Моделирование внутренней среды фирмы для целей обеспечения ее устойчивого развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОДЕЛИРОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

Зябриков В.В.

Сформировать модель внутренней среды фирмы -- это значит определить состав ее элементов и определить взаимосвязи между ними. Для формирования оптимальной траектории жизненного цикла фирмы необходимо иметь наиболее полную модель внутренней среды и верно отразить соотношение между ее элементами. Однако до сих пор нет ясности как по поводу состава элементов внутренней среды фирмы, так и по характеру их взаимосвязи. Выходом из создавшегося положения видится системный анализ эволюции представлений о внутренней среде фирмы, который и производится в настоящей статье.

Автор настоящей статьи, так же как и О. С. Виханский и А. И. Наумов (МГУ) [Виханский, Наумов с.263-264], cчитает, что деловая культура является системообразующим фактором ее внутренней среды, полностью определяющим стадию ее жизненного цикла. Предлагаемая автором настоящей статьи модель внутренней среды включает восемь элементов, разделенных на две группы: центральную, включающую факторы «ядра» (технологии, культуру, стратегию, капитал), и периферийную, включающую факторы «оболочки» (бизнес-процессы, штат, структуры, власть (играющую в России особую роль)). Такое «атомарное» представление модели внутренней среды позволяет вобрать в себя исторически развитые и иерархический, и равноправный принципы соотношений между факторами внутренней среды фирмы. Необходимость (неизбыточность) и достаточность (полнота) списка факторов предлагаемой модели подтверждается с помощью использования принципов стратегического PEST- анализа и функций («витаминов роста») И. Адизеса.

Основанием для распространения PEST-анализа на внутреннюю среду фирмы является закон необходимого разнообразия, согласно которому управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего (сложность внутренней среды) больше или равна, чем разнообразие ситуации (сложность внешней среды). В противном случае у управляющего просто не будет возможности адекватно отвечать на внешние вызовы.

Ряд авторов, в частности, Бойко И. П. [Бойко, с.10], справедливо утверждают, что само предприятие представляет собой единство является по близких по смыслу к элементам PEST- анализа факторов: организационно-управленческих, финансовых, социальных и производственно-технических факторов, что. Поэтому автор настоящей статьи считает актуальным разбиение внутренней среды фирмы на те же сектора, что и внешней. Это позволяет гарантировать полноту модели внутренней среды фирмы при условии, что в каждый сектор включен какой-либо фактор.

Сформированная на базе предлагаемой модели оптимальная траектория жизненного цикла фирмы должна обеспечить ее устойчивое развитие.

Проблемы моделирования внутренней среды фирмы. Многочисленные попытки составить полный список элементов внутренней среды фирмы до сих пор не увенчались успехом. Одни авторы, например, С. Гибсон и фирма Маккинси (иерархический вариант модели 7S), говорят о доминирующем или центральном элементе внутренней среды -- стратегии фирмы. Следовательно, задачей руководителя является обеспечить соответствие остальных элементов внутренней среды, одному доминирующему. Иерархическое строение внутренней среды считается этими авторами незыблемым и обеспечивающим возможность устойчивого развития современной фирме.

В то же время, однозначное выделение стратегии в качестве универсального доминирующего элемента внутренней среды фирмы является сомнительным. Так, сторонники теории жизненного цикла Л. Грейнер и И. Адизес, полагают, что стратегия является своего рода компромиссом, достигаемым между подразделениями фирмы, то есть «структура определяет стратегию». Автор же настоящей статьи, соглашаясь с высказываем Б. Карлоффа [Карлофф. С.71]: «Отличительной особенностью «великолепных компаний» <является> «симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры», считает деловую культуру не менее важным элементом внутренней среды, чем стратегия.

Другие авторы, например, автор известной модели внутренней среды фирмы в форме бриллианта Г. Ливитт, -- полагают, что все элементы внутренней среды равнозначны, поэтому для процветания фирмы необходимо обеспечить их гармоничное сочетание. Трудно поспорить с таким подходом представителя координационного направления, однако непонятно, что делать, если фактически возникло рассогласование элементов внутренней среды фирмы. Поэтому обзор основных этапов развития процесса моделирования внутренней среды является актуальной задачей.

История развития представлений о внутренней среде фирмы. Пионером в области моделирования внутренней среды фирмы был Сайрус Гибсон, который в середине прошлого века в качестве варианта модели внутренней среды предложил иерархическую комбинацию из трех элементов: «стратегия - структура -- системы» (в том числе системы мотивации), не потерявшую до сих пор актуальность в качестве «станового хребта» стратегического менеджмента.

Рис.1. Модель Сайруса Гибсона - одна из первых моделей внутренней среды фирмы.

Согласно С. Гибсону, сформулированная стратегия должна определять выбор типа организационной структуры, который, в свою очередь, должен задавать действующие на фирме системы, в частности, систему мотивации труда, содержание должностных инструкций и т.д. Как видно, из четверки аспектов любого общественного явления - PEST в модели С. Гибсона представлен только один -- политический фактор (P), при этом он является доминирующим.

Отметим, что на многих российских предприятиях зачастую методом проб и ошибок идут хаотические эксперименты по совершенствованию систем оплаты труда, хотя использование даже простейшей модели С. Гибсона, расставило бы все по своим местам: сначала необходимо сформулировать стратегию, затем сформировать структуру, и, лишь в последнюю очередь, разработать систему мотивации персонала в соответствии с выбранными стратегией и структурой.

В 1965 г. Гарольд Ливитт предложил принципиально отличную от вышеописанной координационную (неиерархическую) модель, состоящую из равноправных элементов, так называемый «бриллиант Гарольда Ливитта» (рис. 2).

Рис. 2 Модель внутренней среды фирмы в форме «бриллианта Гарольда Ливитта» (1965)

Предложенная Г. Ливиттом схема компоновки факторов внутренней среды фирмы включает в качестве элементов следующие грани «бриллианта»: 1. миссия и задачи, 2. технологии, 3. индивидов и 4. структуру, которые должны находиться в гармоничном равновесии. В своей модели Г. Ливитт сохранил такие факторы предыдущей модели С. Гибсона, как стратегия (в форме миссии и задач) и структура, и добавил два новых весьма важных элемента - технологии и персонал. Действительно, фирма, руководство которой недооценивает своих сотрудников, или использует устаревшую технологию, обречена на неудачу. Особенно важно введение Г. Ливиттом «человеческого фактора», о котором еще в начале XX века говорил основатель теории менеджмента Ф. Тейлор, ведь менеджмент, по сути, это теория управления «живыми системами».

Таким образом, перечень элементов внутренней среды, упоминаемых в моделях С. Гибсона и Г. Ливитта, в современной интерпретации включает пять пунктов: стратегию (P политическая составляющая), технологии (T -- технологическая составляющая), штат (S -- социокультурная составляющая), структуру и системы. Исходя из принципов PEST-анализа в этом перечне не хватает экономической составляющей (E).

Венчает развитие классических моделей внутренней среды фирмы модель факторов успеха «Маккинси 7S», появившаяся в 1980 году в результате исследования по таким показателям как рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала, рост валового дохода и активов 43 наиболее успешных США. Среди них Boeing, Caterpillar, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonalds, Procter and Gamble, 3M и другие. Ведущие исследователи фирмы «Маккинси» активно обсуждали формат обобщения эмпирических данных и приняли в качестве такового модель Сайруса Гибсона, обсуждая поочередно в течении одного дня сначала стратегию, затем структуру, и, наконец, системы. Неудивительно, что именно эти факторы оказались включенными в модель «Маккинси 7S». Все факторы С. Гибсона оказались в терминологии авторов «твердыми», то есть легкоформализуемыми, факторами.

Впрочем, следует отметить, что авторы модели «Маккинси 7S» понизили статус структуры по сравнению с моделью Сайруса Гибсона, в иерархическом варианте их модели структура и системы находятся на одном- третьем уровне, хотя в исходном варианте модели -- схеме «Счастливого атома» вообще все три фактора: стратегия, структура и системы отнесены к одному периферийному уровню, а в центре атома в качестве основного связующего элемента «красовались» «Совместные ценности», представляющие собой культурный фактор.

Рис. 3. Модель внутренней среды в форме «счастливого атома» «Маккинси 7S» (авторы: Т. Питерс, Р. Уотерман, П. Уотерман (1980)).

Важно отметить, что на практике фирма, которая приступает к совершенствованию менеджмента, как бы повторяет исторический путь моделирования внутренней среды: она обычно начинает с того, что «виднее», а не с того, что важнее, поэтому легкоформализуемые факторы обычно оптимизируют в первую очередь. На самом деле, мягкие (трудноформализуемые) факторы не менее важны, чем твердые, а их потенциал использования значительно выше, поскольку ими занимаются обычно в последнюю очередь. В качестве мягких (трудноформализуемых) факторов в эту модель вошел фактор «штат», который у Г. Ливитта проходил под названием «индивиды», а фактор «совокупность навыков» по сути, заменил фактор Г. Ливитта «технологии».

Важнейшим достижением авторов модели «Макксинси 78» было включение в модель внутренней среды культурных факторов: «Стиль управления» и «Совместные ценности» (последнее в современной трактовке имеет название «организационная культура»), впервые заявленный авторами модели «Маккинси 78» в качестве центрального связующего элемента. Заметим попутно, что фактор «Культура» упоминался еще Г. Ливиттом в первоначальном варианте его модели 1964 г. (правда, в связке с персоналом), но, к сожалению, затем в более поздней модели 1965 г. этот фактор был выпущен Г. Ливиттом из рассмотрения.

Отметим, что сегодня нет полной ясности относительно ведущего фактора внутренней среды. Так, видимо под влиянием позиции А. Чандлера, который считал таким фактором стратегию, авторы модели «Маккинси 78» позднее перешли к пирамидальному (иерархическому) и наиболее известному сегодня варианту своей модели, в котором понизили до второй ступени статус фактора «культура» (он уступил первенство «стратегии»). Рядом с культурным фактором на второй ступени оказался фактор «Совокупностью навыков». Отметим, что согласно такому подходу стратегия определяет культуру и совокупность навыков (технологический фактор), а они в свою очередь задают структуру и другие элементы внутренней среды фирмы третьего уровня. Отметим, что хотя такое соотношение факторов верно отражает последовательность проектирования вновь создаваемой фирмы, но не годится для корпораций (в экономическом смысле), в которых сформированная на предыдущих стадиях жизненного цикла деловая культура должна определять стратегию. Таким образом, необходимо отделять алгоритм последовательного проектирования внутренней среды фирмы от иерархии ее элементов. внутренний среда стратегический менеджмент

Модель «Маккинси 7S» вобрала в себя все лучшее, что было открыто до ее появления, однако, до сих пор нерешенным остался вопрос о полноте перечня факторов внутренней среды. Так, например, известно, что авторы модели обсуждали включение в состав факторов элемента «Власть», но не решились на это (возможно из соображений политкорректности). По мнению автора статьи, модель «Маккинси 7S» все же является неполной, в частности, она не содержит такой важный фактор внутренней среды, как «Капитал», включенный в перечень факторов в 1994 г. Ю. В. Кузнецовым (СПбГУ) [Кузнецов, С.83], и рассматриваемый им как совокупность внеоборотных активов (оборудования) и оборотных средств (материалов).

Предлагаемая модель внутренней среды фирмы в форме PEST-атома. По мнению автора, модель внутренней среды фирмы должна состоять из восьми элементов и включать все упомянутые в предыдущих моделях элементы: стратегию, культуру, капитал, технологии, штат, структуры и бизнес-процессы; которые следует дополнить факторами «власть» и «капитал», играющими в России особую роль. Так же как и в других странах, власть тесно связана с капиталом, правда, если в европейских странах и США люди, обладающие капиталом, зачастую обретают власть, то в России, напротив, обладание властью открывает доступ к капиталу.

Приведенное выше рассмотрение эволюции внутренней среды показало немонотонную динамику типа связи ее элементов. Одни авторы (Т. Ливитт, «Маккинси-78» (координационная модель), Эшридская модель) предполагали равноправие всех факторов внутренней среды, а другие (С. Гибсон, «Маккинси-78» (пирамидальная модель)) выстраивали их по иерархическим уровням. Автор же настоящей статьи предлагает некоторый компромисс между этими принципиально разными подходами, заключающийся в том, что упомянутые выше 8 элементов разбиваются на две группы: «ядро атома» и «оболочка атома», каждая из которых включает в себя по 4 фактора, при этом предполагается, что факторы «ядра» определяют факторы «оболочки».

Первая (основная) группа содержит наиболее важные факторы, так называемого «ядра атома» (технологии, культуру, стратегию и капитал), которые считаются равноправными между собой, но доминирующими по отношению к факторам оболочки. Вторая группа - менее важные факторы «оболочки атома»: бизнес-процессы, штат, структуры и власть, которые имеют одинаковую значимость по отношению друг к другу, каждый из которых определяется соответствующим фактором «ядра».

Как уже отмечалось во введении, теория систем включает в себя закон необходимого разнообразия, который формулируется следующим образом: управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего (сложность внутренней среды организации) больше или равна разнообразию ситуации (сложность внешней среды организации). Действительно, если допустить противную ситуацию, то у фирмы, представляющей собой сложную и открытую систему, просто не найдется адекватного ответа на какой-либо нестандартный вызов внешней среды.

Хорошо известно, что внешняя среда традиционно представляется в теории менеджмента как пространство PEST-факторов. Ключевой идеей настоящей статьи, является распространение PEST-модели, предполагающей гармоничное сочетание политических, экономических, социо-культурных и технологических факторов, внутрь фирмы. Введение своеобразных PEST -- координат, позволяет систематизировать перечень элементов внутренней среды, обеспечивает необходимость (неизбыточность) и достаточность (полноту) перечня этих элементов при выбранной двухуровневой степени детализации рассмотрения внутренней среды фирмы. Таким образом, в предлагаемой модели все пространство и внешнее, и внутреннее на четыре сектора, как показано на рис.4.

Согласно модели «PEST-атома» в технологическом сегменте (T) используемые технологии предопределяют форму организации бизнес-процессов, в социокультурном (S) - культура фирмы формирует требования к ее персоналу, в политическом (P) - стратегия задает структуру и, наконец, в экономическом (E) -капитал определяет распределение власти на фирме.

В отличие от других предлагаемая модель является наиболее полной и все же, на взгляд автора, простого перечисления факторов недостаточно для того, чтобы осуществлять стратегическое управление фирмой. Необходимо еще выделить ключевые функции, которые соответствовали бы каждому сектору из группы PEST. Согласно подходу И. Адизеса это интеграция, целеполагание, администрирование и предпринимательство. Автор осуществил увязку этих функций с секторами PEST как показано на рис.4.

Предлагаемая модель также предполагает определенную последовательность выстраивания фирмой отношений: сначала это отношения между инвесторами (IR), затем это -- PR, позднее -- это отношения с государством (GR) и, наконец, отношения с клиентами CR.

Таким образом, предлагаемая модель фирмы в форме PEST- атома включает в себя все основные идеи, представленные другими авторами и в некоторой степени развивает их, предлагая, в частности, сектора пронизывающие и внутреннюю, и внешнюю область, что позволяет систематизировать взаимодействие с внешней средой.

Внешние PEST- факторы-вызовы предопределяют защитную реакцию в «ядре атома», которое, в свою очередь, формирует соответствующие факторы «оболочки атома» (направления стрелок на рис.4 от «ядра атома» к «оболочке» отражает первичную роль ядра). Но это вовсе не означает, что факторы «оболочки» не влияют в дальнейшем на факторы ядра: в последующем можно ожидать внутрисекторное вторичное обратное влияние факторов «оболочки» на соответствующие факторы «ядра» и гармонизацию взаимотношений факторов «ядра» и «облочки» в духе Г. Ливитта.

Таким образом, удается разрешить противоречие в трактовке соотношения «стратегия -- структура» классиков стратегического менеджмента. В политическом секторе (P) модели PEST-атома сначала на первых стадиях жизненного цикла фирмы в некорпорированных организациях «стратегия определяет структуру» (А. Чандлер, П. Друкер), а затем в корпорациях уже сформированная структура фирмы за счет учета интересов различных ее подразделений существенно влияет на стратегию (Л. Грейнер, И. Адизес), то есть «оболочка» оказывает обратное влияние на «ядро атома».

Заключение

Предложенная модель факторов внутренней среды в форме «PEST-атома» наиболее полно отражает существующие взаимосвязи между ее элементами, позволяет научно обосновать последовательность стадий процесс создания новой фирмы и вывести ее на оптимальную траекторию устойчивого развития. Дальнейшее направление развития модели «PEST-атома» лежит, по мнению автора, на пути ее применения в теории жизненного цикла фирмы.

Список литературы

1. Бойко И. П. Лекции по курсу “Экономика предприятия и предпринимательства”. Лекция N 1. Изд. экон. ф. СПбГУ. СПб, 2002.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. -6-е изд., перераб и доп. -- М: Магистр: ИНФРА-М, 2015.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы / пер.с швед. M: Экономика, 1991.

4. Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. -- СПб: Издательство С.-Петербургского университета. -- 1994.

Аннотация

МОДЕЛИРОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

В настоящей статье предлагается распространить обычно применяемый к внешней среде фирмы инструмент стратегического менеджмента под названием PEST- анализ, то есть анализ политических, экономических, социо-культурных и технологических аспектов общественной структуры, на ее внутреннюю среду. Предлагаемая в настоящей статье модель внутренней среды фирмы, названная «PEST-атомом», построена системно по секторной PEST- схеме, что позволяет считать ее наиболее полной и, в то же время, неизбыточной.

Ключевые слова: деловая культура, внутренняя среда фирмы, жизненный цикл

Размещено на Allbest.ru