Реорганізація підприємства та форми її проведення

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реорганізація підприємства та форми її проведення

У складі комплексу фінансово-економічних і організаційно-правових заходів для фінансового оздоровлення підприємства-боржника важливе значення має реструктуризація (реорганізація).

Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зокрема, шляхом його поділу з переходом боргових зобов'язань до юридичної особи, що не підлягає санації, якщо це передбачено планом санації, на зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Реорганізація підприємства (його злиття з іншим, економічно міцним підприємством, приєднання до іншого фінансово-стійкого підприємства, розподіл на самостійні підприємства, перетворення в підприємство іншої форми власності) проводиться за рішенням власника його майна або вповноваженого власником органу, а також за рішенням господарського суду.

Реструктуризація державних підприємств здійснюється відповідно до рекомендацій, затверджених Міністерством економіки України.

Здійснення реструктуризації передбачає проведення, передусім, аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства. Він повинен містити оцінку загальної вартості майна підприємства, активів і пасивів його балансу, їх структуру, аналіз кредиторської і дебіторської заборгованості, аналіз прибутковості та рентабельності виробництва, а також розрахунок коефіцієнтів абсолютної ліквідності і платоспроможності, які характеризують рівень фінансового стану підприємства.

Отримані дані аналізу вивчаються, і на їх основі робиться висновок щодо ліквідації підприємства через процедуру оголошення його банкрутом або реорганізацію.

Коли приймається рішення про реорганізацію підприємства, складається проект заходів із реорганізації, який має включати:

o економічне обґрунтування необхідності проведення реструктуризації;

o пропозиції щодо форм і методів реструктуризації;

o витрати на проведення реструктуризації та джерела їх покриття;

o заходи, спрямовані на вирішення фінансових, соціальних та інших проблем, пов'язаних з реалізацією проекту із реструктуризації підприємства.

Реструктуризація (реорганізація) підприємства може включати в собі такі заходи:

o заміна керівника підприємства;

o відокремлення від підприємства непрофільних структурних підрозділів;

o продаж зайвих основних фондів та устаткування;

o розподіл великих підприємств на низку невеликих;

o часткова або повна приватизація; часткове закриття;

o проведення процедури банкрутства та ін.

Реструктуризація може бути: фінансова, оперативна та стратегічна.

Фінансова реструктуризація передбачає зміни структури та розмірів власного й позичкового капіталу та інших пасивів підприємства. При цьому зміну структури пасивів можна здійснювати шляхом:

o відстрочки погашення кредиторської заборгованості;

o одержання додаткових кредитів;

o списання заборгованості чи її частки;

o збільшення статутного фонду;

o зниження процентної ставки по заборгованості;

o заморожування інвестиційних вкладень;

o отримання від інвесторів нових інвестицій.

Оперативна реструктуризація полягає у визначенні головних видів діяльності і розробці конкретних пропозицій, а також заходів по ліквідації недоліків у господарсько-фінансовій діяльності підприємства з мінімальними витратами. Вона здійснюється в короткостроковому періоді й коли підприємство вирішує питання підвищення платоспроможності та ліквідності за рахунок власних ресурсів у рамках переважно санаційної реструктуризації. Основними шляхами цієї реструктуризації можуть бути:

o скорочення чисельності працюючих;

o удосконалення організації виробництва;

o удосконалення управління грошовими потоками;

o економія витрат;

o вилучення збиткових видів діяльності;

o підвищення контролю за якістю продукції та витрачанням фінансових ресурсів. реструктуризація фінансовий оздоровлення боржник

Стратегічна реструктуризація полягає у розробці та здійсненні довгострокових заходів для зміцнення виробництва та фінансового стану підприємства. Вона здійснюється за рахунок залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування. Основними шляхами цієї реструктуризації можуть бути:

o реструктуризація організаційної структури підприємства та реструктуризація власності;

o запровадження нових технологій;

o придбання та установка нового обладнання;

o розробка нових видів продукції;

o пошук нових ринків збуту;

o підвищення кваліфікації персоналу.

Практика багатьох країн свідчить, що єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може здійснюватися в багатьох напрямах, у різних умовах, спрямовуватися на різні результати за допомогою різних заходів та з різними ресурсами.

Вибір конкретних реорганізаційних заходів має бути індивідуальним по кожному підприємству і залежить від рівня економічного стану підприємства, що реорганізовується. Однак при проведенні реструктуризації підприємства шляхом його розукрупнення обов'язковими умовами є наявність бізнес-планів створюваних заново підприємств.

При проведенні санації державних підприємств шляхом їх реорганізації, яка передбачає повну або часткову зміну власника, його статутного фонду, розроблені умови реструктуризації узгоджуються з органом, який керує державним майном, і антимонопольним комітетом у межах його компетенції, а умови проведення санації шляхом приватизації погоджуються з відповідним органом приватизації.

У разі розукрупнення підприємства, яке реструктурується, нові підприємства, які виділяються, отримують статус нової юридичної особи і майно на основі розподільного балансу. При злитті підприємства, яке знаходилося в кризовому стані, з фінансово стійким підприємством підприємство-боржник втрачає свій юридичний статус. При поглинанні фінансово-неспроможного підприємства підприємством-санатором підприємство-боржник також втрачає свою юридичну самостійність.

Вибір умов реорганізації юридичної особи залишається за боржником, його адміністрацією, якщо боржник сам звернувся до господарського суду з заявою про визнання його банкрутом.

Найбільш оптимальною організаційно-правовою формою юридичної особи - боржника для проведення санаційної реструктуризації, як свідчить практика фінансового оздоровлення підприємства в країнах з розвиненою ринковою економікою, є створення акціонерного товариства. У цьому випадку в створеному товаристві з'являється можливість легко замінити власника статутного фонду шляхом укладання угоди між санатором і акціонером про передачу частки акцій санатору в обмін на погашення ним боргу суспільства. Це сприяє фінансовому оздоровленню підприємства.

Показниками ефективності реструктуризації підприємств можуть бути:

o зростання продуктивності праці за рахунок запровадження сучасної системи машин, автоматизованих ліній та ін.;

o зниження витрат виробництва;

o досягнення і ріст прибутковості;

o збільшення обсягів виробництва та продажу продукції;

o ріст грошових надходжень;

o поновлення платоспроможності та ліквідності.

Моделювання управління підприємством в кризовому стані містить економічні інструменти формування портфеля заходів санацій в контексті реструктуризації за рахунок внутрішніх фінансових і організаційно-управлінських джерел, оптимізації об'єму діяльності, забезпечуючу результативну санацію, а також розробки стратегічних рішень.

1. Підприємству для нівеляції дії кризи необхідно залучати доступні джерела монетарних активів. Увагу менеджменту необхідно концентрувати на оптимізації схем залучення і розподілу внутрішніх джерел, до яких слід відносити фундації спеціального призначення, а також активи підприємства як альтернативне джерело формування потенціалу подолання кризи. Комплекс інструментів виходу з кризи містить покриття збитків підприємства і відновлення боргової і поточної платоспроможності.

2. У випадках, коли джерел власних коштів (засобів) підприємства для подолання кризи недостатньо, пропонується формувати прибуток санації. Превентивні методи формування прибутку санації припускають комплекс заходів щодо реструктуризації статутного капіталу і боргових зобов'язань. Застосовується механізм розрахунку прибутку санації шляхом використовування методу конверсії статутної фундації, фінансової допомоги зацікавлених в санації суб'єктів у вигляді списання частини заборгованості і формування резервної фундації підприємства.

3. На збільшення надходження грошових коштів і відновлення боргової платоспроможності направлена мінімізація об'єму заморожених оборотних коштів в товарних і виробничих запасах і дебіторській заборгованості. В умовах недостатнього обсягу монетарних активів рекомендується розглядати можливості реалізації частини немонетарних активів, порядок вибору яких визначається вищим керівництвом підприємства.

4. Інтенсивність реструктуризації заборгованості залежить від стану власних оборотних коштів і структури поточної господарської потреби. Першочерговим, в плані оптимізації поточної господарської потреби пропонується планування об'єму діяльності. Плануючи темпи збільшення виручки від реалізації, можна визначити, в яких розмірах збільшиться сума операційного прибутку, сформованого на підприємстві коефіцієнту операційного левериджу.

5. На стратегічному рівні подолання кризи обумовлено управлінськими рішеннями з реорганізації підприємства і реалізації проектних одиниць стратегічних управлінських рішень. Оцінюючи стратегічні наслідки реалізації програми виходу з кризи встановлено, що в соціальній сфері конфлікт може виникнути на рівні реалізації рішень по скороченню функціональних підрозділів і перекваліфікації фахівців. Критерійна оцінка соціальних наслідків може бути виражена показником плинності кадрів, який в комплексі з процесами децентралізації управління і подолання кризового порогу може спровокувати конфліктні ситуації на різних рівнях управлінської ієрархії.

6. Наразі існує декілька підходів до реорганізації структури підприємства, які можуть сприяти зростанню ефективності управління в умовах кризи. В основу реактивного підходу покладено врахування соціального чинника і чинника організації виробництва. Дослідження превентивного підходу дозволили розробити комплекс правил з реорганізації структури підприємства. Пропонується формувати стратегічні менеджмент-групи для формування нової організаційної структури. Кількість кризових груп залежно від стану трудового потенціалу не повинна перевищувати трьох. Взаємостосунки між групами будуються за принципом прямого контакту, а їх діяльність направлена на вирішення стратегічних завдань, питань оперативної роботи і соціальної безпеки.

7. Під час вивчення можливостей трансформації неефективної системи управління встановлені деструктивні і конструктивні чинники процесу реорганізації. Враховуючи напрями їх дії, розроблено чотири групи проектних одиниць стратегічних управлінських рішень в умовах кризи, а саме:

o комплекс робіт за визначенням конкурентоспроможності і фінансової стійкості підприємства;

o пакет рішень по зниженню витрат;

o рішення напрям на досягнення збільшення об'єму продажів і доходів підприємства.

o комплекс процедур по скороченню неосновної діяльності з метою накопичення засобів для стратегічного оновлення.

8. Реалізація проектних одиниць стратегічних управлінських рішень припускає паралельність робіт і направлена на підвищення якості управління підприємством в умовах кризи.

9. У сучасних умовах одним з основних внутрішніх факторів невизначеності та ризику для бізнесменів є неповна інформація як про поточний стан, так і про перспективи власного бізнесу, що може призводити до кризових явищ в управлінні корпорацією, а іноді й до банкрутства.

В якості системи спостереження за діяльністю підприємства в усій її багатоаспектності виділяється нова наукова дисципліна - контролінг.

Контролінг, на відміну від функціональних дисциплін, є синтетичною дисципліною, яка базується на обліку, плануванні, аналізі та теорії управління.

У системі контролінгу центральне місце належить бухгалтерському обліку, який формує базу даних, визначаючи зміст, відбір та оцінку даних, комплекс економічних показників, що характеризують кількісний та якісний рівень управління.

Предметом контролінгу є мікроекономічні процеси і явища на підприємства, які характеризуються певними показниками - індикаторами в їх динаміці та макроекономічні процеси в країні, які безпосередньо впливають на економіку підприємства.

В той час як у системі оперативного контролінгу міняються практично тільки числові показники, стратегічний контролінг надає дані про зміни оточуючого середовища, тобто він - індикатор виникнення стратегічних "вузьких місць" економічного росту в майбутньому.

У сфері стратегічного контролінгу та маркетингу розробляється загальна стратегія для забезпечення тривалого існування підприємства, як тільки починають змінюватися умови по іншу сторону тимчасового обрію, у результаті взаємозв'язку стратегічного планування, стратегічного контролінгу і методів маркетингу з'являються засоби вирішення виявлених проблем, значно більш ефективні, ніж традиційні методи вирахувань.

Контролінг служить надійним інструментом стратегічного управління як в частині стратегічного планування, так і в реалізації антикризових стратегій поруч з аналізом та іншими методами дослідження стану підприємства, оточуючого середовища

Досвід країн, де система контролінгу має історію розвитку (США, Німеччина) свідчить про доцільність п виділення в окрему структурну одиницю. На жаль, керівники українських підприємства ще не досягли достатнього розуміння необхідності впровадження системи контролінгу. Але поява теоретичних і окремих практичних розробок у цьому напрямку дає надію на поліпшення вирішення цього питання.

Размещено на Allbest.ru