Антикризове управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сутність і класифікація методів антикризового управління

антикризовий управління господарювання

Антикризове управління - це управління, що націлене на запобігання можливих серйозних ускладнень у ринковій діяльності підприємства, забезпечення його стабільного, успішного господарювання. Антикризове управління істотне відрізняється від звичайних прийомів, форм і технології менеджменту.

Чинники, що обумовлюють відмінність антикризового управління від звичайного поточного:

головною метою його є забезпечення міцного положення на ринку і стабільно стійких фінансів підприємства при будь-яких економічних, політичних, соціальних метаморфозів у країні;

головне в антикризовому управлінні - влаштована і діюча реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на основі заздалегідь розроблених альтернативних варіантів у залежності від ситуації;

в основі антикризового управління лежить процес постійних і послідовних інновацій у всіх ланках і областях дій підприємства ;

антикризове управління націлене на те, що навіть у складній ситуації, у якій виявилося підприємство, можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, що дозволили б вибратися з труднощів з найменшими для підприємства втратами.

Суть антикризового управління полягає в об'єктивному та неупередженому виявленню змісту та глибинних причин кризи, закономірностей її протікання, можливих сценаріїв, рушійних сил та наслідків виходу з неї, адаптації підприємств до змін в оточенні.

Ключові моменти сучасної системи поглядів на антикризовий менеджмент такі:

1) застосування до управління ситуаційного підходу, відповідно до якого вся організація в середині підприємства є ні чим іншим, як відповіддю на різні впливи ззовні. Центральний момент тут - ситуація, тобто конкретний набір обставин, які впливають на роботу підприємства в даний період.

2) підприємство - це насамперед соціальна система, ефективність якої залежить від головної її ресурсу - людини. Завдання менеджерів - організувати ефективну спільну роботу, в процесі якої кожна людина здатна розкрити свій потенціал у максимальному ступені.

На перше місце висувається проблема гнучкості, адаптованості до постійних змін зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризується як сукупність змінних, котрі перебувають за межами і не є сферою безпосереднього впливу з боку менеджменту.

Відмінності антикризового управління від звичайних прийомів, форм і технології менеджменту такі:

головною його метою є забезпечення міцного становища на ринку і стабільно стійких фінансів підприємства при будь-яких економічних, політичних, соціальних метаморфозах у країні;

головне в антикризовому управлінні - дієва реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на основі заздалегідь розроблених альтернативних варіантів у залежності від ситуації;

в основі антикризового управління лежить процес постійних і послідовних інновацій у всіх ланках і областях дій підприємства;

антикризове управління націлене на те, щоб навіть у складній ситуації, у якій виявилася підприємство, можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які дозволили б вибратися з труднощів з найменшими для неї втратами.

Наразі для підприємства на перший план виходять проблеми адаптації до ринку, шляхи і методи їх вирішення. Необхідність системного підходу до дослідження зобов'язує в рамках загальної картини розглянути весь перелік проблем адаптації підприємства до умов ринку і класифікувати їх. Класифікація, у свою чергу, дозволяє структурувати проблеми, здійснювати їхній вибір і визначати послідовність рішення на основі класифікаційних ознак.

У залежності від характеру проблем адаптації підприємства до ринку, їх можна розділити на конструктивні й аналітичні.

До конструктивних можна віднести проблеми більш високого ступеня, до аналітичних - окремі приватні проблеми якої-небудь конструктивної проблеми.

Конструктивні проблеми адаптації підприємства це:

наукові,

технічні,

технологічні,

організаційні,

економічні,

соціальні тощо.

Кожна з них, у свою чергу, включає групу аналітичних проблем. Організаційні проблеми адаптації підприємства можна розділяють на наступні групи аналітичних проблем:

організації праці,

організації управління,

організації діяльності.

Економічні проблеми адаптації розділяють на такі групи аналітичних проблем:

планування,

фінансування,

маркетинг,

збут;

реалізація.

Їх, у свою чергу, також можна розбити на підгрупу аналітичних проблем.

Проблему планування можна розбити на три підгрупи:

1) планування праці,

2) планування заробітної плати,

3) планування основних показників діяльності підприємства.

За функціональним принципом всі проблеми адаптації підприємства можна розділити на стратегічні і тактичні.

Проблеми можна класифікувати як першочергові і другорядні.

Основна мета менеджменту - одержання максимального прибутку за допомогою застосування найбільш раціональної системи управління. Щоб виграти або просто мати нормальні передумови розвитку, необхідно постійно удосконалювати систему управління, швидко опановувати накопиченими знаннями в теорії і практиці, знаходити неординарні рішення в мінливій ситуації.

Характерні до недавнього минулого організаційні структури зі строго фіксованими функціями підрозділів і обов'язками працівників виявилися абсолютно непридатними для нових умов. Тепер необхідні гнучкі самонастроювальні, структури, що не пручаються трансформації зовнішнього середовища, а змінюються разом з нею. Труднощі підприємств обумовлені його взаємодією з величезною кількістю найрізноманітніших об'єктів - клієнтами, партнерами, органами влади, банками, населенням, конкурентами і так далі. Усі ці об'єкти так чи інакше зв'язані, взаємодіють, впливають один на одного й у результаті зміни взаємин підприємства з будь-яким контрагентом відповідно змінюються його відносини з іншими учасниками процесу.

Менеджер практично неспроможний впливати на зовнішнє середовище і змушений до неї пристосовуватися, але впливати на внутрішню обстановку в колективі - його прямий обов'язок. При цьому варто брати до уваги, що підприємство лише ланка в системі ринку, тому так важливо домагатися відповідності його внутрішньої структури вимогам зовнішньому середовищу.

Труднощі менеджерів в Україні пов'язані з відсутністю готових рецептів, чітких систем дій, необхідністю постійного пошуку нестандартного, оптимального для конкретних обставин рішення. І тут дуже важлива роль планових методів. Якщо не намагатися визначити для підприємства перспективу не робити все можливе, щоб її досягти, підприємство втрачає усвідомлене майбутнє, що колектив робить своїми руками. Раціональне управління життєве необхідно для будь-якого комерційного підприємства, це єдиний шанс вижити в складних умовах ринку, що формується. Вирішити дану задачу реально тільки створенням у його колективі відповідної атмосфери, коли кожний працівник буде особисто зацікавлений у досягненні загального успіху, реально відчує свою причетність до досягнутих результатів. Успіх у бізнесі залежить від прийняття на себе усієї відповідальності за прийняті рішення, здібності працювати на межі своїх можливостей. Українські менеджери працюють у складних умовах, обумовлених досить суперечливими і важко прогнозованими процесами в економіці, політики і соціальній сфері. Щоб мати постійний, стабільний успіх на ринку необхідна переорієнтація менеджменту на рішення таких питань, що гарантують міцність положення підприємства, його виживаність у будь-яких ринкових колізіях. У цьому зв'язку мова йде звичайно про стратегічний менеджмент.

Три напрямки виходу підприємства з кризової ситуації:

1) налагодження стійких зв'язків з ринком відносно як ресурсного забезпечення, так і реалізації продукції;

2) створення матеріальної основи для підвищення конкурентоздатності підприємства (удосконалення технологій, організації управління):

3) розвиток соціальної сфери на основі збільшення доходів і прибутку. Особливості стратегічного менеджмент як винятково ефективного управлінського інструменту:

він орієнтує підприємство не на сьогодення, а на перспективу. Його ціль - забезпечити не поточний успіх підприємства, а її прискорений постійний розвиток в умовах конкуренції;

рішення будь-яких управлінських задач підприємства завжди порівнюється з вимогами стратегії її розвитку;

найбільш діючі стимули, у т. ч. і матеріальні, дістаються працівникам, що вносять найбільшу лепту в практичну реалізацію стратегічних цілей підприємства;

основним документом, що визначає весь розвиток підприємства є стратегічний план.

У ринковій практиці доведено, що якщо стратегія підприємства не перетворюється для персоналу в привабливий стимул, то в керівників крім матеріального залишаються лише примусові важелі - покарання, накази та інші адміністративні заходи, які в сучасних умовах усе частіше виявляються марними.

Будь-яка підприємство незалежне від своїх масштабів, форм власності і сфери діяльності в умовах ринку повинна займатися плануванням, що має на увазі визначення цілей підприємства на перспективу. Планування визначається тими завданнями, які ставить перед собою підприємство, відповідно до яких воно може бути довгостроковим, середньостроковим і короткостроковим. Найважливіші цілі, що при цьому переслідуються - збільшення обсягів продажів, прибутку і дали на ринку. Довгостроковий план, що звичайно охоплює п'ятирічний період, носить описовий характер і визначає загальну стратегію підприємства, оскільки важко угадати всі можливі варіанти не настільки тривалий термін. На основі прийнятого довгострокового плану складається середньостроковий план (зазвичай на 2-3 роки), що містить конкретні цілі і кількісні характеристики. Прийняття середньострокового плану відбувається в три етапи:

1) складання кожним господарським підрозділом прогнозу розвитку на основі власної бази даних;

2) зіставлення цих прогнозів і виявлення розбіжностей;

3) розробка керівником підприємства загального сценарію розвитку. Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць тощо. Необхідно, щоб процес планування носив твердий, директивний характер з індивідуальною відповідальністю кожного працівника за виконання доручених йому планових завдань і з застосуванням найенергійніших санкцій за їх зривши.

Основні елементи внутрішнього планування на підприємстві прогнозування, постановка задач, коректування плану, складання бюджетів, конкретизація плану. Якщо довгостроковий план-результат діяльності на рівні всієї підприємства, то всі інші види планування розвертаються на рівні підрозділів і мають потребу у взаємному узгодженні. При розробці планів звичайно враховуються два основних фактори: завдання, що стоять перед підприємством і її стратегію.

Процес планування включає три етапи:

1) аналіз ринку з урахуванням очікуваних прибутків, можливості виникнення нових проблем, обумовлених зміною запитів покупців, упровадження досягнень науки і техніки, зміною ринку і стратегії конкурентів тощо.

2) прогноз майбутніх умов діяльності підприємства, слабких і сильних сторін його діяльності, у зв'язку з чим відбувається коректування задач, з яких залишаються тільки ті, котрі є реальній і першорядними по важливості;

3) визначення матеріальних і організаційних засобів розвитку підприємства на основі аналізу слабких і сильних сторін його діяльності, у якому враховуються наступні показники: місце підприємства на ринку, приналежність його до ринкового сектора і галузі, асортиментна структура підприємства.

У зв'язку з ростом економічного ризику, наявністю інших труднощів підприємництва прогнозувати більшість ринків дуже складно або навіть неможливо. При цьому підприємець повинний покладатися на інтуїцію і досвід. На 2-му і 3-му етапах планування у випадках недостатньої компетенції керівництва в окремих конкретних питаннях залучаються зовнішні фахівці.

Велика увага приділяється складанню і використанню бюджетів (як у вартісному, так і в натуральному вираженні), що є важливим інструментом системи планування. Вони повинні охоплювати всі сторони діяльності підприємства. Складання бюджету і контроль за його виконанням здійснює або одна конкретна особа, або група осіб, до складу якої входять керівники вищої і середньої ланки, представники фінансового відділу і підрозділу по плануванню.

Без плану неможливо домогтися погоджених дій у рамках підприємства, підтримувати пріоритети найважливіших напрямків діяльності не на шкоду іншим. Без планування псується сутність контролю, що без обліку орієнтирів, визначених у процесі планування, перетворюється у фікцію.

Планування має своїм вихідним пунктом загальну мету підприємства, що позначається як місія підприємства. Постановка і реалізація цілей плану потрібна для здійснення цієї місії. Місія підприємства повинна відрізняти його від конкурентів як в очах суспільства, так і колективу, чітко визначати наміри, юридичні норми, практичні підходи керівництва. Місія дозволяє розробити генеральну лінію в бізнесі, структуру підприємства. Точний і правильний вибір місії має першорядне значення. Визначення в якості головного в ній досягнення прибутковості, високої рентабельності звужує можливості керівництва розглядати альтернативні варіанти при прийнятті управлінських рішень. При такій ситуації ключові фактори можуть виявитися в тіні, і ухвалення рішення приведуть до низького рівня ефективності діяльності підприємства. Вибір же занадто широкомасштабної місії, у свою чергу, здатний зашкодити успіху справи. Найважливіші цілі діяльності формуються на основі місії, конкретних цінностей, тому вони повинні бути конкретні і вимірні, повинні бути орієнтовані в часі, тобто терміні, у плині якого повинен бути досягнутий конкретний результат, і в просторі, тобто цілі мають бути скоординовані. Ціль повинна бути досяжною, щоб гарантувати підвищення ефективності роботи, у противному випадку прагнення працівників до успіху буде блоковано, їхня мотивація ослабне, а підприємство може отримати катастрофічні результати.

Підприємство при організації своєї діяльності зіштовхується з багатьма проблемами, і оцінити всі можливості й виходи від початкових кроків надзвичайно важко. Однак можна запропонувати досить аргументований підхід до попереднього економічного аналізу майбутньої діяльності, що почнемо з обговорення цілком природного запитання, що повинний бути із самого початку поставлений підприємцем перед собою. Це питання, пов'язане з конкретизацією мотивації майбутньої діяльності, а саме - для чого ми будемо організовувати своє корпорацію і чого ми будемо прагнути і домагатися? Найпоширенішої є прибуткова мотивація.

Прибуток є метою практично всіх підприємств і є домінуючою: він може вважатися універсальним мірилом успішності діяльності підприємства. Ціль підприємства в даному випадку - максимізація прибутку.

Види неприбуткової мотивації:

мотивація раціонального поводження (коли метою фірми є одержання визначеного достатнього рівня прибутку, тобто підприємство прагне її максимізувати);

мотивація максимізації доходу (коли при досягненні прийнятного рівня прибутку підприємства воліє мати більш високий рівень продажів у грошовому вираженні, як ціль більш високого рангу, чим одержання більш високих прибутків. Поява цього мотиву пов'язана з тим, що ріст доходу є ключовим критерієм функціонування бізнесу: доход від продажів відбиває відношення споживачів до продукту підприємства і її конкурентоздатність на ринку, а ріст грошового доходу - це індикатор життєздатності підприємства);

мотивація досягнення визначеної ринкової частки (коли як мету підприємства ставить обсяг продажів і ринкову частку).

Основними шляхами і завданнями перебудови організаційно-економічної системи підприємства відповідно до ухваленої мети являються: розукрупнення підприємства і децентралізація його управління шляхом виділення з його складу економічно самостійних структурних підрозділів і перетворення їх у юридичних осіб. В усіх програмах оздоровлення економіки мова обов'язково йде про роздержавлення власності (приватизації) як необхідній умові на шляху до ринку. До основних форм роздержавлення власності відносяться: оренда державного підприємства; перетворення підприємства в Акціонерне товариство (публічне - ВАТ, приватне - ЗАТ), або в Товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ), викуп державного майна.

За інших рівних умов переважне право на оренду має трудовий колектив підприємства, яка здається в оренду. При викупі державного майна об'єктами продажі можуть бути невеликі магазини, павільйони, ларьки, кафе, перукарні, ательє, майстерні тощо.

Процес розукрупнення, децентралізації, роздержавлення вимагає створення:

1) ефективного механізму мотивації, що визначає ступінь особистої зацікавленості кожного члена трудового колективу і його керівників різних рівнів;

2) моделей перетворення структурних підрозділів підприємства в економічно і юридично самостійні субпідприємства;

3) моделей і методів економічної взаємодії субпідприємств з керуючою структурою і між субпідприємств із керуючою структурою і між самими субпідприємствами.

Створення адаптаційних механізмів передбачає:

визначення цілей і задач розвитку підприємства, і відповідно до цього, цілей і задач розвитку і його систем і підрозділів;

розробку механізмів мотивації розвитку підприємства в умовах ринку;

створення моделей техніко-організаційного й організаційно-економічного розвитку підприємства.



2. Створення системи антикризового управління підприємствами

Глибинною основою економічної кризи є кризи: технологічна, освітянська, екологічна; скорочення виробництва, що загострюють кризові потрясіння в соціально-політичній сфері, в культурі, релігії та ідеології.

Зазвичай виділяють три напрямки виходу підприємства з кризової ситуації

1) налагодження стійких зв'язків із ринком щодо як ресурсного забезпечення, так і реалізації продукції;

2) створення матеріальної основи для підвищення конкурентоздатності підприємства (удосконалення технологій, організації управління);

3) розвиток соціальної сфери на основі збільшення доходів і прибутку.

Загальні причини виникнення кризи в управлінні підприємством:

Некомпетентне керівництво.

Зміни кон'юнктури (попиту та пропозиції).

Недостатній контроль.

Неефективне планування.

Відсутність, або неефективність системи прийняття рішень.

Недосконалість маркетингової роботи.

Неузгодженість дій окремих функціональних підрозділів.

Брак фінансових ресурсів.

Високі витрати виробництва та обігу.

Загальні правила методології і технології прогнозування криз:

1. Визначення цілі передбачення криз (передбачає два підходи):

а) намагання запобігти кризі, відтягнути її початок;

б) намагання своєчасно передбачити кризу, розпізнати її сутність, активно сприяти усуненню відживших елементів системи, скорочуючи тим самим термін та негативні наслідки кризи.

2. Визначення сутності та структури кризи.

3. Прогноз зовнішніх чинників взаємодії криз.

4. Вибір і ранжування шляхів виходу з кризи. 1. Аналіз ходи та наслідків криз.

Заходи щодо виходу з кризи:

А. Оперативні:

1) Ліквідування збитків

2) Виявлення та залучення резервів

3) Залучення фахівців

4) Кадрові зміни

5) Відстрочка платежів

6) Отримання кредитів

7) Зміцнення трудової, технологічної та виконавської дисципліни Б. Стратегічні:

1) Аналіз та оцінка: потенціалу,виробничих програм, доходів, інновацій

2) Розробка концепції оздоровлення (санації): фінансової, маркетингової, технічної (технологічної), управлінської, інвестиційної діяльності

3) Опрацювання конкретних планів заходів

Хоча кризи неминучі, менеджери, спираючись на теорію циклічного розвитку, можуть прогнозувати характер і строки насуваючихся кризових потрясінь, обирати найбільш ефективні шляхи подолання та виходу з них, мінімізувати негативні наслідки.

Перелік проблем для вирішення в умовах кризового функціонування підприємства:

Своєчасність управлінських впливів.

Нівелювання неприпустимих відхилень фактичних параметрів системи від заданих (плану, нормативу, програми).

Проблеми розпізнавання та ідентифікації передкризових ситуацій.

Проблеми запобігання кризи.

Проблеми життєдіяльності фірми у кризовому стані.

Проблеми виходу з кризи та ліквідації її наслідків.

Методологічні проблеми антикризового управління.

Фінансово-економічні проблеми антикризового управління.

Правові проблеми антикризового управління.

Соціально-психологічні проблеми антикризового управління.

Проблеми прогнозування криз.

Розробка управлінських рішень в умовах ризику.

Аналіз та оцінка кризових ситуацій.

Інноваційні стратегії поведінки у кризі.

Конфліктологічні проблеми антикризового управління.

Маркетинг поведінки в умовах невизначеності.

Добір, оцінка та мотивація персоналу в умовах кризи.

Інвестиційне проектування.

Успіх антикризового управління визначається рівнем антикризової готовності підприємства ефективністю безпосереднього протистояння кризі та рівнем своєчасних профілактичних заходів. Обов'язковою складовою успіху повинно бути виділення даної сфери управління в певну, відносно самостійну систему, яка істотно б відрізнялася від простого набору певних планів та процедур, що діють від випадку до випадку.

Успіх і впровадження системи антикризового управління залежить від фактору часу:

моменту, коли підприємство приступило до цієї роботи;

тривалістю розробки.

Антикризові заходи слід здійснювати, коли фінансові результати функціонуючого на ринку підприємства становлять загрозу виживанню та самому існуванню підприємства.

Методологія прогнозування криз наведена на рис. 1.:



Рис. 1. Блок-схема прогнозування криз

3. Роль антикризового управління в системі оздоровлення підприємства

головна мета антикризового управління - забезпечення міцного положення на ринку і стабільно стійких фінансів підприємства при будь-яких економічних, політичних, соціальних катаклізмах;

в його межах застосовуються такі управлінські інструменти, які в специфічних українських умовах опинилися найбільш ефективними у вирішенні усіх поточних задач підприємства, а не тільки в усуненні тимчасових фінансових ускладнень;

суть антикризового управління - прискорена і дієва реакція на існуючі зміни навколишнього середовища на основі раніше ретельно розробленої системи альтернативних варіантів управлінських рішень;

в основі антикризового управління лежить процес постійних та послідовних нововведень в усі ланки та галузі діяльності підприємства;

антикризове управління націлює на те, що навіть в складній господарській ситуації, в якій опинилося підприємство, можна ввести в дію такі управлінські механізми, які б дозволили б вибратися підприємству із труднощів з найменшими втратами.

Стратегічне антикризове управління повинно починатися не з аналізу балансу підприємства і здійснення надзвичайних заходів по запобіганню фінансової неспроможності, а моменту вибору місії підприємства, вироблення концепції і мети його діяльності, формування і підтримки на достатньому рівні стратегічного потенціалу підприємства, здатного забезпечувати протягом тривалого періоду його конкурентну перевагу як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Кризові явища в економіці підприємства характеризується:

наявністю загрози високо пріоритетним цілям та цінностям;

ефектом раптовості для осіб, відповідальних за подоланням кризи;

гострим дефіцитом часу для реагування на загрозу. Причини виникнення кризових ситуації

недостатній рівень наших знань про можливості передбачення кризи;

певний рівень відчуження в функціонуванні соціально-політичних господарсько-економічних, культурно-психологічних механізмів;

випадкові відхилення, прорахунки чи помилки (інженерні, управлінські, політичні, історичні тощо).

Характерною особливістю сприйняття кризових ситуацій є їх оперативна мінливість під дією нової інформації, прийнятих рішень та результатів їх виконання, а також під впливом зміни психологічного клімату в міру досягнення взаємних поступок при вирішенні конфліктних ситуацій тощо.

Забезпечити успіх у бізнесі наразі може загальновідома тріада "люди - продукт - прибуток", головне з яких - люди. Найважливіші принципи виходу з кризи

доброзичливе ставлення до всіх працюючих на підприємстві;

відповідальність менеджерів усіх рівнів за успішну діяльність підприємства;

комунікації (горизонтальні і вертикальні) як усередині, так і за межами підприємства;

створення атмосфери відкритості, чесності, довіри до людей;

сприяння реалізації талантів працівників і прагнення до постійного удосконалювання як особистої роботи, так і роботи підприємства.

Якщо стратегія підприємства не перетворюється для персоналу в привабливий стимул, то у керівників крім матеріального залишаються лише примусові важелі - покарання, накази й ін. адміністративні міри, що у сучасних умовах усі частіше виявляються марними.

Роль антикризового управління в системі оздоровлення підприємства (аргументи):

головна мета антикризового управління - забезпечення міцного положення на ринку і стабільно стійких фінансів підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних катаклізмів;

в його межах застосовуються такі управлінські інструменти, які в специфічних українських умовах опинилися найбільш ефективними у вирішенні усіх поточних задач підприємства, а не тільки в усуненні тимчасових фінансових ускладнень;

суть антикризового управління - прискорена і дієва реакція на існуючі зміни навколишнього середовища на основі раніше ретельно розробленої системи альтернативних варіантів управлінських рішень;

в основі антикризового управління лежить процес постійних та послідовних нововведень в усі ланки та галузі діяльності підприємства;

антикризове управління націлює на те, що навіть в складній господарській ситуації, в якій опинилося підприємство, можна ввести в дію такі управлінські механізми, які б дозволили б вибратися підприємству із труднощів з найменшими втратами.

Забезпечити успіх в бізнесі на сьогодні може загальновідома тріада "люди - продукт - прибуток", головне з яких - люди. Підприємства повинні розпоряджуватися такими працівниками, які здатні підходити до справи творчо, прагнути до нововведень, розвивати співробітництво з іншими, досягати оптимального кінцевого результату. Потрібна не лише група спеціалістів, а дружній, творчій започаткований на принципах само-менеджменту, колектив-команда. А саме головне - менеджер, оскільки в кожному окремому випадку успіх залежить від його особистих якостей, який повинен бути рушійною силою ринкової економіки. Для українського менеджера пріоритетним повинно стати розуміння потреб і запитів людей, вміння правильно оцінювати потенціал та індивідуальні особливості працівників, сприяти розвитку їх ініціативи та оптимально використовувати їх в практичній роботі.

4. Особливості стратегічного менеджменту

він орієнтує підприємство не на сьогодення, а на перспективу. Його ціль - забезпечити не поточний успіх підприємства, а його прискорений постійний розвиток в умовах конкуренції;

рішення будь-яких управлінських завдань підприємства завжди порівнюється з вимогами стратегії його розвитку;

найбільш діючі стимули, у т. ч. і матеріальні, дістаються працівникам, що вносять найбільшу лепту в практичну реалізацію стратегічних цілей підприємства;

основним документом, що визначає всі напрямки розвитку підприємства є стратегічний план.

Без плану неможливо погодити дії у рамках підприємства, підтримувати пріоритети найважливіших напрямків діяльності. При розробці планів враховуються два основних фактори: завдання, що стоять перед підприємствами і стратегія підприємства.

Процес планування включає три етапи:

1) аналіз ринку з урахуванням очікуваних прибутків, можливості виникнення нових проблем, обумовлених зміною запитів покупців, упровадження досягнень науки і техніки, зміною ринку і стратегії конкурентів тощо;

2) прогноз майбутніх умов діяльності підприємства, слабких і сильних сторін його діяльності, у зв'язку з чим відбувається коректування задач, з яких залишаються тільки ті, котрі є реальній і першорядними по важливості;

3) визначення матеріальних і організаційних засобів розвитку підприємства на основі аналізу слабких і сильних сторін її діяльності, в якому враховуються наступні показники:

місце підприємства на ринку,

приналежність її до ринкового сектору і галузі,

асортиментна структура.

Виділяють три напрямки розробки економічної стратегії для виходу підприємства з кризової ситуації, а саме:

1) налагодження стійких зв'язків з ринком як стосовно ресурсного забезпечення, так і відносно реалізації продукції;

2) створення матеріальної основи для підвищення конкурентоздатності підприємства (удосконалення технологій, організації управління);

3) розвиток соціальної сфери на основі збільшення доходів і прибутку.

Конструктивні проблеми адаптації підприємства до змін в оточенні, що можуть викликати кризу такі:

наукові,

технічні,

технологічні,

організаційні,

економічні,

соціальні тощо.

Створення адаптаційних механізмів передбачає:

1) визначення цілей і задач розвитку підприємства, і відповідно до цього, цілей і завдань розвитку її систем і підрозділів;

2) розробку механізмів мотивації розвитку підприємства в умовах ринку;

3) створення моделей техніко-організаційного й організаційно-економічного розвитку підприємства.

Гостроту криз можна й потрібно знижувати, якщо враховувати їхньої особливості, вчасно розпізнавати їхнє наближення. А це, природно, досягається лише за допомогою управління кризами. Будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ймовірності і небезпеки кризових ситуацій. Тому в самому загальному вигляді під антикризовим менеджментом варто розуміти таке управління організацією, яке здатне запобігати або пом'якшувати кризові ситуації в її виробничо-господарській діяльності, а також утримувати функціонування в режимі виживання в період кризи і виводити її з кризового стану з мінімальними втратами.

Ключовими аспектами антикризового управління є:

а) прогнозування криз;

б) фінансово-економічне регулювання кризових процесів;

в) правове регулювання кризового розвитку;

г) конфліктологія (визначення й оцінка джерел і причин кризи);

д) менеджмент у кризових ситуаціях або в умовах погрози кризи, тобто ризику.

Існує безліч причин криз. Їх необхідно знати керівництву організацій для своєчасного розпізнавання, а також для врахування в антикризовому управлінні. Проте, не виключені випадки, коли фірма свідомо вибирає стратегію ризикованого розвитку і передбачає можливість або неминучість кризи, але готується до неї, розробляючи заходи щодо ослаблення її гостроти. У цьому випадку підприємство може виграти в стратегічному плані, трохи загубивши в кризових ситуаціях.

Існує і кризове управління, що навмисно викликає кризу, прогнозуючи її наслідки і керує тенденціями кризового розвитку. Адже криза може бути такою, що очищує, може бути засобом модернізації і реконструкції, відновлення стилю і методів управління персоналом тощо. Бувають випадки, коли тільки свідоме ініціювання кризи може допомогти зруйнувати зашкарублі тенденції і застарілі форми діяльності. Іноді криза є поштовхом до інновацій. Тому для антикризового управління дуже важливим є своєчасне вирішення проблем. Іншими словами, треба вчасно прийняти рішення і правильно розрахувати час його виконання. Адже в кризових ситуаціях не розв'язані вчасно або довго розв'язувані проблеми тільки погіршують становище підприємства.

Крім того, антикризове управління не може бути успішним, якщо воно не передбачає мінімізацію втрат і упущених можливостей.

Що ж являє собою управління в умовах ризику? Це, насамперед, - антикризове управління, здійснюване в умовах небезпеки кризи або на передодні кризи.

Антикризовий менеджмент висуває свої вимоги до системи, механізму і процесу управління. Менеджер або консультант з управління зобов'язані, насамперед, проаналізувати ті зміни, що повинні відбутися в системі при переході до варіанту антикризового управління.

Таким чином, на основі аналізу результатів досліджень може бути сформульована концепція антикризового управління, включаючи чотири блоки проблем.

Перший блок - це проблеми, що стосуються управління на різних фазах циклічного прояву кризового розвитку, проблеми розпізнавання, запобігання, підтримки життєдіяльності, виходу з кризи і ліквідації наслідків. На кожній з цих фаз треба змінювати орієнтування, отже, використовувати різні механізми управління (мотивацію, установки, ціннісну орієнтацію, обмеження тощо) і організаційні форми - від жорстких до зм'якшених (у т.ч. неформальне управління).

Другий блок проблем пов'язаний із сферами управління або сферами діяльності, функціонування об'єкта управління. Це проблеми методології й організації менеджменту, фінансово-економічні, правові і соціально-психологічні проблеми. Вони повинні постійно знаходитися в полі зору керівництва організації, і їхнє вирішення необхідно узгоджувати за такими критеріями кризи, як тип, особливість, причини, можливі наслідки тощо.

Третій блок - проблеми процесуальності управління:

прогнозування криз і оцінка кризових ситуацій,

готовність до ризику і передбачення можливих його наслідків,

розробка управлінських рішень в умовах ризику і ризикованого типу діяльності,

розробка і здійснення інноваційних стратегій кризової поведінки. Адже опір кризі і вихід із нього завжди вимагають інновацій, нових підходів.

Четвертий блок - це проблеми соціально-економічного характеру: поведінка фірми на ринку і управління персоналом. Тут важливу роль відіграє інвестиційне проектування, без якого неможлива модернізація і реконструкція фірми, вишукування нових варіантів її поведінки на ринку і добір персоналу за новими критеріями організації управління (функціональні вимоги, кваліфікація, освіта, умови діяльності, обмеження, мотивування тощо).

Антикризове управління повинно бути спрямоване на стабілізацію хитливих ситуацій, підвищення керованості, тобто адекватної реакції об'єкту управління на управлінські рішення (рис. 2).



Рис. 2. Зміст антикризового управління

Технологія вирішення проблем в умовах кризового функціонування підприємства як модель антикризового управління з урахуванням чинників невизначеності та ризику подана на рис. 3.

В антикризовому менеджменті вирішальне значення має також стратегія управління. Вона повинна бути диференційована за видами криз. У якості основних різновидів кризи організації можна розглядати: кризи дефіциту або надлишку ресурсів, соціальний або економічний стан підприємства, перспективи її розвитку, якість, масштаби управління, наслідки економічної діяльності (зокрема екологічні), аварії або природні явища, криза прорахунку, нестійкості.



Рис. 3. Модель антикризового управління

Сучасною теорією менеджменту опрацьовані різні альтернативи стратегій управління.

Наприклад, реалізація, стратегії попередження кризи значною мірою залежить від своєчасності розпізнавання кризових явищ, аналізу їхнього характеру і тенденцій.

Стратегія вичікування зрілості кризи припускає рішення комплексу проблем виходу з неї тільки по досягненні зрілого етапу в розвитку кризового стана. Це відбувається при кризах очисного типу, кризах відновлення, коли не перешкоджають її настанню, але готуються реалізувати всі нововведення, що породяться цією кризою, коли криза не очікується явно руйнівним.

Але може бути і стратегія протидії всім явищам кризового характеру, прагнення сповільнити настання кризи, відтягнути час її загострення. Така стратегія не завжди раціональна, але іноді виправдана, оскільки дає можливість краще підготуватися до гострих варіантів прояву кризи. У випадках соціально-психологічних криз або криз якості, криз кваліфікації персоналу або його освіти - доцільно запустити в дію додаткові ресурси і, спираючись на них, стабілізувати обстановку.

В антикризовому управлінні підприємствами використовується і стратегія "прорахованого" ризику, що дозволяє зм'якшити кризу та її наслідки.

В інших стратегіях головна увага приділяється проблемам виходу з кризи; настанню кризи тоді не перешкоджають, але всі зусилля зосереджують на шляхах і засобах виходу з неї. Це має місце тоді, коли стає явною неминучість кризової ситуації і неможливість її усунути або сповільнити.

Однак кризу не варто розглядати завжди як негативне явище. Часто це - переламний момент розвитку, імпульс до його прискорення.

Нарешті, кризові явища бувають до певної міри керованими. Але зусилля можуть бути зосереджені на проблемах усунення наслідків кризи. Адже стратегія визначається пріоритетами, якими можуть бути наслідки кризи, що у цьому випадку треба прогнозувати і готуватися усувати.

Фактори успіху подолання кризових ситуацій:

використання кваліфікованого кризис-менеджера і забезпечення глибокого причинного аналізу ситуації;

послідовне впровадження заходів по вдосконаленню культури управління фірмою на оперативному і стратегічному рівнях;

покрашення мотивації персоналу і залучення його до управління кризисом на всіх можливих етапах для забезпечення співробітництва і зацікавленості.

Для конкретного окреслення задач кризис-менеджерів потрібно враховувати:

зміст і динаміку параметрів кризової ситуації на окремих її фазах та етапах;

зміст завдань діагностики, розробки концепції запобігання кризі і безпосередньої реалізації антикризової програми;

специфіку сприйняття кризової ситуації і пов'язані з нею інформаційно-емоційні перевантаження.

В залежності від характеру кризи - а вона може бути змішаного виду - керівництву організації або менеджеру доводиться обирати і відповідну стратегію управління (рис. 4):

Рис. 4. Основні вимоги до антикризового управління

Програма підготовки кризис-менеджерів "Антикризове управління підприємствами" має включати такі розділи:

1. Стратегічне та антикризове управління в діяльності підприємства.

2. Маркетинг в системі антикризового управління підприємства.

3. Управління фінансами підприємства.

4. Контролінг як інструмент антикризового управління.

5. Психологія реформ.

6. Розробка плану та програми реформ.

7. Управління змінами.

8. Інформаційні технології в антикризовому управлінні.

9. Методи антикризового управління.

10. Профілактика кризових ситуацій.

Успіх антикризового управління визначається рівнем антикризової готовності підприємства ефективністю безпосереднього протистояння кризі та рівнем своєчасних профілактичних заходів.

Успіх і впровадження системи антикризового управління залежить від фактору часу:

моменту, коли підприємство приступила до цієї роботи;

тривалістю розробки.

Размещено на Allbest.ru

...