Власть и влияние в организации

Структуру и штатное расписание утверждает директором.

Директор в пределах своих полномочий вправе устанавливать порядок найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков и другие вопросы. Условия оплаты труда, продолжительность ежегодных отпусков, меры социальной защиты работников не должны быть хуже условий, предусмотренных трудовым законодательством Российской Федерации.

Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Количество работников составляет 100 человек. Средний возраст работников составляет 34 года.

Управление персоналом в гостинице «Дружба» начинается с процесса отбора сотрудников на вакантную должность, который состоит из следующих этапов: предварительная отборочная беседа; заполнение анкеты кандидата; беседа по найму; тестирование; принятие предложения о приёме.

На каждом этапе часть кандидатов отсеивается. Если же претендент показал хорошие результаты, проявил способности и зарекомендовал себя как необходимый компании специалист, то стороны подписывают трудовой договор.

В организации «Дружба» четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.

Организационные отношения между структурными подразделениями осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.

5.4 Повышение эффективности власти

В гостинице «Дружба» авторитарная форма власти, власть, основанная на принуждении, через страх быть уволенным или лишенным премии, это касается, прежде всего, руководителя предприятия, то есть директора.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремитесь ликвидировать совместительство, если это причиняет вред гостинице. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников отеля: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала.

Изучение практической деятельности гостиницы «Ривьера» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше - уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности гостинице недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации.

Обращаться к руководителям высшего ранга отеля лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

Формальные рекомендации.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению. Надо отметить, что делегирование повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Психологические рекомендации.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является "спасибо". Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей необязательны .

Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение - верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в отеле будет ликвидирован скрытый конфликт.

Заключение

Тема курсовой работы очень актуальна в современном менеджменте, так как от эффективности власти, личного влияния напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Но это не совсем верно. Авторитет - это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как-то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет, как понятие, не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организационном. Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса - лидерства.

Важным аспектом в управлении организацией является личность. Ведь проблема личности - проблема необъятная, значимая и сложная, охватывающая огромное поле исследований. Понятие личности относится к числу сложнейших в человекосознании. До сих пор ещё не сложилось достаточно обоснованного и общепринятого определения многозначность содержания этого понятия обусловлена многоаспективностью проявлений личности, многообразием её становления и развития.

Список литературы

1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М.,2006.

2. Лавриенко В. И. «Психология и этика делового общения»

3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 2005.

4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1999.

5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 2001.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 2003.

7. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе - М:, «Дело», 2000. - 356с.

8. Ильенков Э.В. Что такое личность?-М.,2001.

9. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 2002. - 505 с.

10. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. / Б.З. Мильнер - Москва: Изд-во Инфра-М, 2008. - 864 с.

11. Алиев, В.Г. Теория организации: Учебник. / В.Г. Алиев - Москва: Изд-во Экономика 2007. - 431 с.

12. Рогожин, С.В. и Рогожина, Т.В. Теория организации: Учебник. / С.В. Рогожин и Т.В.Рогожина - Москва: Изд-во Экзамен 2008. - 427 с.

13. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - Москва: Изд-во Экономистъ, 2008. - 670с .

14. Райченко, А.В. Общий менеджмент: Учебник. / А.В. Райченко - Москва: Изд-во Инфра-М, 2009. - 384 с.

15. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Учебное пособие. / М Альберт, М.Х. Мескон, Ф Хедоури - Москва: Изд-во Вильямс, 2008. - 672с.

16. Курс лекций по дисциплине теория организации и по дисциплине основы менеджмента .

17. http://www.5ballov.ru/referats/search/25/Размещено на Allbest.ru