы. Более того, в ходе Корпоративной программы развития эмоционального лидерства развиваются лидерские навыки каждого участника именно в контексте его личной зоны ответственности, а также компании, в которой он работает, что, с одной стороны, повышает приверженность сотрудников, а с другой - улучшает общий климат в коллективе.

Прежде всего, необходимо помнить, что каждая организация уникальна, и имеет свои потребности, сильные и слабые стороны, поэтому для каждой компании после тщательной диагностики текущей ситуации, переговоров с руководством и тестирования участников разрабатывается индивидуальная программа. Однако каждая программа должна включать несколько обязательных этапов, среди которых:

1. Подготовка - диагностика, мотивирование участников принимать участие в тренинге, выяснение целей руководства, установление связи между целями компании и личностными ценностями каждого участника. Этот этап особенно важен, поскольку степень готовности и мотивированности каждого участника в конечном счете определяет успех всей Программы. На данном этапе используются интервью, тесты, опросники, коуч-сессии.

2. Тренинг, в ходе которого участники, взаимодействуя друг с другом и с тренером, работают над ключевыми компетенциями лидеров:

- вместе формулируют видение своей компании;

разовьют новые качества и компетенции, необходимые для достижения этого видения;

- повышают свою самооценку как лидеров;

- строят сплоченную команду для совершения прорыва в деятельности организации;

- глубоко вникают в процессы, важные для долгосрочного экономического успеха своей компании;

- повышают понимание своей роли и ценности в системе, а также роли и ценности своих коллег;

- устанавливают четкую связь между своей работой и успехом компании в целом;

- приобретают ряд практических бизнес-навыков, необходимых им для повышения эффективности работы (переговоры, продажи, планирование времени, публичные выступления и другие).

3. Поддержка - после окончания тренинга предусмотрены коуч-сессии с сотрудниками, цель которых - поддержать участников для успешного встраивания новых навыков и мировоззрения в их ежедневную рабочую деятельность. Также для успеха программы необходимо создать такой климат в компании, который будет способствовать дальнейшему развитию и внедрению компетенций эмоционального лидерства в процесс индивидуальной работы и командного взаимодействия. Мы поможем Вам сделать такую поддержку частью корпоративной культуры Вашей организации.

4. Оценка прогресса - на протяжении всей программы производится несколько «контрольных срезов» для того, чтобы руководство компании и сами участники могли оценить свои результаты. Кроме того, диагностика проводится через определенный временной интервал после окончания программы.

После завершения корпоративной программы развития эмоционального лидерства, компания получит следующие выгоды:

- усиление лидерских способностей и компетенций среди ключевых сотрудников компании (участников программы);

- влияние участников программы на остальных сотрудников и повышение уровня развития эмоционального интеллекта в организации в целом;

- создание новой «лидерской» корпоративной культуры, в которой люди толерантны, открыты, гибки в коммуникации, способны успешно управлять изменениями, конфликтами, и достойно выходить из сложных ситуаций;

- повышение уровня командной работы всех сотрудников;

- повышение способности сотрудников осознавать и редактировать собственное поведение;

- значительное повышение мотивации персонала работать в компании;

- повышение инициативности и ответственности сотрудников;

- способность членов команды давать и адекватно воспринимать конструктивную обратную связь;

- как дополнительный бонус - возможность привлечь новых клиентов и партнеров из числа прогрессивных компаний и частных лиц, заинтересованных изменениями, произошедшими в организации.

В качестве второго актуального, на наш взгляд, направления развития лидерского потенциала и лидерских качеств у сотрудников современных организаций, считаем целесообразным предложить современным организациям назначить ответственных лиц, которые смогут представить руководству на утверждение компетентные предложения в части разработки стратегии развития лидерства у сотрудников.

Следует подчеркнуть, что Уильям Пэсмор (Ph.D., работает в Center for Creative Leadership Center for Creative Leadership (CCL) - одна из ведущих глобальных компаний, предоставляющих услуги по развитию лидерства.Усиливая воздействие лидерства и помогая таким образом своим клиентам достичь значимых результатов, CCL способствует трансформации отдельных лидеров, команд, организаций и общества в целом.В основе широкого ряда предлагаемых нами передовых решений лежат глубокие исследования и опыт, полученный в ходе работы с сотнями тысяч лидеров всех уровней. CCL входит в топ-10 лучших мировых провайдеров услуг бизнес-образования для топ-менеджмента по версии изданий Bloomberg BusinessWeek и Financial Times. На территории США офисы компании расположены в Гринсборо (Северная Каролина), Колорадо-Спрингс (Колорадо), Сан-Диего (Калифорния), а также в Брюсселе (Бельгия), Москве (РФ), Сингапуре, Гургаоне (Индия), Аддис-Абебе (Эфиопия), Йоханнесбурге (ЮАР) и Шанхае (Китай). с января 2008 года на должности старшего вице-президента и лидера в области организационных методов работы) утверждает следующее: «При правильной стратегии лидерства, грамотной разработке процесса развития лидерства и продуманной политике по приобретению таланта, а также при устойчивости таланта и наличии внедренных практик лидерства шансы вашей организации на успех во внедрении бизнес-стратегии резко возрастают» См.: “Direction, Alignment, Commitment: Toward a More Integrative Ontology for Leadership”, by Wilfred H. Drath, Cynthia D. McCauley, Charles J. Palus, Ellen Van Velsor, Patricia M. G. O'Connor, and John B. McGuire was accepted for publication in Leadership Quarterly..

Цель, ради которой разрабатывается стратегия развития лидерства, - поддержать стратегию лидерства. В стратегии развития лидерства должны быть определены действия, которые необходимо предпринять для удержания, развития или приобретения лидеров и лидерства, обусловленных бизнес-стратегией. В этой стратегии должны быть раскрыты следующие темы:

Процессы содействия адаптации новых лидеров. То, как новые лидеры интегрируются в компанию и культуру лидерства, а также как до них доносят ожидания и требования к их развитию после каждого очередного продвижения.

Индивидуальная и организационная оценки. Оценки используются не только как средство, способствующее самоосознанию личности, но и как возможность для организации собрать информацию и выявить таланты, оптимально подходящие к имеющимся должностям. На организационном уровне такие оценки определяют, как организация и ее лидеры справляются со своими задачами, а также показывают воздействие мероприятий по развитию на бизнес-показатели.

Индивидуальные планы развития. Имеются в виду планы собственного развития, которые составляют лидеры на определенный период времени. Оптимальный план должен быть комплексным и помимо работы должен охватывать участие лидера в программных мероприятиях. Такие планы обсуждаются отдельными лидерами с их кураторами от HR-отдела и непосредственным руководителем.

Требуемый/ключевой опыт. Для сохранения должности или получения лидерской должности на конкретном уровне организации требуется определенный опыт.

Возможности факультативного обучения. Подразумеваются внутрикорпоративные или независимые курсы или опыт, которые должны быть доступны руководителю на добровольной основе. Плату за такое обучение часто берет на себя организация с целью мотивировать руководителей на прохождение факультативного обучения.

Рабочие задания. Когда стоит задача развить у лидера конкретные компетенции или отработать ключевые модели поведения, о таком способе ее решения, как рабочие задания, к сожалению, нередко забывают. Чтобы усилить их воздействие, важно четко обозначить цели, иметь возможность получить обратную связь о достигнутом прогрессе и помощь со стороны коуча или наставника, с которым обсуждаются стратегии обучения.

Специальные задания/инициативы. В том, чтобы привязывать обучение к проектным заданиям, есть много преимуществ. Если проектные задания предполагают важную работу, обучение в ходе реального проекта дает ценный опыт, который иногда нельзя приобрести в иной обучающей среде. Члены команды могут обеспечить полезную обратную связь, а отношения, сформированные между участниками коллективного проекта, способствуют будущему сотрудничеству. Возглавляя проекты, менеджеры глубже узнают людей, работающих под их началом, в ситуации когда те решают новые для себя задачи, работают в команде и в условиях стресса.

Поддержка обучения в ходе проектов также способна улучшить качество выполняемой работы, что может быть критичным для ключевых инициатив. Когда первые руководители активно участвуют в проектах, относящихся к стратегическим инициативам, появляется еще более ценная возможность поддержать обучение и развитие от верхнего до нижнего уровня организации. Мы называем эти усилия «развитием на рабочем месте» (action development), потому что они одновременно несут в себе потенциал как для развития лидеров, так и способностей организации в целом. Если процесс организован правильно, такие проекты являются залогом, во-первых, формирования культур лидерства, обеспечивающих адаптивность организации, и, во-вторых, готовности лидеров решать текущие вопросы и справляться с непредвиденными вызовами.

Коучинг / наставничество / обратная связь. Несмотря на широкое признание ценности коучинга и наставничества, на практике они встречаются редко, что связано с низкой квалификацией или приверженностью тех, кому эти задачи поручаются. Поверхностный коучинг или наставничество приводят к фрустрации и даже могут навредить отношениям, критически важным для карьерного успеха. Коучинг и наставничество являются мощными инструментами, однако важно инвестировать в них в полном объеме еще до начала их реализации.

Кросс-функциональное обучение и построение отношений на командной основе. Многие организации в качестве главного препятствия на пути к успеху указывают неспособность своих первых руководителей работать в командах и с преодолением границ. Очевидно, что навыки командной работы приходят в ее процессе, но немалую ценность для обучения имеют и его опорные элементы: четко сформулированные цели обучения, содержательные ресурсы, оценивание (аттестации), наблюдение и обратная связь.

Совещания и мероприятия для лидеров. Как показывают наблюдения, иногда в организациях забывают о том, что совещания и мероприятия для лидеров представляют собой отличную возможность и учиться, и получать информацию. Учитывая, что сегодня собрать людей вместе стоит недешево, нужно предпринимать все усилия, чтобы такие собрания и иные мероприятия использовались с наибольшей эффективностью для нескольких целей, в том числе и для целей обучения.

Вовлечение первых руководителей в развитие талантов. Многие преимущества, которые хочется получить от развития первых руководителей, не придут до тех пор, пока сами они не погрузятся в процесс, не станут поддерживать инвестиции и желаемые модели поведения. Формирование новой культуры лидерства начинается с тех, кто находится на самом верху: это они должны сделать шаг вперед, продемонстрировать свою личную вовлеченность и поддержать изменения.

Деятельность по вовлечению сотрудников. Серьезное вовлечение сотрудников в работу компании становится возможным только после того, как будут найдены и пройдут адаптацию лидеры. Многие сотрудники являются неформальными лидерами, помощь которых в решении организационных задач невозможно переоценить. Их вовлечение также способствует дальнейшему развитию лидеров, поскольку они получают обратную связь по поводу того, что работает, а что не работает в постановке задач, обеспечении соответствия и формировании приверженности компании.

Лидеры с разделением по уровню, функциям и географическому расположению. В стратегии развития лидерства следует принимать во внимание различия в требованиях к лидерам в зависимости от их уровня, функций и географического расположения. Сегодня широко признается понятие кадрового эскалатора См., например: Чаран Р., Дроттер С., Ноэл Д. Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? Пер. с англ. А.Н. Стерляжникова. - Москва, 2009; Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Канал лидерства // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 11. - С. 25; Ерёмина И.Ю. Приоритетность в управлении талантами на международных и отечественных нефтегазовых предприятиях // Сборник «Перспективы и закономерности модернизации современного общества: новый взгляд (экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные аспекты)». - Материалы международной научно-практической конференции. - 2014. - С. 165-169. с идентифицируемыми поворотными пунктами, требующими все более и более высоких уровней лидерских способностей. Это понятие следует дополнить вниманием к особым потребностям обучающихся на различных должностях и в различных географических регионах. Юристы, бухгалтеры и маркетологи нуждаются в особом внимании, также как и к лидерам Китая нужен подход, отличный от подхода, применяемого к лидерам Индии или Бразилии.

Развитие в течение времени. Общепринятому курсу обучения развитию лидерства, рассчитанному на один год (что вызвано бюджетными циклами), мы предпочитаем период, равный 3-5 годам. Это оправдано с точки зрения как самой организации, так и для отдельно взятых топ-менеджеров. Привязывая организационные изменения, сопровождающие реализацию стратегии, к тому, что происходит с руководителем в течение того же периода времени, стратегии развития приобретают более целостное видение, охватывающее рабочую деятельность, проекты по развитию на рабочем месте, конференции, совещания и мероприятия для лидеров, общественную работу, поручения, членство в советах и комитетах, отношения, возникающие в процессе наставничества и другие возможности обучения в дополнение к программам. При такой целостной перспективе рассмотрения время, энергия и ресурсы, вкладываемые в развитие, могут начать смещаться в область наилучших возможностей для соответствующего обучения и критического применения полученных знаний. В частности, речь идет о поддержке обучения через работу, через реализацию стратегий и через усилия, направленные на адаптацию к незапланированным изменениям.

Деятельность по развитию показывает, как стратегия развития лидерства соотносится с бизнес-стратегией и получает от последней импульс, а также как она привязана к бизнес-результатам. Она также наглядно доказывает, что развитие лидеров должно рассматриваться как система, а не просто набор учебных программ.

Разработка стратегии - это обычно циклический процесс, в который вовлечена специально созданная команда, которая регулярно представляет отчеты о проделанной работе высшему руководству или наблюдательному совету. Также как и в случае с изучением вопросов управления талантами, процесс разработки стратегии лидерства дает пищу для полезных и плодотворных обсуждений, которые в иных условиях просто никогда бы не состоялись. Подобные обсуждения сами по себе могут являться вмешательствами, запускающими процесс трансформации ценностей и убеждений относительно вопросов управления талантами в организации.

Создание стратегии - это комбинация рационального и творческого подходов, где требуется работа и правого, и левого полушарий мозга. Если процесс определения необходимого количества лидеров зачастую является прямой экстраполяцией целевых показателей роста компании на основе методов планирования кадровых ресурсов, нахождение формулировок и определений для желаемой культуры лидерства - это уже гораздо более сложный, нелинейный процесс.

3.2 Разработка модели оптимизации лидерских качеств сотрудников организации

Предлагаемая к использованию в современных организациях авторская модель оптимизации лидерских качеств, на наш взгляд должна обязательно содержать психолого-акмеологическую компоненту, а потому включает в себя:

1) - создание в организации социально-психологических условий, стимулирующих проявление лидерства и развитие лидерских качеств сотрудников;

2) - профессионально-психологическую подготовку;

3) - психологический тренинг развития лидерских качеств сотрудников;

4) - психологическое сопровождение сотрудников в посттренинговый период.

В трехуровневой модели лидерского потенциала сотрудников первый уровень - индивидуальный - индивидуально-личностные качества, характеризующие человека как личность и определяющие его лидерскую «Я-концепцию; второй - лидерского внутригруппового взаимодействия -социально-психологические и организационно-управленческие качества, реализующиеся в процессе взаимодействия с другими членами группы; третий - актуально-лидерский - качества и свойства, которыми наделяет лидера группа.

Главными психолого-акмеологическими условиями развития лидерских и организаторских качеств личности субъектов профессиональной деятельности

являются формирование потребности в высоком уровне профессиональных

достижений, повышение социального статуса и престижа деятельности

сотрудников.

Значимыми акмеологическими факторами являются: психологические умения, позволяющие преодолевать профессиональные затруднения, компенсировать действия психологических препятствий и ограничений, и акмеологические воздействия в процессе обучения и деятельности.

Предлагаемая к использованию авторская модель построена иерархическим образом, позволяя видеть общие принципы на верхнем уровне, и погружаться в детали при необходимости. На схеме ниже представлен ее общий вид:

Рис. 3.2. Модель оптимизации лидерских качеств сотрудников организации.

В основе модели оптимизации лидерских качеств лежит известный в среде военных специалистов принцип «Будь-Знай-Действуй» См.: Ковалев А.А. Приоритетные направления для исследования феномена лидерства молодых офицеров силовых ведомств // (II) Материалы II Международной научной конференции. «Психология в России и за рубежом» Санкт-Петербург, 2013. С. 28-33; FM 6-22 Army Leadership: Competent, Confident and Agile; Lieutenant Colonel Joseph Keith Purvis (U.S. Army) - Four Decades and Five Manuals: U.S. Army Strategic Leadership Doctrine, 1983-2011; Army Leadership: Doctrine and the New FM 22 -100..

Соответственно, все качества, составляющие настоящего лидера, разделены на 3 группы:

- «Будь» - это внутренние качества личности, то, что во многом определяется генетическими предрасположенностями и воспитанием;

- «Знай» - качества мышления и набор знаний;

- «Действуй» - компетенции, те действия, которые лидер должен эффективно выполнять.

Совокупность личностных качеств («Будь») и знаний («Знай») позволяет лидеру развивать и применять свои лидерские компетенции («Действуй») наилучшим образом.

Развитие лидерских качеств - это процесс, который занимает всю жизнь. Вбирая в себя полученный опыт, знания и формальное образование, истинный лидер неустанно работает над собой, постигая все новые ступени лидерского мастерства с тем, чтобы в любой момент использовать его для решения поставленной задачи.

Данная модель гармонично подходит для любого руководителя в сфере бизнеса, государственной гражданской службы / военной службы.

В отличие от других моделей развития качеств лидера, эта модель концентрируется не только на характере, который сложно объективно оценить, но и подробно описывает действия, которые должен делать лидер. Кроме того, она акцентирует внимание на том, что конечной целью каждого лидера является выполнение поставленных задач (ориентация на результат), что особенно выгодно выделяет ее на фоне моделей, которые анализируют лидера «самого по себе», в отрыве от его производственных задач.

Представим подробное объяснение схемы, отображенной на рисунке 3.2. Итак: I) Будь - внутренние качества лидера.

1) Лидерский характер

- Ценности (LDRSHIP)

- Внимательность к людям

- Боевой дух

- Выполнение задачи для меня важнее всего

- Я никогда не смирюсь с поражением

- Я всегда буду выполнять задачу до конца

2) Лидерский вид

- Профессиональный внешний вид

- Хорошее здоровье и физическая подготовка

- Уверенность

- Выносливость

II) Знай - мышление лидера.

- Гибкость и адаптивность

- Умение делать правильные выводы

- Новаторство

- Тактичность

- Прикладные знания

III) Действуй - компетенции лидера.

1) Управляй.

А) Веди других:

- Давай видение, мотивируй, вдохновляй

- Вводи стандарты исполнения

- Находи баланс между выполнением задачей и благополучием подчиненных

Б) Выходи за пределы официальных полномочий

- Завоевывай доверие несмотря на иерархию

- Знай круг, средства и пределы своего влияния

- Веди переговоры, достигай договоренностей, разрешай конфликты

В) Используй личный пример

- Демонстрируй силу характера

- Уверенно управляй в сложных ситуациях

- Проявляй компетентность

Г) Коммуницируй

- Используй активное слушание

- Четко ставь цели

- Добивайся одинакового понимания

2) Развивай.

А) Создавай позитивную обстановку

- Создавай условия для здорового климата в коллективе

- Поощряй командную работу

- Поощряй инициативу

- Демонстрируй заботу о людях

Б) Развивай себя

- Готовься к ожидаемым и неожиданным сложностям

- Расширяй свои знания

- Равивай навыки самооценки

В) Развивай других

- Оценивай потребности в развитии

- Развивай в работе

- Поддерживай личностный и профессиональный рост

- Помогай учиться

- Советуй и наставляй

- Развивай навыки и процессы командной работы

3) Достигай результата.

- Устанавливай цели и приоритеты

- Строй планы и работай по ним

- Выполняй задачи.

Итак, возникает, на первый взгляд, каверзный вопрос - а как же может начинающий руководитель использовать эту модель для развития собственных лидерских качеств? На наш взгляд, это великолепная структура для самоанализа и образец для сверки. Для облегчения понимания, представим упрощенный план действий:

1. Включи в свою процедуру регулярной самооценки пункт «Оценка лидерских качеств».

2. Оценивай себя по каждому из пунктов, описанных на схеме выше, рассчитывай средний балл оценки лидерских качеств и следи за его изменением.

3. Разрабатывай план развития этих качеств. Что ты будешь делать по-другому? Что нового ты сделаешь, чтобы быть лучшим лидером для своей команды и компании? Что ты должен перестать делать?

Предложенная для реализации на практике схема рекомендуемой корпоративной программы развития эмоционального лидерства, основана на программных разработках по развитию эмоционального интеллекта (EQ). В свою очередь, программы развития эмоционального интеллекта давно и успешно применяются в корпоративном формате (прежде всего, на Западе) и являются инструментом повышения производительности и мотивации сотрудников, а также эффективности предприятия в целом.

Корпоративная программа развития эмоционального лидерства должна быть инструментом тех руководителей передовых компаний, которые делают развитие EQ своей организации частью корпоративной культуры.

Современным организациям необходимо также назначать ответственных лиц, которые смогут представить руководству на утверждение компетентные предложения в части разработки стратегии развития лидерства у сотрудников. Цель, ради которой разрабатывается стратегия развития лидерства, - поддержать стратегию лидерства в целом. В стратегии развития лидерства должны быть определены действия, которые необходимо предпринять для удержания, развития или приобретения лидеров и лидерства, обусловленных бизнес-стратегией.

Предложенная авторская модель оптимизации лидерских качеств сотрудников организации основана на принципе «Будь-Знай-Действуй», она построена иерархическим образом, позволяя видеть общие принципы на верхнем уровне, и погружаться в детали при необходимости.

Данная модель гармонично подходит для любого руководителя в сфере бизнеса, государственной гражданской службы / военной службы.



Заключение

По результатам выполненного исследования, мы можем сформулировать ряд основополагающих выводов.

Успешность деятельности компаний во многом зависит от лидерских качеств людей, занимающих руководящие должности. Изучение лидерства имеет непосредственную прагматическую направленность, ведь грамотный руководитель способен рационально использовать человеческие ресурсы и, следовательно, извлекать больше прибыли из деятельности компании, улучшая её финансовые показатели.

Лидерство - это сильная мотивированность. Этот состояние увлеченности. Это «состояние постоянного стремления», состояние азарта, если для этого вообще подходит слово «состояние». Лидер способствует появлению у людей желания сделать что-то большее, чем привычно, причем содержание самого намерения иногда может даже не исходить от лидера.

Наиболее значимыми качествами личности в современном динамичном мировом сообществе становятся активность, мобильность, конкурентоспособность. Лидерство - это, по сути, внутреннее свойство личности, которое необходимо постоянно развивать, самосовершенствовать. Как правило, лидер - это личность, которая деятельная, любознательная, реалистичная, целеустремленная, смелая, оптимистическая, честная, ответственная, творческая. Лидер всегда успешно преодолевает трудности и достигает успеха.

Руководители ведущих мировых компаний - General Electric, Procter & Gamble и BP, придерживаются убеждения, что необходимо обеспечивать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Ключевым фактором здесь являются инвестиции средств и врем в выявление будущих лидеров. Используя целый ряд методик и процедур оценки, эти компании набирают лучших выпускников ВУЗов и на раннем этапе карьерного развития определяют, кто из сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы вырасти до уровня топ-менеджера. В британской армии в ходу крылатое выражение, которое прекрасно описывает такую стратегию: «найти генеральские погоны в вещмешке новобранца».

Компании, использующие лучшие практики, не только более успешны. Эффективно управляя процессами развития лидерского потенциала, они реализуют свою стратегию в долгосрочной перспективе.

Некоторые крупные компании с мировым именем в свое время отказались или отложили в долгий ящик программы развития лидерского потенциала сотрудников, поскольку они потеряли веру в свою способность прогнозировать, какие качества кандидатов понадобятся бизнесу в долгосрочной перспективе. Однако результаты целого ряда исследований последних лет красноречиво свидетельствуют о том, что успеха достигают те компании, которые воздерживаются от поспешных выводов и в равной мере сосредоточены на решении задач в кратко- и долгосрочной перспективе.

Компании, внедрившие лучшие практики, не только добиваются большей производительности - верно выстроив процессы управления развитием талантов и лидерского потенциала, они тем самым обеспечивают свой успех в настоящем и будущем. Немногие компании могут похвастаться тем, что они существуют с момента введения фондовых индексов, еще меньшее их число не претерпели за это время сколь бы то ни было существенных изменений, и этот факт наводит на размышления. Вкратце идею можно выразить так: дальновидные компании делают стратегические инвестиции в управление талантами и развитие лидерских качеств специалистов, и это приносит высокие дивиденды. В основе этого подхода лежит способность распознавать и развивать потенциал сотрудников в долгосрочной перспективе.

Умение распознавать лидерский потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, - это игра с высокими ставками. Это не просто анализ уровня эффективности специалистов, это процесс принятия решения: как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей компании.

Стратегия развития лидерства сотрудников в компании должна отражать вызовы и содержание стратегии лидерства. Стандартные программы или опыт могут быть хороши для начинающих компаний, но этого не будет достаточно для полноценной реализации стратегии лидерства, а с ней вместе и бизнес-стратегии. Поскольку связь между бизнес-стратегией, стратегией лидерства и стратегией развития лидерства часто упускается, многие организации не имеют ни определенной стратегии лидерства, ни стратегии развития лидерства вообще. Беглое ознакомление с такими организациями показывает, что развитие лидерства в них состоит в использовании набора программ, которые грубо привязаны к уровню участников, но не к тщательной оценке потребностей бизнеса. Модели компетенций, кастомизированные под определенный бизнес, часто являются слишком общими, ориентированы на прошлое и только косвенно привязаны к проводимой образовательной деятельности. Различные (в том числе с точки зрения географии) подразделения организации могут иметь свои собственные подходы к развитию, использованию тех или иных видов деятельности, программ и поставщиков услуг. Результат - ужасающая потеря времени и денег, а также упущенные возможности сделать важный вклад в успех организации. Хорошо продуманная стратегия развития лидерства окупится на индивидуальном, командном уровне и на уровне всей организации, чего просто нельзя достичь, компилируя компоненты теоретических разработок, независимо от того, насколько хороши они по содержанию. В то время как способные личности являются фундаментом успеха, для повышения эффективности или смещения курса организации требуются скоординированные действия. Ограничившись индивидуальным развитием и коучингом, организация в лучшем случае не утратит своих позиций; однако прорыв в успешное будущее требует внимания к культурам лидерства и коллективных лидерских способностей.

Список использованных источников

1. Андреева И.Н. Эмоциональный интеллект как феномен современной психологии. - Новополоцк: ПГУ, 2011. - 388 с.

2. Бибикова А.В. Базовые черты личности и реализация механизма самоактуализации как основа понимания феномена лидерства в творческих (исполнительских) коллективах // Мир науки, культуры, образования. - 2014. - № 2 (45). - С. 317-319.

3. Бухаркова О.В., Горшкова Е.Г. Имидж лидера: технологии создания и продвижения. Тренинговая программа. - 2-е изд. испр., и доп. - СПб.: Речь, 201. - 236 с.

4. Валишин Е.Н., Постаногова А.В. Лидерство как управленческий феномен в управлении человеческими ресурсами // Управленческие науки в современной России. - 2014. - Т. 1. - № 1. - С. 409-412.

5. Григорьян Ю. Управленцы не проявляют инициативу, не хотят нести ответственность за результат. Премии не помогут. Создайте условия для развития лидерства. 29.01.2014 г. // HRMaximum - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: - URL: http://www.hrmaximum.ru/articles/motivation/928/

6. Евтихов О.В., Антилогова Л.Н. Организационное лидерство как позиция и социально-психологический феномен // Психопедагогика в правоохранительных органах. - 2012. - № 1 (48). - С. 10-13.

7. Евтихов О.В. Тренинг лидерства: монография. -- СПб.: Речь, 2007. - 256 с.

8. Ерёмина И.Ю. Приоритетность в управлении талантами на международных и отечественных нефтегазовых предприятиях // Сборник «Перспективы и закономерности модернизации современного общества: новый взгляд (экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные аспекты)». - Материалы международной научно-практической конференции. - 2014. - С. 165-169.

9. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации.- М.: Издательство: «Альпина бизнес букс», 2008. - 278 с.

10. Интервью директора центра корпоративного обучения и развития ПАО «Альфа-банк» А. Степанова. 19.08.2014 г. // Официальный сайт ПАО Альфа-банк» - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: https://alfabank.ru/rostov/press/news/2014/12/12/27454.html

11. Как с помощью программы лидерства повысить прибыль компании. Опыт целлюлозно-бумажного комбината. Алгоритм действий // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. - 2012. - № 3. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: - URL: http://e.hr-director.ru/article.aspx?aid=280784&utm_medium=refer&utm_source=www.hr-director.ru&utm_campaign=hr-director.ru_art

12. Ковалев А.А. Приоритетные направления для исследования феномена лидерства молодых офицеров силовых ведомств // (II) Материалы II Международной научной конференции. «Психология в России и за рубежом» Санкт-Петербург, 2013. С. 28-33.

13. Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. - 2-е изд. - М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2014. - 368 с.

14. Константинов С.О., Бажин А.С. Лидерские характеристики управленческих кадров организации // Журнал «Студент. Аспирант. Исследователь». - 2015. - № 5. - С. 3-9.

15. Корсини Р., Ауэрбах А. Психологическая энциклопедия. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 1876 с.

16. Ксенофонтова Е.Г. Лидерство как стремление, или исторические тенденции понимания феномена лидерства // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология.- 2016. - Т. 16. - № 2. - С. 142-147.

17. Ксенофонтова Е., Пехова Н. Социология компетентности и модель компетенций как области научного и практического интереса // Вестник Московского ун-та. Сер. 18. Социология и политология. - 2014. - № 1. - С. 194-206.

18. Ксенофонтова Е.Г. Лидерство в организации // Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. С.А. Баркова. - М.: Юрайт, 2015. - С. 114-137.

19. Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Канал лидерства // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 11. - С. 25.

20. Лугинина А.А. Расширение возможностей развития предприятия на основе применения новых подходов к лидерству // Современные проблемы науки и образования. - 2013. - № 1. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=8564 (Дата обращения: 15.08.2016 г.).

21. Макаров С.Н. Лидерство как ресурс экспертности в управлении // Среднерусский вестник общественных наук. - 2015. - № 2 (38). - С. 39-44.

22. Осипов Е.И. Психолого-акмеологические условия развития лидерских и организаторских качеств личности в профессиональной подготовке инженеров в системе МЧС России: диссертация ... кандидата психологических наук: 19.00.13. - Кострома, 2009. - 211 с.

23. Палаткина Г.В., Зайченко Е.А. Инновационные технологии формирования лидерства студентов вуза в пространстве социально-культурной деятельности // Психология и психотехника. - 2016. - № 3. - С. 290-297.

24. Пожарский С.О. Методы и формы развития лидерских качеств менеджеров гостиничного сервиса в системе СПО // Проблемы и перспективы развития образования: материалы VII междунар. науч. конф. (г. Краснодар, сентябрь 2015 г.). - Краснодар: Новация, 2015. - С. 110-112.

25. Развитие лидерства: как научить сотрудников ответственности и инициативности // Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению человеческими ресурсами. 27.06.2016 г. - [Электронный ресурс]. - URL: http://www.hr-director.ru/article/66109-qqq-16-m6-27-06-2016-razvitie-liderstva

26. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. - СПб: Издательство: «Питер», 2014. - 336 с.

27. Рудестам К. Групповая психотерапия. - 3-е издание. - Издательство: Питер, 2012. - 386 с.

28. Салихова И.С., Антипова Д.А. Лидерство как инновационный управленческий феномен в деятельности современных корпораций // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2014. - № 2. - С. 49-57.

29. Соколова Е.А. Средства формирования лидерских качеств специалиста государственного и муниципального управления в вузе // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Психолого-педагогические науки. - 2012. - № 1. - С. 133-140.

30. Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. - 2015. - Т. 6. - № 3. - С. 65-87.

31. Статкевич Е.Е. Формирование лидерских качеств у студенческой молодежи в процессе театрального творчества: диссертация ... кандидата педагогических наук: 13.00.05. - Казань, 2015. - 195 с.

32. Степанова Е.Н. Воспитательный процесс: изучение эффективности. Методические рекомендации. - Москва: ТЦ «Сфера», 2012 - 128 с.

33. Теория и практики управления человеческими ресурсами: опыт российских и украинских компаний: монография / Под общ. ред. Е.В. Михалкиной; Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Изд-во Южного федерального университета, 2014. - 320 с.

34. Чаран Р., Дроттер С., Ноэл Д. Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? Пер. с англ. А.Н. Стерляжникова. - Москва, 2009.

35. Emmerling R.J. & Goleman D. (2003, October). Emotional intelligence: Issues and common misunderstandings. Issues and Recent Developments in Emotional Intelligence, 1(1), Retrieved [date], from http://www.eiconsortium.org

36. Goleman D. Emotional Intelligence. N.Y.: Bantam Books, 1995.

37. Direction, Alignment, Commitment: Toward a More Integrative Ontology for Leadership, by Wilfred H. Drath, Cynthia D. McCauley, Charles J. Palus, Ellen Van Velsor, Patricia M. G. O'Connor, and John B. McGuire was accepted for publication in Leadership Quarterly.

38. Peters T.J., Waterman R.H. In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies. N.Y.: Harper & Row, 1982.

39. Snook S., Khurana R., Nohria N. Teaching Leadership: What We Know // Harvard Business School, 2012.

40. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine that changed the World. The story of lean production. Rawson Associates. Collier Macmillan. Canada, N.Y., 1990.

Размещено на Allbest.ru

...