Новые тенденции в оценке персонала в инновационно-ориентированных компаниях

Системы оценки и мотивации персонала, отражающие специфику творческой инновационной деятельности, находятся в процессе разработки и апробации. На начальном этапе становления инновационного менеджмента акцент делался, прежде всего, на разработку стратегий, структуры и бизнес-процессы организаций, В области управления кадрами больше внимания уделялось процессам привлечения, обучения персонала, управлению талантами. Однако практика показывает, что в инновационно-ориентированных компаниях в структуре персонала существенно возрастает удельный вес творческих сотрудников, чья деятельность плохо поддается стандартным процессам планирования и оценки. В настоящее время более 70 % работников в западных компаниях заняты на работах, связанных c созданием или обслуживанием новых знаний (service or knowledge relaited jobs) [7, p.45]. Таким образом, и в этой сфере кадрового менеджмента назрели перемены.

Широко распространенные до последнего времени методики и процедуры оценки персонала по результатам и компетенциям (Performancemanagement) формировались на протяжении ХХ века. Изначально системы оценки, ориентированные на измерение производительности, были созданы для работников, результаты труда которых можно было измерить количественно, то есть для представителей, прежде всего, рабочих профессий. Эти системы могут эффективно работать, когда трудовые процессы стандартизированы. систематически повторяются, поддаются регламентации и описанию в должностных инструкциях. Такие процессы легко нормируются и контролируются, поэтому и результаты труда хорошо прогнозируемы и могут быть выражены однозначно. Таким сотрудникам вполне естественно устанавливать целевые показатели, выполнение которых может быть оценено в соответствии с установленными критериями. В этом случае работают все стандартные процедуры и методики оценки персонала. Полученные результаты сравнимы с результатами прошлых периодов и результатами труда работников, выполняющих аналогичные функции. Различия, которые могут возникать вследствие отклонения от заданных параметров, могут быть проанализированы и однозначно оценены. Полученные показатели деятельности являются объективной основой для рейтингования сотрудников.

Приведенные характеристики не свойственны для творческого новаторского труда. Основная деятельность таких сотрудников не состоит из однообразных процедур. Каждый день могут появляться новые задачи, для решения которых требуется высочайший уровень компетенций, креативное мышление, неординарные личные качества. Разработка должностных инструкций, стандартов работы и целевых показателей деятельности осложняется отсутствием четких критериев и неопределенностью результатов. Кроме того результативность деятельности таких сотрудников определяется прежде всего их навыками, вовлеченностью и эмпатией к потенциальным потребителям. Для них характерно стремление работать в командах, получая драйв от инновационного и динамично-развива- ющегося процесса. Поэтому персонал, относящийся к группе инновационных работников, требует применения нестандартных инструментов для достижения задач, решаемых HR-менеджментом. В центре внимания управления таким персоналом должно быть постоянное наращивание его компетенций, а успешное управление продуктивностью должно быть сфокусировано не на одномоментной оценке и ранжировании, а на постоянном совершенствовании условий, обеспечивающих продуктивную деятельность.

Рассмотрим наиболее распространенные методики и процедуры оценки работников и их возможную трансформацию с учетом особенностей персонала, занятого инновационной деятельностью. Оценка персонала охватывает все этапы жизненного цикла работника в компании - от найма до увольнения. Она включает оценку:

— личностных и профессиональных качеств;

— инновационного потенциала;

— делового поведения;

— результативности работы и др.

Реалии сегодняшнего дня таковы, что потребность в талантливых, перспективных специалистах существенно превышает рыночное предложение. Борьба за таланты усиливается, тем не менее из этого не следует, что можно ослабить уровень требований к оценке персонала «на входе». При отборе персонала следует учитывать, что сформированные базовые навыки работников интеллектуальных профессий с трудом поддаются изменениям. Кроме того, уровень экономических и имиджевых потерь, а также рисков компании от ухода «талантов» также очень значителен. Поэтому возрастают требования к определению уровня развития компетенций и личностных параметров соискателей, что предполагает использование специальных методик отбора (специальные тесты, многоуровневые собеседования, решение кейсов и т.д.).

Для того чтобы сформировать команду для создания и продвижения успешных проектов, автор книги «Стартап. 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple» Г. Кавасаки, рекомендует руководствоваться следующими принципами:

— нанимать игроков первого разряда;

— собирать команду фанатиков;

— игнорировать формальности (наличие опыта работы в крупной успешной компании, диплом об образовании, опыт работы в аналогичной отрасли или функции, наличие недостатков при существовании сильных сторон);

— быть честным в описании существующих проблем, говорить не только о сильных, но и о слабых сторонах компании.

Важнейшей задачей отбора является выявление и привлечение креативных специалистов, обладающих высоким инновационным потенциалом. Из таких сотрудников формируются эффективные команды, способные решать нестандартные задачи в сжатые ограниченные сроки.

Критерии креативности сотрудников и методики отбора персонала по этому параметру известны и активно применяются в заинтересованных в качественном отборе компаниях [3], [Яголковский. 2007, с.20].

Оценка инновационного потенциала - одна из специфических составляющих системы оценки инновационных компаний. Эта характеристика включает совокупность личностных характеристик, знаний, навыков работника и творческой составляющей, которые определяют готовность к генерированию, внедрению и восприятию нововведений. Оценка инновационного потенциала предполагает выявление особых черт личности человека и компетенций. К таким характеристикам относятся, например, амбициозность, креативность, выдержка, умение сосредоточиться и организовать самого себя, лидерский потенциал, управление своим эмоциональным состоянием, эмпатия, умение работать в команде. Все эти особенности могут быть выявлены посредством интервью, тестов, деловых игр и специальных личностных опросников. Исследования показывают, что наличие таких специфических черт характеризует инновационную личность и значительно влияет на успешность профессиональной деятельности [Кахха- ров]. В данном вопросе важна объективность оценщика и самого сотрудника, поэтому для оценки потенциала можно и желательно использовать специальные методики. Они представляют собой специальные программы, которые в большом количестве предложены на рынке и модифицируются под специфику компании-заказчика. Например, немецкий психолог Йенс Браак разработал методику CAPTainSmartInnovation. Принципы, заложенные в данной методике, представляют процесс создания инноваций как «управление шансами», то есть умение видеть новые возможности, развивать их и превращать в продукт, а главное, не сдаваться и доводить до конца задуманное [Braak].

Проблемы качественного отбора безусловно актуальны для HR-менеджмента и руководителей компаний. Однако наиболее дискуссионным в инновационных компаниях в настоящее время является вопрос о целесообразности применения традиционных методик оценки продуктивности работы персонала вообще и способах их замены на более адекватные для сотрудников, прежде всего занятых решением творческих интеллектуальных задач. Некоторые западные компании (Microcoft, Gap, Adope sistems, Corporat Executivt Board и др.) от дискуссий уже перешли к делу и отказались от использования традиционных систем оценки и ранжирования персонала [Фейнтзейг]. Надо отметить, что компания Microcoft прошла большой путь до принятия такого решения, проэксперимен- тировав с различными системами оценки.

Среди аргументов в пользу отказа от их применения компании выдвигают следующие аргументы:

1) Оценки и рейтинги повышают тревожность среди сотрудников, что сказывается на их моральном духе, стремлении к созданию инноваций и готовности к изменениям.

2) Рейтинги не справедливы и не отражают реальных результатов.

3) Менеджеры присваивают рейтинги произвольно - дают всем среднюю оценку или завышают ее сотрудникам, стремясь удержать их от увольнения.

4) Практически не возможно объективно оценить с помощью количественных методов результаты работы отдельных категорий сотрудников.

5) Не желая или не имея времени на то, чтобы вникать в суть оценки и ее критерии, менеджеры отдают ее самим оцениваемым сотрудникам.

6) Системы оценки персонала не оказывают прямого воздействия на эффективность работы.

7) Оценки и рейтингование ведут к нездоровой конкуренции среди сотрудников, разрушают атмосферу сотрудничества сотворчества, командный дух и желание делиться своими знаниями, умениями и навыками с коллегами.

О возможных неблагоприятных для бизнеса последствиях применения систем аттестации и ранжирования персонала предупреждал еще основоположник современного менеджмента Эдвардс Демин г. Определяя основные принципы формирования системы TQM ( Total Quality Management), Эдвардс Деминг в качестве одной из 5 смертельных болезней, ведущих к снижению качества и в конечном итоге к смерти организации, назвал оценку деятельности персонала на основе системы количественных показателей. По его мнению, оценка, использующая количественные показатели, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, вызывает нездоровую конкуренцию среди сотрудников и нарушает дух командной работы. Формулируя 14 принципов системы TQM, он говорил о необходимости искоренения страха на работе. Компании должна терпимо относиться к неудачам, чтобы сотрудник не боялся вносить новые идеи и экспериментировать с ними. Только в атмосфере доверия и новаторства каждый сотрудник может эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано именно количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить положительные оценки, не имеющие никакого отношения к качеству.

Все опасения Э.Деминга подтвердились на практике и не случайно сейчас все громче звучат мнения экспертов и специалистов по кадровому менеджменту о необходимости отказа от традиционного менеджмента достижений («Traditional performance management.... is widely considered to be broken») [Деминг].

Каковы же новые подходы к оценке персонала?

1. Отказ от разных методов деления сотрудников на «лучших» и «худших» с увольнением последних (например, оценки по кривой нормального распределения» GE, четырех балльная шкала оценки Intel). Метод ранжирования персонала и сравнения по парам не работает особенно применительно к творческим работникам, так как функционал и критерии таких сотрудников может сильно различаться.

2. Переход от жестких систем постановки многочисленных и сложных целевых показателей деятельности (системы управления по целям и KPI) к более мягким, формулируемым как «основные приоритеты» в деятельности сотрудников (Microsoft).

3. Возможный отказ от годового цикла оценки ввиду большого динамизма бизнес-процессов и высокой мобильности персонала, связанной с работой в разных проектах и командах.

4 .Отказ от жесткой привязки систем вознаграждения сотрудников к результатам оценки результативности их деятельности.

1. Изменение роли и приоритетов в деятельности руководителей. Акцент в их работе с персоналом переносится с контрольной оценочной функции на более тесное взаимодействие с сотрудниками на принципах коучинга и регулярную обратную связь для выяснения проблемных ситуаций и помощь в работе по их “основным приоритетам”. А при необходимости и их корректировку.

Рассмотренные выше тенденции в изменении систем оценки персонала только начинают проявляться. Многие руководители и линейный менеджмент, особенно в отечественных компаниях, продолжают придерживаться традиционных систем оценки персонала, продолжая видеть в них эффективный инструмент управления людьми. Вместе с тем растет осознание того, что управлять качественно меняющимся персоналом в экономике знаний старыми методами уже нельзя. Исследования компании Deloitte Consulting LLD о глобальных трендах в области управления человеческим капиталом показало, что уже в 2014 году 70% от 1561 принявших в опросе компаний ответили, что они либо уже пересмотрели, либо находятся в процессе изменения систем управления эффективностью деятельности своих сотрудников [7, р. 45].

Список литературы

1. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. ООО «Альпина Паблишер», 2014

2. Каххаров С. Подходы к оценке инновационного потенциала. Европейский опыт в России., http://www.consult.ru/russia/service/press/S.

3. Креативный сотрудник: методы распознания., http:// www.kaus-group.ru/ knowledge

4. Фейнтзейг P. Оценки мешают работать/WSJ, 21.04.2015

5. Яголковский С. Р. Психология креативности и инноваций. Изд. Дом ГУ ВШЭ, Москва, 2007

6. Braak, Test CAPTain Smart Innovation // URL: http://www.braak.de/zufallsintelligenz/test/

7. Global Human Capital Trends 2014.A report by Deloitte Consulting LLD and Bersin by Deloitte, Deloitte University Press.

Размещено на Allbest.ru