Теоретические аспекты менеджмента в рыночной экономике

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В начале моей курсовой работы необходимо дать определение что такое менеджмент.

Менеджмент - как процесс, это такое управление людьми и использование материальных ценностей при котором цели предприятия достигаются наиболее гуманными, экономичными и рациональными путями.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента - это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Темой моей курсовой работы я выбрала «Основные функции в системе менеджмента». В первой главе своей работы определим сущность менеджмента и его функции. Во второй главе проведем анализ функционирования менеджмента в организации. В третьей главе выработаем рекомендации по совершенствованию мотивации в организации.

Результатом моей работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

планирование менеджмент управление

1. Теоретические аспекты менеджмента в рыночной экономике

Первую главу мы начнем с определения менеджмент и рассмотрим теоретические аспекты в рыночной экономике.

Менеджмент (управление) - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов (труда, материалов, денег, информации и т.п.) в требуемые результаты (изделия, услуги). Как известно, менеджеры воздействуют, прежде всего, на главный элемент организации - людей, координируя их деятельность.

Теорию менеджмента можно охарактеризовать как аккумулированные и по определенным правилам логически упорядоченные знания, представляющие собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате исследований в различных областях науки.

Менеджмент предназначен для решения практических задач. Он нацелен на исследование и разработку правил эффективного управления с целью достижения высоких результатов, являющихся критерием его качества. Отсюда вытекают следующие требования к теории менеджмента:

- во-первых, она должна предоставлять работникам, занятым практической деятельностью, знания, помогающие им повысить уровень управления;

- во-вторых, способствовать повышению квалификации менеджеров и особенно подготовке претендентов на эти должности;

- в-третьих, определять области и проблемы, требующие дальнейшего изучения и разработки в целях содействия развитию познавательной базы.

Теория менеджмента - молодая научная дисциплина, систематическая разработка ее основ начата относительно недавно. Она стала предметом академических исследований в основном в XX в. при этом интенсивное изучение началось лишь после второй мировой войны.

Теория разрабатывалась быстро и во многих направлениях. Однако существует ряд нерешенных проблем, касающихся терминологии, определения масштабов теории, обоснования принципов и т.п. Некоторые утверждения носят общий характер и недостаточно точны. И все же, несмотря на определенные недостатки, современные достижения теории менеджмента в значительной степени могут помочь практике управления.

Обмен техническими достижениями между странами осуществляется относительно легко. В отличие от этого некоторые знания в области менеджмента с трудом переносятся на новую почву. Существуют различные мнения о возможности трансплантации чужих "образцов" менеджмента. При этом есть сторонники концепции, как единообразия, так и разноплановости менеджмента в различных странах. Те, кто придерживается идеи единообразия, утверждают, что практика менеджмента имеет универсальный характер. При этом в качестве примера приводится метод управления по целям (management by objectives). Сторонники концепции разноплановости считают, что для успешного освоения "чужого" опыта менеджмента необходимо адаптироваться к специфическим условиям тех стран, где он накоплен.

Исходя из вышесказанного, я могу сказать, что все большее значение придается сравнительному менеджменту. Он заключается в изучении и анализе опыта различных стран, включая исследование причин, определяющих различия в уровне производительности и результатах деятельности предприятий.

1.1 Функции менеджмента: сущность и понятия

Прежде, чем рассматривать функции менеджмента, я начну с понятия функция и далее раскрою смысл этого значения.

Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале XX века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основными функциями менеджмента являются: предвидение - прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование - это предвидение результатов деятельности предприятия.

Схема 2 Основные функции управления

Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.

Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, понять свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

1.2 Функция планирования

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Итак, выделяют следующие формы планирования: перспективное, среднесрочное, текущее.

Виды планов рассмотрим ниже:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

1.3 Функция организации

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

1.4 Функция контроль

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Как уже говорилось ранее, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

1.5 Функция мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации, исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу.

Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.6 Функция стимулирования

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудиться, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы. Это создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места; отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных); достаточную освещенность; темп; режим труда и др.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизация формируется и развивается культура фирмы, культура управления. Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Глава 2. Функционирование менеджмента в организации

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Гомсельмаш»

«Гомсельмаш» ведёт отсчёт своей истории с 1930 года. От производства простых сельхозмашин - до создания и массового производства зерно-, кормоуборочных комбайнов, комплексов машин на базе универсальных энергосредств, косилок, свеклоуборочной, картофелеуборочной и другой сельскохозяйственной техники - такой путь прошёл Гомсельмаш в XX веке.

Перелистывая страницы истории Гомсельмаша, нередко можно встретить упоминания о событиях, применительно к которым использовались слова «первый», «впервые в стране», «впервые в мире», «на первом месте». Выстроенные в хронологической последовательности без каких-либо комментариев, эти фрагменты истории создают масштабную картину постоянного стремления к лидерству, движения вперед.

Открытое акционерное общество «Гомсельмаш» (далее - Общество) создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 30 декабря 2013 г. № 298 путем преобразования республиканского унитарного предприятия «Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш» и республиканского производственного унитарного предприятия «Топаз» г. Гомель, в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

Общество является правопреемником прав и обязанностей республиканского унитарного предприятия «Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш» и республиканского производственного унитарного предприятия «Топаз» г. Гомель, в соответствии с передаточными актами, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Общество входит в состав холдинга «ГОМСЕЛЬМАШ» (далее - холдинг), зарегистрированного Министерством экономики Республики Беларусь в Государственном реестре холдингов 11 августа 2014 г. за № 83, и является управляющей компанией указанного холдинга.

Общество как управляющая компания холдинга:

- выступает от имени участников холдинга в отношениях, связанных с созданием и деятельностью холдинга;

- проводит согласованную финансовую, инвестиционную и производственную политику холдинга, в том числе в части определения порядка ведения централизованных закупок, распределения сырья, материалов и комплектующих, продажи готовой продукции, организации маркетинговой, логистической и иной деятельности;

- разрабатывает стратегии и (или) планы перспективного развития холдинга;

- аккумулирует финансовые ресурсы для инвестирования в наиболее перспективные сферы развития холдинга;

- проводит политику, направленную на увеличение объема выпуска участниками холдинга конкурентноспособной продукции и расширение ее поставок на внешние рынки;

- осуществляет модернизацию и техническое перевооружение действующих производств и освоение новых технологий участниками холдинга;

- обеспечивает централизованное корпоративное управление участниками (дочерними компаниями) холдинга, осуществляет владельческий надзор над финансовой и хозяйственной деятельностью участников (дочерних компаний) холдинга и иных юридических лиц, акции (доли в уставных фондах/капиталах) которых находятся в собственности Общества;

- иные полномочия Общества по отношению к участникам холдинга (дочерним компаниям) определяются Указами Президента Республики Беларусь, другими актами законодательства, уставом Общества и уставами дочерних компаний холдинга, договорами доверительного управления либо иными договорами, а также локальными нормативными правовыми актами Общества, утверждаемыми органами управления Общества, и (или) организационно-распорядительными документами Общества.

Целью создания Общества является получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами.

Основной вид деятельности предприятия: оптовая и розничная торговля.

Кроме этого осуществляются:

- посредническая деятельность;

- коммерческая, торгово-закупочная деятельность всех видов (розничная, оптовая), торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовую, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;

- организацию и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок;

- разработка, производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, пищевых продуктов;

- оказание услуг в сфере снабжения и обслуживания.

Общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Холдинг «Гомсельмаш» - один из крупнейших производителей сельскохозяйственной техники, входящий в число лидеров мирового рынка комбайнов и других сложных сельхозмашин.

«Гомсельмаш» сегодня - современный многопрофильный производитель, выпускающий под брендом «ПАЛЕССЕ» модельные ряды зерноуборочных и кормоуборочных комбайнов, початкоуборочные и картофелеуборочные комбайны, косилки и другую сельскохозяйственную технику.

2.2 Реализация основных функций менеджмента в ОАО «Гомсельмаш»

2.2.1 Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать.

Планирование - это, прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

Разработка, производство, ремонт, испытание и утилизация сельхозтехники техники,

Производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

Внедрение новейших научных разработок и технологий, а также форм и методов хозяйствования, организации производства, труда и управления;

Производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии;

Контроль качества продукции;

Выполнение на договорной основе заказов, работ и услуг;

Проведение комплекса режимных мероприятий, связанных с безопасностью Общества, защитой государственных секретов, сохранностью коммерческой тайны и имущества Общества.

В разработке планов принимает участие практически весь руководящий состав ОАО «Гомсельмаш»: генеральный директор, заместитель генерального директора - директор региональных продаж, заместитель генерального директора - директор департамента обеспечения, главный инженер, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ОАО «Гомсельмаш» присутствует как краткосрочное, так и долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Это говорит о серьезных намерениях в деятельности руководства.

По результатам эксплуатации техники в хозяйствах, испытаниям на МИС ежегодно разрабатывается «Комплексный план повышения технического уровня и надежности выпускаемой продукции Управляющей компании-холдинга «Гомсельмаш». В 2013 году планировалось внедрить по ОАО «Гомсельмаш» 108 мероприятий, внедрено - 106 (в 2012 году внедрено 113 мероприятий, при плане 121), в том числе:

Таблица 1 Мероприятия по внедрению комплексного плана по повышению качества продукции

Предприятия	План	Факт	Исключены	Перенесены в КП-2014
			Коли-чество	Пункты	Коли-чество	Пункты
ОАО «Гом-сельмаш» (без учета филиалов)	74	73	-	-	1	п.12.2 (протокол от 04.12.2013 № 694)
Филиал ОАО «Гомсельмаш» «ГЗСК»	34	33	1	п. 4.8 (приказ от 22.10.2014 № 1318)	-	-
Итого по ОАО «Гомсельмаш»	108	106	1	п.4.8	1	п.12.2

Таблица 2 Внедрение мероприятий по разделам:

Обозначение изделия	План	Факт
Комбайн прицепной кормоуборочный КПК-3000	3	3
Комплекс высокопроизводительный кормоуборочный КВК-800	28	28
Комбайн самоходный кормоуборочный КСК-600	7	7
Комбайн зерноуборочный самоходный КЗС-1218	28	27
Комбайн зерноуборочный самоходный КЗС-10К	1	1
Комбайн зерноуборочный самоходный КЗС-7, КЗС-812	3	3
Комплекс высокопроизводительный кормоуборочный КВК-8060	13	13
Косилка-плющилка ротоционная КПР-9	-	-
Комплект оборудования для уборки кукурузы на зерно КОК	-	-
Косилка- плющилка прицепная КПП-4.2	-	-
Жатка для уборки сои ЖЗС	-	-
Для всех машин	6	5
Технология и организация пр-ва	19	19
Итого:	108	106

Сейчас рассмотрим некоторые изделия более подробно.

Содержание реализованных мероприятий:

КПК-3000

С целью снижения количества ложных срабатываний датчика камнедетектора ПКК 0108330 увеличен диапазон регулирования чувствительности датчика.

С целью улучшения подпрессовки вальцов питающего аппарат 108000Б изменено место установки пружины ПКК 01089290.

Применена опытная партия блоков электронных ПКК 0701100ВИ1.

КВК-800-36

С целью повышения надежности на опытной партии комбайнов КВК-800: в конструкции вала ускорителя, взамен сварных цапф КВС-1-0142770 и КВС-1-0142780, применены цельные цапфы из поковок с центрированием по наружному диаметру фланцев с изменением каркасов вала ускорителя выброса.

Для повышения надежности лопастей в каркасах КВС-1-0142830 и КВК 0142230 валов ускорителя выброса введено требование по неплоскостности к поверхности подложек, на которые устанавливаются лопасти.

Для выполнения требования по неплоскостности плоскостей подложек после сварки повышена жесткость подложек, увеличением угла гибки подложки, с ужесточением требования по неплоскостности поверхности прилегания лопастей, и аннулировано требование по допуску следов инструмента.

Для повышения надежности лопасти КВС-1-0142840 ужесточены пределы твердости основного металла до 37…44 НRC, изменена толщина износостойкого слоя до 0,13…0,2 мм и уменьшена консоль лопасти.

Для обеспечения целостности пластмассовых трубопроводов для подвода смазки ускорителя выброса и устройства доизмельчающего, на трубопроводы введены «пружинные» оболочки типа КВС-1-0101605.

Для снижения динамических нагрузок на основание силосопровода и элементов конструкции самоходного измельчителя в гидросистеме рабочих органов и рулевого управления (подъем силосопровода) введены пневмогидроаккумуляторы аналогично КВК-8060.

Для повышения надежности каретки КВС-1-0116010 заточного устройства внедрено заточное устройство с двумя подшипниками линейного перемещения вместо одного.

Для повышения надежности привода гидростата КВС-5-0133000 заменены подшипники, изменена система смазки и соединительная муфта привода гидростата.

С целью повышения надежности ременных передач внедрена балансировка в динамическом режиме шкивов КВС-1-0130030 и роликов КВС-1-0130010.

С целью повышения надежности применен редуктор привода барабана и ножей ЖГР-1-0203500 жатки для грубостебельных культур ЖГР-4,5. Увеличена ширина зубчатых колес.

Для повышения качества изготовления фланца КВС-1-0111540, изменена конструкция цапфы КВС-1-0111609А с заменой объемной закалки на нормализацию с последующей обработкой ТВЧ шлицевой части, увеличена длина сварного шва. Изготовлена опытная партия фланцев КВС-1-0111570 и установлены на машины.

С целью исключения возможности перетирания жгута датчика камнедетектора КВС-1-0111440 введена в конструкцию питающего аппарата крышка на валу редуктора верхних вальцов.

Применены радиаторы Б 800К.1301.0000, имеющие наибольшую надежность работы.

Согласованы мероприятия с поставщиком двигателя Д280.1.1S-01, «ММЗ», г.Минск, по повышению надёжности форсунок, термостата, стартера, топливного насоса, по предотвращению течи масла из под головки блока гидроцилиндра, перегрева двигателя, разбивания шпоночного соединения привода топливного насоса, выхода из строя распылителя, выброса масла через сапун, течи масла из под крышки двигателя.

Для повышения надежности главного привода внедрено крепление подшипников на валу КВС-1-0151060А гайкой вместо стопорного кольца.

С целью повышения эффективности очистки воздухозаборника блока радиаторов изготовлена опытная партия комбайнов с уменьшенными оборотами пылесъемника путем замены тандема (112+25+10) на тандем (112+25+2) производства ОАО «Гидросила».

С целью увеличения количества поставщиков качественных комплектующих, взамен гидронасоса ф. «Bondioli & POVESI» изготовлены опытные комбайны с насосами фирмы «Bosсh-Rexroth».

С целью повышения надежности функционирования навесной системы, применены гидроцилиндры увеличенного типоразмера с Ш63 мм на Ш70 мм.

С целью повышения надежности гидромоторов MT200SL «M+S Hydraulic» применена расширенная партия гидромоторов OMT 200 (151 B 3019) ф. «DANFOSS».

С целью повышения надежности и пожаробезопасности комплекса оптимизированы воздушные потоки в моторном отсеке, изменена трасса прокладки электрожгутов, в жгутах, проходящих в районе моторной установки, применены провода, имеющие более высокую рабочую температуру, для дополнительной защиты цепей питания комбайна в цепи генератора применен дополнительный блок предохранителей.

С целью повышения надежности и исключения постоянно находящихся под напряжением трасс проводов, введена коммутация выключателем питания «минусового» провода вместо «плюсового».

Для защиты цепей управления выключателем питания введен дополнительный предохранитель.

Применены в конструкции модернизированные блоки КВС-2-0701800А.

С целью повышения надежности уплотнения силосопровода КВС-2-0144000, введено дополнительное крепление уплотнения.

Производится закупка диска сцепления ЯМЗ-184 главного привода непосредственно у завода-изготовителя.

Для исключения изломов диска сцепления ЯМЗ-184 главного привода КВС-2/5-0151000 с новой партии машин КВК-800 будут комплектовать дисками сцепления 35OZ361864501001.

С целью повышения надежности привода измельчающего барабана применена сталь 18ХГТ для изготовления оси КСН 0106601.

С целью улучшения технологичности вальцов КВС-1-0148910 изменен вид термообработки (цементирование на азотирование).

С целью повышения технологичности изготовления кулака поворотного КЗК-10-0109350/-01, КВС-2-0109030/-01 (для предотвращения черноты на детали КЗК-10-0109615/616) введена механическая обработка.

Для повышения надежности и улучшения ремонтопригодности привода измельчающего аппарата разработан привод измельчающего аппарата с рычагом натяжения без поддерживающего ролика.

2.2.2 Организация

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ОАО «Гомсельмаш», то ее можно представить следующим образом, приведенным на рисунке 1. (Приложение).

Тип организационной структуры управления предприятием - линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение генерального директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен.

В таблицах 1, 2, 3 приведена информация о социальной структуре коллектива ОАО «Гомсельмаш». На предприятии ОАО «Гомсельмаш» наибольшее число сотрудников имеют высшее образование, стаж работы от 5 до 10 лет. Кроме того необходимо отметить соотношение руководящего персонала и обычных работников удельный вес которых также достаточно велик.

Таблица 1 Стаж работы персонала

№ п/п	Стаж работы	Персонал	Всего	%
		Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	До 1 года	15	34	0	104	153	2,97
2	От 1 до 3 лет	69	115	2	425	611	11,92
3	От 3 до 5 лет	48	77	2	248	375	7,28
4	От 5 до 10 лет	142	192	9	649	992	19,28
5	От 10 до 15 лет	94	151	5	396	646	12,54
6	От 15 до 20 лет	76	132	6	249	463	8,99
7	20 лет и более	228	353	31	1293	1905	37
	Итого:	672	1054	55	3364	5145	100

Таблица 2 Соотношение руководящего персонала и обычных работников

Персонал	Количество, чел.	Удельный вес, %
1. Руководители	673	13
2. Специалисты	1061	21
3. Служащие	55	1
4. Рабочие	3356	65
Итого	5145	100

Таблица 3 Образовательный ценз персонала

Персонал	Образование	Всего
	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Человек	%
Высшее	448	791	5	192	1436	27,91
Средне- специальное	183	245	15	624	1067	20,75
Средн общее	23	12	18	1304	1357	26,38
Неполн. среднее	1	0	0	74	75	1,47
Проф.-технич.	16	7	15	1172	1210	23,49
Итого:	671	1055	53	3366	5145	100

Численность работников ОАО «Гомсельмаш» составляет порядка 5145 человека. Координацией работы всего завода является непосредственно генеральный директор, которому подчиняется первый заместитель генерального директора по маркетингу и продажам, главный инженер, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по качеству, заместитель генерального директора - директор региональных продаж, заместитель генерального директора - директор обеспечения департамента, заместитель генерального директора по идеологической работе и социальным вопросам, заместитель генерального директора - директор производства самоходных комбайнов. Заместитель генерального директора - директор обеспечения департамента занимается вопросами снабжения и сбыта. У него в подчинении находятся департамент обеспечения продаж, занимающийся непосредственно закупкой товаров. Помимо этого, в подчинение первого заместитель генерального директора по маркетингу и продажам входит маркетинг-центр, обязанности которого включают отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов, управление технического и сервисного обслуживания продукции, управление рекламы и показа техники. Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников первого заместитель генерального директора по маркетингу и продажам ОАО «Гомсельмаш», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся ведущие специалисты по различным сферам.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля над правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что, несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы.

Главная бухгалтерия вместе с финансовым управлением занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

Таким образом, организационная структура ОАО «Гомсельмаш» в принципе соответствует его целям и задачам, что говорит об эффективности работы предприятия в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

Негибкая структура организации;

Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

2.2.3 Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

На предприятии ОАО "Гомсельмаш" организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер. Размер её составляет: для рабочих разных категорий - от 2 500 000 руб. до 4 000 000 руб., для руководства - от 5 000 000 руб. до 25 000 000 руб.

Специалисты имеют фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, но также получают ежемесячные и квартальные премии и премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая схема оплаты труда применяется ко всем специалистам предприятия

Приказом генерального директора в пределах средств на оплату труда устанавливаются размеры надбавок (в процентах к должностному окладу) заместителям и помощникам генерального директора, главному инженеру и его заместителям, руководителям филиалов ОАО «Гомсельмаш», руководителям структурных подразделений и их заместителям, отдельным руководителям, специалистам и служащим, фонды надбавок структурных подразделений, фонды надбавок, поступающие в распоряжение отдельных руководителей по функциям управления.

Надбавка начисляется на должностной оклад ежемесячно по результатам работы за текущий месяц с учетом отработанного времени в текущем месяце.

Генеральный директор устанавливает размер надбавки к выплате главному инженеру, своим заместителям, руководителям филиалов, а также руководителям структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ОАО «Гомсельмаш» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ОАО «Гомсельмаш» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу предприятия за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это, несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО «Гомсельмаш».

2.2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ОАО «Гомсельмаш» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «Гомсельмаш».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила внутреннего трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Руководители структурных подразделений еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого аппарата характерно еженедельное проведение совещаний в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ОАО «Гомсельмаш» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента в ОАО «Гомсельмаш» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающей» из них является мотивация, которой мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию функции мотивации в ОАО «Гомсельмаш»

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ОАО «Гомсельмаш». Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось ранее, материальные факторы - это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для рядовых работников помимо основного оклада ввести следующие виды выплат:

- индивидуальная премия за выполнения поставленных планов;

- индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;

- групповые премии с увеличения объемов продаж за прошлый год;

- групповая система долевого участия в прибыли.

Такую же схему можно применить к руководителям структурных подразделений.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

Общая схема долевого участия в прибыли.

Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве).

...