Симбиоз инструментов контроля и результатов корпоративного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

симбиоз инструментов контроля и результатов корпоративного управления

(Сербия), к.э.н. (PhD), финансовый директор, «Таркетт», Восточная Европа

В статье в формате «вопрос-ответ» представлены материалы круглого стола по вопросам, отвечая на которые автор представил свое видение.

Ключевые слова: корпоративное управление, контрольные функции, сохранение стоимости, управление рисками, бизнес-интеллект.

Вопрос 1

управление риск валютный закупочный

Анализируя практически аспект применения «Политики управления рисками» в организации, можно ли говорить о практической пользе данного инструмента в оптимизации производительности и денежного потока и если да -- каким образом эти эффекты можно измерять?

Ответ 1: Первый шаг по оптимизации контрольных функций в нашем примере подразумевает закрепление подходов и основных принципов системы управления рисками в виде формальной политики. Но в конечном итоге все делается для того, чтобы можно было получить положительный результат, который возможно и эмпирически измерить. На сегодняшний день контрольные функции организации способны решать гораздо более масштабные задачи и играть более заметную роль, нежели та, что предусматривалась раньше для контрольно-ревизионных служб, которые в основном касались финансовых вопросов и отчетности.

Так, например, для производственных организаций очень интересно, что происходит в сфере управления производительностью, а план мероприятий, который является финальной и самой практической частью оптимизации контрольных функций, нужно строить исходя из вопросов «Чего компания хочет достичь?» и «Какой контроль может помочь компании добиться поставленных целей?». Один аспект этого контроля мы применили для решения задачи по повышению производительности труда. В результате появился очень конкретный перечень работ, которые направлены на то, чтобы сэкономить несколько процентов от затрат предыдущего года. Если вернуться к вопросу роли контрольных функций в этом процессе, основная задача -- это понять, действительно ли полученный результат по повышению производительности, который в конечном итоге измеряется через сокращение затрат, возник в результате конкретных акций по повышению производительности или на это повлияли другие или случайные факторы (например, изменение цен на сырье, благоприятная конъюнктура рынка, влияние курса валюты, изменение объемов и т.п.). По нашим исследованиям, ежегодное уменьшение затрат в размере от 3 до 5% к затратам предыдущего года (при неизменности остальных факторов) является непростой, но достижимой целью. Это создает возможность для компенсации отрицательного влияния других факторов, например -- инфляции, а также дает возможность повышения зарплаты в условиях кризиса за счет роста производительности труда.

При принятии решений для улучшения контрольных функций лишь специальное обучение и большая информационная работа гарантируют критичность мышления и возможность получения конкретных положительных результатов, которые можно эмпирически измерять. План внедрения системы управления рисками должен быть разработан детально и с разбивкой по составным частям каждого этапа и по срокам их реализации. На практике, применяя такой подход, можно существенно улучшить управление и денежными потоками, и рабочим капиталом. Так, например, в результате информационной работы по вопросам управления рабочим капиталом нужно добиться того, чтобы все уровни организации понимали, какая их роль в управлении этим показателем, что отличается от распространенного понимания, в котором даже руководство организации иногда видит эту тему только в рамках финансовой функции. Для того чтобы полностью внедрить эту систему и чтобы она не осталась только на словах, нужно некоторое время. Сроки реализации процесса зависят в первую очередь от величины организации и характера ее деятельности и могут занять примерно один год или даже два.

Вопрос 2

Вы представили матрицу риска и выделили валютный риск в качестве нового риска, для которого возможность управления не очень высокая, а возможный ущерб для отечественных компаний большой. Какие меры можно предпринять отечественным предприятиям для уменьшения этого риска, особенно с учетом того, что к валютному риску теперь присоединился и геополитический риск и что все это, что мы сегодня видим на рынке, выливается в падение платежеспособного спроса? С другой стороны, неучет этих рисков приводит к падению выручки, прибыли и продаж.

Ответ 2: Присущность этих рисков современным условиям деятельности очевидна. Ситуация дополнительно усложняется из-за невозможности спрогнозировать даже самый краткосрочный сценарий относительно курса иностранных валют. Возможное решение, которое, без всякого сомнения, поможет отечественным компаниям уменьшить риски, -- это локализация источников сырья и локализация производства. Имеется в виду -- замена импортного на отечественное сырье и поддержка отечественного производства как альтернатива импорту. Конечно, этот шаг трудно внедрить за месяц, квартал; иногда и года мало, но это верный путь для уменьшения зависимости от валютных рисков. И это вовсе не означает, что мы должны отказаться от всего импортного, но есть много отраслей, где импорт экономически нецелесообразен и не нужен даже. Можно посмотреть на этот вопрос и следующим образом -- если отечественный производитель продает товар за рубли и покупает домашнее сырье тоже за рубли, его в большой степени перестают волновать вопросы курса валют, и он начинает думать об инфляции и платежеспособности покупателей, что является «нормальной» заботой производителей на любом рынке. С другой стороны, увеличение доли отечественного сырья дает возможность производителям усилить их конкурентные преимущества для экспорта. И если к этому добавить возможности по увеличению производительности, о которых говорилось ранее, становится понятно, что рисков вокруг нас действительно много, но выходы тоже есть.

Вопрос 3

Какие основные принципы оптимизации контроля следовало бы применить в закупочной деятельности отечественных предприятий?

Ответ 3: Основываясь на опыте отечественных и зарубежных предприятий, который нам удалось встретить и изучить, оптимизация контрольных функций в закупочной деятельности всегда должна включать как минимум четыре направления:

1. Противодействие коррупции и соблюдение политики честной конкуренции, которые являются важнейшей частью обязательства всех уровней организации.

2. Разграничение ответственности между сотрудниками организации, которые участвуют на разных этапах закупок (принцип разграничения ответственности «от заказа до оплаты»).

3. Формализация порядка осуществления закупок для каждой категории товаров -- внедрение политики закупок.

4. Использование информационных технологий и систем бизнесинтеллекта для автоматизации всех процессов на всех этапах закупок.

Справедливая конкуренция повышает конкурентоспособность и обеспечивает наличие открытых и динамичных рынков. Она стимулирует производительность, инновации и хороша для потребителей, поскольку обеспечивает более низкие цены и широкий выбор продуктов. В этой связи организация, которая намерена оптимизировать контрольные функции, в закупочной деятельности должна представить всем работникам, на всех уровнях обзор самых важных принципов честной и справедливой конкуренции и практические знания того, как действовать в соответствии с законами о конкуренции в своей повседневной деятельности. Вместе с внедрением антикоррупционной политики, целью которой является обеспечение всех сотрудников практическими знаниями для выявления и предупреждения коррупционных поступков, политика справедливой конкуренции должна быть фундаментом культуры управления рисками в закупочной деятельности любой организации.

Еще один важный аспект, который имеет более организационный характер, подразумевает принцип разделения ответственности между всеми сотрудниками, которые вовлечены в процесс закупки. На практике это означает, например, что лицо, которое занимается заказом товаров и услуг, не должно участвовать в подписании договора (контракта), а лицо, которое проводит оплату, не должно принимать товары на склад или делать проводки счетов поставщика и т.п. Для минимизации рисков желательно, чтобы на предприятии был формализован алгоритм закупок в виде официальной политики или процедуры, включая как минимум следующие элементы: общие инструкции, порядок осуществления закупок и заказов, приемка товаров и услуг, управление документами и счетами, условия оплаты.

В итоге можно сказать, что именно культура управления рисками является главным инструментом, который гарантирует, что будут приняты необходимые меры для оптимизации контрольных функций. В связи с этим специалистами внутреннего контроля и аудита, топ- менеджерами компаний и высшими органами управления должна быть выработана система, позволяющая оценивать культуру управления рисками, в которой, по нашему мнению, должны быть отражены следующие вопросы:

• настрой топ-менеджеров и руководства среднего звена;

• информирование по вопросам профессиональной этики и рисков;

• стимул со стороны работников действовать в соответствии с установленными правилами;

• должным ли образом со стороны руководства учитываются риски в процессе принятия решений;

• влияние культуры управления рисками на отношения с партнерами;

• оценка рисков в процессе найма персонала.

Разработка и внедрение эффективной системы контроля, а также оценка имеющейся культуры управления рисками находятся в прямой корреляции с процессами стандартизации, которые направлены на достижение оптимальной степени упорядоченности в определенной области. Система управления контрольными функциями представляет собой конкретный формализованный набор инструментов и методов. Данный набор формируется с учетом специфики деятельности компании и призван в конечном итоге обеспечить наиболее эффективное управление и оптимизацию результатов деятельности организации.

Литература

1. Килячков А. А., Чалдаева Л. А., Терехова А. Г. Анализ методики определения индекса восприятия коррупции на примере Российской Федерации // Аудит. -- 2016. -- № 3.

2. Ненадышин В.А., Лозовая Е. А. Контрольные службы на службе? Опыт применение модели COSO // Аудит. -- 2016. -- № 1.

3. Роберт Э. Миттельштадт-мл. Окажется ли Ваша следующая ошибка роковой? Как избежать цепи ошибок, губительных для вашей компании. -- Олимп-Бизнес.

4. Шихвердиев А. П. Внутренний контроль и управление рисками в системе корпоративного управления // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. -- 2012.

5. Control Objectives for Information and Related Technology -- COBIT 1996. Retrieved from the ISACA: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/ Documents/COBIT4.pdf

6. Colbert J. L., Bowen P. L. Comparison of Internal Controls: COBIT, SAC, COSO and SAS 55/78 // Audit and Control Journal. -- 1996. -- № IV. -- 26-35.

7. The COSO Financial Controls Framework 1992. Retrieved from the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission's Internal Control: http://www.sox-online.com/coso_cobit_coso_framework.html

8. Gartner Technology Research and Insight (2009-2010): Strategic Technologies. Orlando: Gartner.

9. Hubbard L. Control Self-Assessment: A Practical Guide by Larry Hubbard. Altamonte Hull, J. C. (1995). Options, Futures and Other Derivatives. -- New Jersey. Prentice Hall, 2000.

10. International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB). Web site: http://ru.ifac.org/IAASB/

11. Internal Audit in Banks (BCBS 223, 2012). Retrieved from the BCBS: http:// www.bis.org/publ/bcbs223.htm

12. External audits of banks (March 2013). Retrieved from the BCBS: http://www. bis.org/publ/bcbs244.htm

13. Core principles for effective banking supervision (Septerber 2012). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs230.htm

14. Principles for enhancing corporate governance (October 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs176.htm

15. Compliance and the compliance function in banks (April 2005). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs113.htm

16. Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk (BCBS 96, 2003, 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/ bcbs195.pdf

17. Framework for the Evaluation of Internal Control Systems (January 1998). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs40.htm

18. Juravlev I. B. Об одном способе проверки качества собираемых данных по операционным потерям // Управление финансовыми рисками. -- 2009. -- № 3. -- 245-252.

19. PwC Internal Audit Leader: Jason Pett on Sarbanes-Oxley compliance (2012). PwC.

20. Sarbanes-Oxley Act of 2002. Corporate responsibility. Public Law 107-204-- July 30, 2002 (107th Congress). 15 USC 7201 note. Retrieved from the US Securities and Exchange Commission web site: http://sec.gov/about/laws/soa 2002.pdf

21. Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk (BCBS 96, 2003, 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/ bcbs195.pdf

22. Systems Auditability and Control Report (SAC 1994). The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Price Waterhouse (Firm).

23. Statement on Auditing Standards No. 55 (SAS 55, 1988). Retrieved from the AICPA: http://www.aicpa.org/

24. Wiela J. (2009) Внутренний аудит: уйти или остаться? // FCCA. Translation retrieved from: http://www.audit-it.ru/articles/audit/a104/197071.html

Размещено на Allbest.ru