Разработка теоретических и практических рекомендаций, связанных с управлением в современных условиях хозяйствования, на примере ООО "Селена"

- коэффициент выбытия (Кв);

- коэффициент прироста (Кпр);

- коэффициент износа (Кизн);

- коэффициент годности (Кг).

Результаты проведенных расчетов сведены в таблицу 2.

Таблица 2. Показатели состояния основных фондов ООО «Селена»

Показатели	2006г.	2007г.	Изменение за 2006-2007гг.	2008г.	Изменение за 2007-2008 гг.
Коэффициент обновления	0,359	0,028	-0,331	0,677	0,649
Коэффициент выбытия	0,201	0,028	-0,173	0,069	0,041
Коэффициент прироста	0,447	0,028	-0,419	1,954	1,926
Коэффициент износа	0,242	0,306	0,064	0,253	-0,053
Коэффициент годности	0,758	0,694	-0,064	0,747	0,053

Как показывают данные таблицы 2, в 2008 году отмечено резкое увеличение интенсивности обновления основных фондов предприятия. Это связано в первую очередь с тем, в 2008 году на предприятии завершилось строительство и введена в эксплуатацию собственная котельная. Следует отметить, что благодаря проведенному обновлению основных фондов, в 2008 году отмечается повышение коэффициента годности основных фондов.

Общий процент износа основных фондов на 01.01.09г. составляет 25,3%.

Проведем анализ использования материальных ресурсов. Оборотные средства необходимы для обеспечения бесперебойного процесса производства и обращения. Оборотные средства - это экономическая категория, которая определяется как совокупность оборотных фондов и фондов обращения (готовая продукция на складе, денежные средства и т.д.).

Динамика движения оборотных средств ООО «Селена» за 2006-2008 годы представлена в таблице 3.

Таблица 3. Динамика движения оборотных средств ООО «Селена»

Наименование тыс. руб.	2006г.	2007г.	2008г.
Запасы тыс. руб.	1644	2884	4478
Расходы будущих периодов тыс. руб.	2	2	2
НДС по приобр. ценностям тыс. руб.	231	265	115
Дебиторская задолженность тыс. руб.	731	1691	3115
Денежные средства тыс. руб.	8	82	369
Итого оборотные средства тыс. руб.	2616	4924	8079

Наибольшую долю в структуре оборотных фондов предприятия составляют запасы. Это негативный факт, свидетельствующий о наличии значительных остатков сырья, готовой продукции и товаров, то есть система управления запасами на предприятии не оптимальна. Однако следует отметить, что удельный вес запасов ООО «Селена» постепенно сокращается (62,8% в 2006 году, 58,6% в 2007 году и 55,4% в 2008 году).

Следующим, в ходе нашего исследования будет анализ финансового состояния предприятия. Основными источниками информации для анализа финансового состояния организации являются данные бухгалтерского учета и отчетности. Наиболее полная информация для анализа содержится в бухгалтерском балансе. Для оценки финансового состояния предприятия проанализируем состав и структуру источников средств за три последних года (Таблица 4).

Таблица 4. Показатели финансовой независимости и структуры капитала

№ п/п	Наименование показателя	Порядок расчета	Нормативное значение	Фактические значения
				2006	2007	2008
1.	Коэффициент автономии	490/700	?0,5	0,57	0,53	0,42
2.	Коэффициент финансовой зависимости	(590+690)/700	?0,5	0,42	0,47	0,58
3.	Коэффициент равновесия	490/(590+690)	?1	1,35	1,14	0,73
4.	Коэффициент финансового риска	(590+690)/490	?1	0,74	0,88	1,37
5.	Коэффициент финансовой устойчивости	(490+590)/700	?0,5	0,57	0,53	0,42
6.	Коэффициент мобильности	290/700		0,40	0,55	0,69
7.	Индекс постоянного актива	190/490	?1	1,05	0,84	0,73

Оценивая таблицу показателей финансовой независимости, структуры капитала и мобильности предприятия, можно сделать вывод, что в течение рассматриваемого периода отмечается ухудшение финансовых показателей, на конец 2008 года значения отдельных из них не соответствовали нормативам.

Значение коэффициента автономии на начало 2008г. - 0,53, на конец - 0,42. Снижение показателя свидетельствует об ослаблении финансовой независимости предприятия, что не позволяет привлекать дополнительные средства.

Значение противоположного ему коэффициента финансовой зависимости, наоборот, увеличилось, что свидетельствует о росте финансового риска.

Значение коэффициента финансового риска (соотношения заемных и собственных средств) показывает зависимость от внешних источников средств, а, именно, сколько заемных средств привлекается на 1 рубль собственного капитала организации. Значение коэффициента на конец 2008 года (1,37) не соответствует нормальному ограничению, что говорит об увеличении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.

Значение коэффициента финансовой устойчивости также снизилось с 0,57 в 2006 году до 0,42 в 2008 году, что свидетельствует о неустойчивом состоянии предприятия.

И в завершении изучим себестоимость продукции. Структура и динамика затрат на производство и реализацию представлены в таблице 5.

Таблица 5. Структура себестоимости товарной продукции ООО «Селена»

Вид затрат	2006	2007	2008
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Материальные затраты	2555	81,1	3188	76,8	6764	78,0
Затраты на оплату труда	321	10,2	590	14,2	1405	16,2
Отчисления на соцнужды	94	3,0	174	4,2	139	1,6
Амортизация основных средств	25	0,8	42	1,0	52	0,6
Прочие расходы	155	4,9	158	3,8	312	3,6
Итого	3150	100	4152	100	8672	100

Анализ данных таблицы 5 позволяет сделать вывод о том, что производство химреагентов относится к числу материало- и энергоемких, так как удельный вес материальных затрат составляет более 70%.

Динамика затрат на 1 рубль товарной продукции приведена в табл. 6.

Таблица 6. Динамика затрат на рубль товарной продукции

Год	Общие затраты на производство, тыс.руб.	Товарная продукция, тыс.руб.	Затраты на рубль продукции, (графа 2/графа 3), руб./руб.	Темп роста затрат на рубль продукции,%
2006	3150	2972	1,06	102,1
2007	4152	5405	0,77	-27,3
2008	8672	9756	0,89	+15,6

Из данных таблицы 6 видно, что в 2008 году на предприятии значительно выросло значение показателя затрат на 1 рубль товарной продукции. За этот период уровень данного показателя увеличился на 15,6%. Этот момент следует оценить как весьма тревожный. Вариантом решения проблемы сокращения производственных затрат для предприятия может выступить жесткая экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных.

Проведем анализ структуры и движения кадров предприятия. Методы организации труда, порядок нормирования, вопросы по установлению окладов и доплат устанавливаются генеральным директором общества самостоятельно. Взаимоотношения между Обществом и наемными работниками строятся на основе трудового договора, заключаемого в соответствии с действующим законодательством. Работники Общества подлежат социальному и медицинскому страхованию. В качестве системы оплаты труда на ООО «Селена» для всех категорий работников установлены должностные оклады. Общая численность работающих согласно штатному расписанию составляет 35 человек. Фактический состав работающих меняется из года, как видно из приведенной ниже таблицы анализа численности и структуры персонала.

Таблица 7. Анализ численности и структуры персонала 2006- 2008 гг.

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Измен. 2007г. %	Измен. 2008г.
	Абс. чел.	Уд. вес. %	Абс. чел.	.Уд. вес	Абс. чел.	Уд. вес.
Числ., чел., всего В том числе: - рабочие, чел. - руков., чел. - специал., чел.	34 21 6 7	100 61,8 17,6 21	36 22 6 8	100 61,1 16,6 22,2	33 19 6 8	100 57,6 18,2 24,2	+5,8 -0,7 -1 +1,2	-3 -4,2 +,06 +3,2

В целом за 2007- 2008 годы наметилось сокращение общего числа рабочих и уменьшение их удельного веса в общей численности работников предприятия. Это связано с высокой текучестью производственных рабочих и свидетельствует о низкой заинтересованности этой категории персонала в результатах своего труда. На ООО «Селена» существует практика опроса работников о причинах увольнения с фиксацией полученных результатов. Анализ указанных данных, а также результаты устного опроса работников производственного участка позволяют судить о причинах высокой текучести рабочих и отсутствия должного уровня мотивации. В качестве основной причины увольнения, а для работающих - факторов неудовлетворенности, были названы: низкая заработная плата и плохие условия труда.

Согласно штатному расписанию на ООО «Селена» приняты следующие должностные оклады для рабочих: аппаратчик - 6000 р., электросварщик - 4500 р., слесарь КИПиА - 5000 р., электромонтер - 4500р. Таким образом, средняя заработная плата производственных рабочих составляет: 5000р., при том, что минимальный размер оплаты труда (МРОТ) с 1 января 2009 г. установлен в размере 4330 рублей. Безусловно, существующая на предприятии система должностных окладов и размер заработной платы рабочих производства не могут обеспечить требуемой мотивации и снизить стабильно высокий процент текучести рабочих.

Таблица 8. Анализ движения работников 2006-2008 гг.

Показатели	2006г.	2007г.	2008г	Откл. 2007 к 2006	Откл.2008 к 2006
1.Среднесписочная численность работников, чел.	34	36	33	+2	-1
2.Количество уволенных, всего, чел. В т.ч. по собственному желанию, чел. за нарушение труд. Дисциплины, чел. по другим причинам, чел.	17 13 4 -	20 15 5 -	15 12 3 -	+3 +2 +1 -	-2 -1 -1 -
3.Количество принятых работников, чел.	19	18	15	-1	-4
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	17	16	17	-1	-
5.Коэфф. оборота по выбытию	0,5	0,56	0,45	+0,06	-0,05
6. Коэфф. оборота по приему	0,56	0,5	0,45	- 0,06	-0,11
7. Коэфф. постоянного состава	0,5	0,47	0,5	-0,03	-

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2007 году на 0,06, в 2008 на 0,11 - по сравнению с 2006 годом.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

На протяжении 2006-2008 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,5 в 2006 году , 0,56 в 2007году, и снизилось до 0,45 в 2008 году.

В целом отмечается очень высокий процент текучести среди производственных рабочих, 80 % - в 2006 г., 86 % - в 2007 г., и 74% - в 2008 г.

За различные нарушения трудовой дисциплины в 2007г. уволено 15%, в 2008 - 20% от общего числа уволенных. Этот показатель свидетельствует также о низком уровне дисциплины на производственном участке.

Уменьшение удельного веса производственных рабочих связано не с автоматизацией производства, использованием новых технологий, применение которых обычно сопровождается высвобождением рабочей силы, а с факторами негативными - высокой текучестью этой категории персонала, вследствие отсутствия заинтересованности и падения престижа вакансий фирмы для этой категории работников.

Таблица 9. Характеристика уровня образования руководящего состава предприятия

Должность (профессия)	Количество штатных единиц	Наличие высшего образования	Наличие ученой степени
Генеральный директор	1	+	кхн
Технический директор	1	+	кхн
Главный бухгалтер	1	+
Начальник отдела снабжения	1	+
Начальник производства	1	+
Начальник котельной	1	+

По результатам таблицы 9 можно увидеть, что уровень образования работников управления высшего звена достаточно высок: два кандидата химических наук, что во многом предопределяет стратегию предприятия - высшее руководство предприятия в качестве основной меры увеличения сбыта рассматривает дифференцирование товара от аналогов конкурентов по пути создания новых технических характеристик продукта. Наше мнение о правомерности такого подхода будет изложено ниже, в разделе разработок рекомендаций.

Следующим, в логике исследования, после анализа внутренней среды предприятия должен проводиться анализ факторов внешней среды.

Основным конкурентом ООО «Селена» является ООО «ШИХ». ООО «ШИХ» обладает сравнительно более мощной производственной базой. На предприятии-конкуренте регулярно проводятся семинары повышения квалификации специалистов и руководителей. ООО «ШИХ» имеет отдел маркетинга и дифференцированную структуру управления, организованную в соответствии с современными тенденциями организации управления. Численный состав специалистов и разработчиков новых продуктов выше, чем в ООО «Селена». Широко применяется практика научных разработок в области индустриальной химии с привлечением научных специалистов со стороны. Предприятие регулярно проводит мероприятия по освоению новых сегментов рынка, участвует в региональных и отраслевых выставках. Высшее звено управления представлено более молодыми кадрами, активно внедряющими новые методы управления. Таким образом, в лице ООО «ШИХ» исследуемое нами предприятие имеет серьезного конкурента, превосходящего ООО «Селена» по многим показателям.

Потребители: Технические моющие средства (ТМС): Автоваз, Заволжский моторный завод, Московский, Саратовский, Степногорский подшипниковые заводы. Пеногасители (ПЭГ): основной потребитель группа компаний «Миррико»,ОАО «Воронежсинтезкаучук».

Ведется внедрение пеногасителя ДЭМ ВС - 97 для более широкого потенциальных потребителей: холдинговая компания «Анега-Бурение», холдинговая компания «Томскбурнефтегаз», НПК «Ирссинг» г. Краснодар, ООО «Спецпетросервис». Потребителями жирующих и моюще-обезжиривающих средств являются многочисленные предприятия кожевенной промышленности. Маркетинговая информация по основным проектам - производству пеногасителей, расположена ниже в таблице:

Таблица 10. Емкость рынка для пеногасителей

Показатель	Сегменты	Итого
	Резинотехнич. пр-сть	Нефтедобыча	Пищевая пр-сть	Лакокрасочное произв.	Прочие отрасли
Количество учтенных предприятий- потребителей на рынке	17	7	5	15	57	101
Потенциальная емкость рынка, тн.	204	300	500	180	140	1324
Потенциальная маржа, тыс. руб. год	7752	39 000	10 000	1 800	6 300	64 852

Анализ сильных и слабых сторон предприятия отображен ниже в матрице SWOT - анализа:

Таблица 11. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Многолетний опыт работы. 2. Квалификация персонала. 3. Многолетний опыт работы на рынке индустриальной химии.	1. Нет ясных стратегических направлений. 2. Устаревшее оборудование. 3. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. 4. Низкий уровень стимулирования работников. 5. Непривлекательность для инвесторов. 6. Низкий уровень социальной защиты. 7. Слабая маркетинговая политика.
Возможности	Угрозы
1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Разработка новых продуктов. 3. Повышение производительности.	1. Падение объема продаж, связанное с мировым финансовым кризисом. 2. Возрастающее конкурентное давление. 3. Неблагоприятные демографические изменения. 4. Увеличение цены на сырье.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятием

По результатам анализа действующей системы управления ООО «Селена», можно сделать следующие выводы:

- Организационная структура исследуемого предприятия не вполне отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной доработки;

- ООО «Селена» не использует всех маркетинговых возможностей, мало внимания уделяется исследованию рынка, проведению рекламных акций;

- Основные конкуренты предприятия на настоящий момент имеют дифференцированную структуру управления, отдел маркетинга, разработанную систему материального стимулирования работников, уделяют серьезное внимание повышению квалификации работников звена управления - показатели, по которым исследуемое предприятие в настоящий момент заметно уступает;

- Отсутствует политика мотивации кадрового потенциала - нередки случаи, когда ООО «Селена» играет роль «кузницы кадров» для своего конкурента. Причем отток персонала наблюдается как среди рабочих, так и специалистов. Особенно высока текучесть кадров среди производственных рабочих: 80 % в 2006г., 86% в 2007г., и 74% в 2008 г. соответственно. Подобная ситуация складывается по причине отсутствия эффективной системы мотивации персонала. Более того, удельный вес производственных рабочих неуклонно снижается, однако не по причине внедрения новых технологий и автоматизации производства, но вследствие высокой текучести этой категории работников и падения престижа предлагаемых вакансий.

Управление высшего звена, чей средний возраст составляет 55,5 лет, использует старые, «проверенные» и, тем не менее - устаревшие методы руководства, использовавшиеся еще в эпоху плановой экономики. В противоположность ООО «ШИХ», где высший руководящий состав представлен более молодыми кадрами, с успехом использующими новые методы управления. В частности известно, что на ООО «ШИХ» с периодической регулярностью организуются как выездные, так и с приглашением специалистов тренинги и семинары повышения квалификации управленцев. Принимая во внимание вышесказанное, мы считаем нужным рекомендовать, в качестве меры повышения компетенции высшего руководящего звена, тренинги повышения квалификации руководителей.

Высшее руководство предприятия в качестве основной меры увеличения сбыта рассматривает дифференцирование товара от аналогов конкурентов по пути создания новых технических характеристик продукта. По нашему мнению, такой подход в современных условиях выглядит односторонне, поскольку оставляет без внимания как использование внутренних ресурсов фирмы (кадры, развитие дополнительных служб), так и не уделяет достаточного внимания исследованию рынка, поиску потенциальных потребителей: фирма почти не участвует в региональных и отраслевых выставках, не выделяется достаточно средств на проведение рекламных акций. В пользу сделанного вывода свидетельствуют также показатели рентабельности капитала и продаж за 2007-2008гг, приведенные в таблице:

Таблица 12. Показатели рентабельности ООО «Селена»

№ п/п	Наименование показателя	Порядок расчета	Значения	Изменение 2008/ 2007
			2006	2007	2008
Коэффициенты рентабельности капитала
1	Рентабельность активов по балансовой прибыли, %	Стр.140 ф.№2/((Стр.700 ф.№1нг+стр.700 к.г)/2)	-4,3	13,1	3,0	-10,1
2	Рентабельность активов по чистой прибыли, %	Стр.190 ф.№2/((Стр.700 ф.№1нг+стр.700 к.г)/2)	-4,3	11,8	1,8	-10,0
3	Рентабельность собственного капитала по балансовой прибыли, %	Стр.140 ф.№2/((Стр.490 ф.№1нг+стр.490 к.г)/2)	-7,5	23,8	6,4	-17,4

Успешно функционирующее предприятие должно стремиться к устойчивым показателям рентабельности. Однако в ООО «Селена» в 2008 году наблюдается сокращение всех показателей рентабельности. При снижении всех видов прибыли показатели рентабельности снижаются. Это свидетельствует о сокращении эффективности хозяйственной деятельности на предприятии.

Оценивая комплексно проведенный анализ прибыли и рентабельности ООО «Селена», следует отметить: предприятие имеет тенденцию к снижению показателей рентабельности капитала и продаж. Сокращение коэффициентов рентабельности является тревожным сигналом, руководству фирмы следует принять меры по повышению эффективности хозяйственных операций.

Поскольку финансовые показатели предприятия имеют тенденцию к колебанию, необходимо принять меры по изменению экономической стратегии фирмы. В качестве таких мер можно предложить следующее:

- Проведение правильной маркетинговой политики. Задачей здесь является более полный и точный учет происходящих на рынке и в обществе изменений и внесение корректив в деятельность фирмы.

- Обеспечение быстрой оборачиваемости капитала. Завышение цены - прямой путь к банкротству, а более высокая скорость оборачиваемости капитала поможет его избежать.

- Сокращение всех непроизводительных и малопродуктивных затрат - устранение излишних производственных мощностей, улучшение технологических процессов, их удешевление, устранение брака, ликвидация убыточных производств.

Основываясь на результатах анализа, мы считаем целесообразным, внести следующие рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Селена»:

- Поскольку служба маркетинга в настоящее время на предприятии отсутствует, вопросы, связанные с ее необходимым функционированием, являются неравномерно распределенными между многими работниками, начиная от генерального директора и технического директора, заканчивая менеджерами по продажам, образовывая при этом ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, закрепленных в должностных инструкциях, сотрудники вынуждены отвлекаться еще и на дополнительные дела. При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и прямых задач каждого работника. Таким образом, можно сделать вывод о необходимости формирования данной службы с привлечение дополнительных сотрудников, а также с расширением некоторых функций уже работающего персонала.

- Мы считаем, что для исследуемой организации, в силу ограниченности средств, было бы целесообразным поэтапное формирование службы маркетинга. На первоначальном этапе организация может ограничиться наймом одного квалифицированного специалиста по маркетингу, связанные с этим мероприятием расходы будут сопряжены с необходимостью материально-технического оснащения создаваемого рабочего места, а также с расходами на оплату труда нового сотрудника.

Функциями данного специалиста будут являться:

- Изучение рынка, прогнозирование спроса и реализации продукции;

- Изучение объемов поставки, качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;

- Разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий и участие в них рекламных агентств;

- Анализ эффективности принятия маркетинговых решений;

- Создание информационно-статистического банка данных, включая данные по заказам на поставку продукции, ее производству, наличию запасов (программа 1С Бухгалтерия) использование этих данных для ускорения сбыта продукции;

- Планирование посещения потребителей работниками бюро маркетинга осуществление непосредственных контактов с потребителями продукции;

- Обеспечение представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки рекламными проспектами и другими документами;

- Использование рекламы, и стимулирование сбыта;

- Разработка предложений по изучению технических условий, фирменного стиля оформления продукции ООО “Селена” (товарный знак, символика, логотипы и т.п.);

- Проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов.

Кроме того, считаем целесообразным рекомендовать участие представителей фирмы в ежегодной выставке индустриальной химии - известного способа создания имиджа фирмы и завоевания потенциальных потребителей.

Можно утверждать, что работе с кадровым потенциалом на предприятии уделяется мало внимания. Об этом напрямую свидетельствуют высокая текучесть кадров и результаты опроса работников ООО «Селена», свидетельствующие о недостаточной мотивации персонала. Достаточно частыми являются также случаи нарушения трудовой дисциплины. Мы считаем, что в этих условиях является целесообразным разработка системы эффективной мотивации персонала. Представляется необходимым пересмотр система оплаты труда и развитие нематериальных методов стимулирования. Существующая на ООО «Селена» система должностных окладов для всех категорий работников объективно не создает у работников заинтересованности в результатах труда, уровень дисциплины сотрудников также требует внимания со стороны руководства. Таким образом, мы считаем необходимым проведение мероприятия по разработке форм материального стимулирования сотрудников ООО «Селена».

Поскольку отдел кадров на предприятии отсутствует, обязанности по приему и оформлению работников возложены на работников бухгалтерии. Обязанность по разработке методов стимулирования, определения структуры оплаты труда, структуры льгот, составление правил внутреннего распорядка, пересмотр системы оплаты труда представляется возможным возложить на работников бухгалтерии.

Создание штатной должности менеджера по персоналу в силу малой численности работников не представляется целесообразным. Суть предложенных нами рекомендаций и расчет затрат на их внедрение будут рассмотрены нами в следующем разделе.

2.3 Расчет и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления ООО «Селена»

В качестве средства повышения компетенции работников управления, можно рекомендовать услуги Федерального учебного центра повышения квалификации «Русская Школа Управления», г. Москва. Предлагаемой нами рекомендацией будет заказ проведения бизнес семинара:

Курс повышения квалификации руководителей «Генеральный директор».

Продолжительность семинара - 6 дней.

Обучение проводится с выездом бизнес-тренера к заказчику семинара, оплата за проезд и проживание включена в стоимость курса: 42000 руб.

В программе курса:

1. Личная эффективность Генерального директора.

2. Компетентный руководитель: получение выдающихся результатов от обычных людей.

3. Система управления организацией. Финансово устойчивая и инвестиционно привлекательная модель ведения бизнеса.

4. Обеспечение безопасности бизнеса.

5. Управление переговорами.

Как можно увидеть - программа шестидневного курса охватывает весь комплекс основных проблем, с которыми приходится сталкиваться современному руководителю предприятия.

Расчет затрат на проведение курсов повышения квалификации руководителей:

Предприятие располагает как собственным помещением для проведения семинара, так и основными необходимыми материально-техническими средствами, поэтому в расчет, помимо стоимости курса, включены только необходимые дополнительные средства.

Стоимость курса - 42000 руб.

Флипчарт (доска для демонстрационного материала, ведения наглядных записей) - 12000руб.

Маркеры - 280руб.

«Стиратель» для флипчарта - 245 руб.

Итого: 54525 руб.

Следующим предложением, по нашему мнению, должно явиться создание должности специалиста по маркетингу, поскольку маркетинговые исследования на исследуемом нами предприятии проводятся в недостаточном объеме и людьми, профессионально недостаточно компетентными.

Таблица 13. Календарный план организации новой должности на ООО «Селена»

Мероприятия	Период времени
1.Проведение экспертного анализа по изучению вопроса эффективности внедрения проекта по организации должности специалиста по маркетингу на ООО «Селена».	3 недели
2. Разработка и обозначение функциональных обязанностей маркетолога ООО «Селена».	2 недели
3. Подбор персонала, рассмотрение представленных резюме, произведение предварительного отбора, собеседований с кандидатами. Выбор претендента на новую должность.	4 недели
4. Закупка необходимого оборудования и мебели для организации рабочего места нового сотрудника.	1 неделя
5. Проведение маркетингового исследования на ближайший квартал и соотнесение его результатов с общей стратегией фирмы.	1 месяц

Итого, по итогам плана, можно сделать следующий вывод: для организации должности маркетолога на ООО «Селена» потребуется примерно 14 недель. В течении трех с половиной месяцев можно провести все необходимые преобразования и начать работу новой штатной единицы.

В проектных расходах по плате труда специалиста по маркетингу установить должностной оклад в размере 12000 руб./мес.

Расходы на оплату труда маркетолога за год работы: 12*12000=144000 руб.

Почтово-телеграфные и канцелярские расходы:

- доступ в Internet (безлимитный 256 кб/с) 580 руб./мес.;

- почтово-телеграфные расходы - 60 руб./мес.;

- канцелярские расходы - 100 руб./мес. на человека;

- расходы на телефон - 100 руб./мес. на человека.

Всего приведенные расходы на год работы службы:

12*(580 + 60 + 100 + 100) = 10080 руб.

Затраты на организацию новой должности будут связаны также с необходимостью материально - технического оснащения, приобретением компьютерного оборудования, оргтехники и программного обеспечения. Перечень материально-технических средств, необходимых для организации рабочего места нового специалиста, будет приведен нами ниже, в таблице 14.

Таблица 14. Перечень материально-технических средств

№ п.п.	Наименование материально-технических средств	Кол-во, шт.	Цена за ед., руб.
1.	Компьютерное оборудование и оргтехника:
1.1.	Компьютер Intel core 2000 2,3Ггц, WD-500 Гб, RAM-2 Ггб (DDR-2), Giforse 9600 GT-500MB, SB, SA, CD-DVD -RW, Modem ADSL, Wireless mouse, Wireless keyboard, Monitor SONY NFT	1	31000
1.2.	Источник бесперебойного питания Back UPS CS 500	1	300
1.3.	Цифровая фотокамера Canon	1	11000
2.	Программное обеспечение	1	8 000
3.	Офисная мебель:
3.1.	Компьютерный стул	1	1 500
3.2.	Компьютерный стол	1	4 000
3.3.	Полка	1	200
ИТОГО:		56 000

Часть необходимых материально-технических средств уже имеется на балансе предприятия, поэтому в расчет берутся затраты на приобретение недостающего оборудования.

Таким образом, расходы на год работы маркетолога составят:

144000+1080+56000=210080 руб.

Дальнейшее развитие службы маркетинга возможно за счет выделения группы маркетинга среди менеджеров отдела продаж, и последующего преобразования ее отдел маркетинга. Руководство деятельностью создаваемой группы будет возложено на ранее нанятого специалиста в области маркетинга. Подчиняться созданный отдел будет непосредственно Генеральному директору. Работа отдела будет строится в тесной взаимосвязи с деятельностью отдела продаж и технического директора предприятия.

Следующим, рекомендуемым нами маркетинговым мероприятием, является известный в практике фирм способ завоевания новых клиентов, создания потенциальных потребителей и одновременного образования благоприятного имиджа фирмы - участие в отраслевой выставке. Участие в выставке даст возможность продемонстрировать свой продукт, привлечь к стенду заинтересованных представителей. Помимо демонстрации образцов продукции, на стенде можно проводить бесплатные раздачи ручек с логотипом фирмы, листовок с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Участие в выставке предполагает минимальный состав группы в количестве двух человек: торгового представителя и одного из разработчиков продукта.

Расчет затрат включает стоимость участия в выставке, расходы на изготовление рекламных образцов продукции, стоимость проживания сотрудников, принимающих участие в выставке, а также изготовление рекламных брошюр, ручек и календарей с логотипом фирмы.

Расчет затрат на участие в ежегодной отраслевой выставке:

ВВЦ «МАНЕЖ» г. Москва (продолжительность - 3 дня). Время проведения- март.

Стоимость участия - 60 000 руб. с НДС;

Изготовление рекламных брошюр - 12 000 руб.;

Изготовление ручек и календарей с логотипом фирмы - 23 000 руб.;

Наработка образцов продукции и расфасовка в 100г флаконы - 2500 руб.;

Проезд и проживание участников (2-а человека, Москва, 3-и дня) - 19 000 руб.

Итого: 116 500 руб.

Общая сумма затрат на рекомендуемые мероприятия, включающие участие в выставке и организацию должности маркетолога на предприятии: 54525+210080+116500= 381105 руб.

Роль служб маркетинга и организация их работы на предприятиях приобретают все большую значимость. Маркетинговые мероприятия призваны увеличить прирост объема продаж. Соответственно, определить экономический эффект маркетинговых мероприятий на фирме предлагается при помощи формулы:

Ээм = ФРмв - ФРмдв

где ЭЭМ - экономический эффект от использования маркетинга, тыс.руб.; ФРМВ - финансовый результат за время внедрения предложенных маркетинговых мероприятий, тыс.руб.; ФРМДВ - финансовый результат до внедрения предложенных маркетинговых мероприятий, тыс.руб.

Возможно будет подсчитать также величину прибыли на рубль затрат на маркетинговые мероприятия. Пусть объем продаж увеличится на величину д1. Тогда можно будет подсчитать экономический эффект, как:

,

где Ц - цена единицы продукции;

д1 - объем продаж (индикатор отклонений в спросе);

Зм - затраты на маркетинговые мероприятия;

S - себестоимость единицы продукции.

Экономический эффект Э1 покажет величину прибыли, приходящуюся на рубль затрат на маркетинговые мероприятия.

В ходе исследования внутренней среды предприятия было выявлено, что на ООО «Селена» отсутствует система стимулирования сотрудников, очень высока текучесть производственных рабочих, частыми являются нарушения производственной дисциплины. Что свидетельствует об отсутствии на предприятии

политики сохранения кадров, недостаточном внимании к сохранению трудового потенциала фирмы. Как уже было сказано, оформление трудовых отношений, заключение и расторжение договоров с работниками, ротация кадров, в силу отсутствия кадровой службы на предприятии - находится в ведении бухгалтерии. Считаем целесообразным разработку системы мотивации и определение структуры дополнительных льгот поручить работникам бухгалтерии. Целесообразно также уделить внимание разработке комплекса мероприятий, долженствующих поспособствовать повышению трудовой дисциплины, внутренней корпоративной культуры и снижению затрат, связанных с наймом нового персонала (Таблица 16).

Современная система мотивации на предприятии должна отвечать следующим требованиям:

- занятость всех работников трудом;

- обеспечивать равные возможности для профессионального и служебного роста;

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;

- создавать условия безопасности труда;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата.

В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Таблица 15. Способы экономического стимулирования персонала

Персонал	Вознаграждения
Отдел продаж	- Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж. - Продвижение на более престижные должности с повышением оклада.
Производственные рабочие	- Групповая сдельная система оплаты труда. - Премии за досрочное завершение работы. - Премии за сверхурочную работу.
Специалисты	- Вознаграждение за сверхурочную работу. - Общая схема долевого участия в прибыли. - Повышение в должности.

В таблице 16 указаны предлагаемые к проведению мероприятия и ожидаемая социально-экономическая эффективность проекта:

Таблица 16. Социально - экономическая эффективность мероприятий

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
1. Разработка кадровой политики. 2. Создание системы мотивации работников. 3.Прогнозирование потребности в персонале. 4.Разработка правил внутреннего трудового распорядка и должностных инструкций. 5. Определение структуры дополнительных льгот.	1. Снижение текучести кадров. 2. Повышение личной заинтересованности работника в результатах своего труда. 3. Улучшение морально-психологического климата в коллективе. 4. Повышение уровня внутренней корпоративной культуры. 5. Увеличение социальной защищенности работников 6. Повышение уровня трудовой дисциплины	1. Повышение эффективности работы всего предприятия 2. Увеличение товарооборота. 3. Увеличение прибыли. 4. Снижение затрат на поиск нового персонала. 5. Увеличение производительности труда. 6. Предотвращение «утечки кадров» в конкурирующие организации. 7. Снижение потерь от простоев и брака.

Считаем, что сделанные нами теоретические выводы и выработанные рекомендации имеют универсальный характер и применимы к совершенствованию управленческой деятельности любых предприятий независимо от формы собственности и отраслевой принадлежности.

Заключение

Современные экономические условия в нашей стране таковы, что предприятиям приходится работать в атмосфере жесткой конкуренции, соревнуясь в борьбе за качество продукции и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет предприятию множество новых требований, среди которых: быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей отделов. Настоящее время -- время новых производственных и управленческих технологий, нарастающей конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении - ставит перед управлением новые задачи. Управлять современным предприятием - это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Значит, собственно управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли.

В исследованном нами предприятии был обнаружен ряд упущений в отношении подхода к управлению, маркетинговой политики, а также в отношении сохранения кадрового потенциала. С целью повышения эффективности системы управления предприятием были предложены следующие рекомендации:

1. В ходе выполнения работы нами было выяснено, что руководство исследуемого предприятия не использует всех стратегий, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность предприятия. Отчасти приверженность устаревшим методам и стандартам управления связана с возрастом руководства высшего звена, чей профессиональный путь начинался в эпоху административно-командной экономики, с присущими ей методам управления. Тем не менее, как уже было сказано, управление предприятием в новых экономических условиях требует новых подходов, поэтому, одной из необходимых, по нашему мнению, рекомендаций является проведение семинара повышения квалификации для работников управления. Рекомендуемая нами мера призвана, прежде всего, повысить компетенцию высшего руководства предприятия в области использования современных методов управления.

2. В ходе анализа системы управления организации ООО «Селена» было выявлено, что перспективной, для данного предприятия, является стратегия проведения маркетинговых исследований. Прежде всего, необходимо провести необходимые маркетинговые исследования для поиска новых рынков сбыта. Кроме того, одним из зарекомендовавших себя, в практике фирм, способов завоевания новых потребителей, является участие в промышленных выставках. Поэтому одна из вносимых нами рекомендаций - участие представителей ООО «Селена» в выставке индустриальной химии, проводимой ежегодно на территории ВВЦ, г. Москва.

3. Далее, предлагаем создать в организационной структуре управления штатную должность специалиста по маркетингу, дальнейшее развитие службы будет проходить по пути создания отдела маркетинга, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям.

4. Следующим из предложенных мероприятий следует назвать разработку кадровой политики, основным назначением которой будет:

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, самодисциплины, выработка у персонала стремления к взаимодействию и сотрудничеству;

- формирование стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу, закрепление работников в организации;

- обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям;

- повышение эффективности управления персоналом и достижения тем самым целей управления.

Особое место менеджмента в рыночной экономике обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка. Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятия должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики. Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Решающую роль в этом процессе играет компетенция менеджеров предприятия, успешное внедрение им прогрессивных методов управления, высокий уровень теоретических знаний и широкий набор практических навыков.

Литература

организационный кадровый персонал менеджмент

1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента Диагностика и решение управленческих проблем Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. - 285с.

2. Атаманчук Г.Я. Управление: сущность, ценность, эффективность Учебное пособие для ВУЗов М.: Академический проект, 2006. - 542с.

3. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле М.: Экономика, 2007. - 217с.

4. Белякова Т.А. Экономическое управление организацией Спб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2007. - 91с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник М.: ТК Вельби Изд. Проспект, 2006. - 504с.

6. Большаков А.И. Менеджмент. Учебное пособие Спб.: Питер, 2006. - 85с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник М.: Экономистъ, 2006. - 670с.

8. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры М., “Дело” , 2007. - 212с.

9. Гончаров В.И. Основы менеджмента Учебное пособие Минск: Современная школа, 2006. - 279с.

10. Гончаров. Э. Улучшение административных процессов: измерение результативности // Стандарты и качество, 2006. - №3. - с.88-91.

11. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений Учебное пособие для ВУЗов М.: КноРус, 2007.- 272с.

12. Дафт Р.Л. Менеджмент для слушателей программ МВА Спб.: Питер, 2006. - 863с.

Размещено на Allbest.ru

...