Етичні проблеми лідерів творчих команд. Конфлікти як чинник виникнення, розвитку і ліквідації кризи в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Етичні проблеми лідерів творчих команд

Проблема етики лідерів творчої команди поки що не стала предметом докладного соціологічного дослідження, хоча процес становлення корпоративних етичних норм в Україні йде досить інтенсивно. Основна перешкода на цьому шляху - "закритість фірм" та їх лідерів, небажання допускати дослідників "усередину" фірми, зневіра доцільності соціологічних вимірів для оптимізації їх діяльності. Проте розглянемо підсумки дослідження проблеми, проведеного росіянами, яке, враховуючи схожість умов ведення бізнесу, спільність історичного походження та менталітету, можна вважати репрезентативним для України.

Аналіз інтерв'ю лідерів-чоловіків у діапазоні "внутрішні цілі - оцінка власних досягнень" дав парадоксальні результати. Незважаючи на те, що досліджувані респонденти-чоловіки об'єктивно могли бути віднесені до успішних, внутрішня композиція оцінок своєї діяльності була зміщена до шкали "пере-реалізація". 30% лідерів в описі своєї діяльності фокусувалися на "невдалих" завданнях і не схильні оцінювати свою діяльність як успішну. Це не відносилося до діяльності фірми в цілому, проте, свої власні досягнення психологічно нівелювалися наявністю серйозних цілей, що ще далеко не досягнуті. Це дозволяє припустити, що ціннісна структура бізнес-еліти побудована за відтворюючим принципом - досягнення мети породжує нову мету, рух до якої є більш цікавим.

Таким чином, феномен "максимізації цілей" породжує занижений образ власних досягнень, що дозволяє підтримувати внутрішню мотивацію діяльності на необхідному рівні.

Як показують інтерв'ю, на відміну від чоловіків-бізнесменів, жінки-лідери схильні більш позитивно оцінювати власні досягнення й переконані, що їм вдалося багато з того, що вони задумали. Жінки-лідери при оцінці досягнень розрізняють особисті досягнення й досягнення команди. Досягнення підлеглих не викликають у них почуття задоволення, а свої власні їх цілком влаштовують (60% опитаних).

У цілому позитивне сприйняття себе й висока оцінка рівня власних досягнень, однак, не приводять до відмови "змінити" себе в напрямку тих властивостей, що заважають успішному бізнесу. Серед особистісних якостей, які гальмують роботу з людьми, 75% жінок назвали зайву м'якість, бажаним вектором змін - формування психологічної дистанції з персоналом і зміну практики санкціонування. Дослідження чоловічої бізнес-еліти показали, що їх оцінка якостей, що заважають бізнесу, також знаходиться в зоні впливу, але співвідношення жорсткості/м'якості складає відповідно 45% і 35%, тобто майже вдвічі рідше чоловіки скаржаться на свою м'якість порівняно з жінками.

Ці дані також свідчать про те, що "етична дистанція" роботи з персоналом є предметом постійної уваги лідерів, що не може не свідчити про помітний "внесок" у сферу бізнесу власне етичних якостей лідерів.

Традиційне уявлення про внутрішню мотивацію лідерів команди укладається в прості рамки - прагнення довести собі спроможність реалізувати свої здібності, бажання збагатитися за будь-яку ціну. Ці цінності присутні також у внутрішній структурі мотивів бізнес-еліти. 30% лідерів визнають провідну цінність матеріального благополуччя для себе, своєї родини й власної справи, 60% з них - жінки-лідери, у яких цінність "матеріальної захищеності" виражена найбільш яскраво.

Однак відмінна риса внутрішньої мотивації бізнесової та менеджерської еліти - її складний, рухливий характер, коли домінування одних цінностей над іншими визначається сумою пов'язаних між собою факторів. До найбільш впливових, що перебудовують внутрішню мотивацію бізнесу, належать: вік лідера, його матеріальний достаток, час перебування в бізнесі, загальне відчуття втоми, структура інтересів поза бізнесом.

Звертає на себе увагу той факт, що 70% респондентів виявили зацікавленість у подальшій професіоналізації себе в бізнесі. "Професіонали", у свою чергу, відзначають необхідність удосконалення в суміжних з бізнесом сферах. Таким чином, мотивами, що домінують для еліти є: професійне самовдосконалення та усвідомлення власних інтересів у бізнесі.

На запитання: "Бути чи мати?" - 60% лідерів орієнтувалися на позицію "бути". Наразі в бізнесі з'явилося багато нахабних, зухвалих і неосвічених багатіїв. Невипадково ми говоримо про "нуворишів", що означає не просто новий багатій, а людина низької культури, з надмірним хватальним рефлексом. Проте майбутнє - за цивілізованими підприємцями.

Отже, аналіз мотиваційної ієрархії представників бізнесової еліти дозволяє стверджувати: "етика служіння" перемагає "етику самоствердження". Для бізнесу це означає можливість майбутніх досягнень і якісного розвитку в найближчі 5-7 років.

Інтерв'ю з лідерами команд та їх подальший аналіз розкрили неоднозначний характер ставлення бізнес-еліти до етичних норм. Отримані дані дозволяють стверджувати: більшість лідерів (60%) переконані, що дотримання моральних норм є гарантом успішного існування в бізнесі й навіть гарантії власного життя. Діалог з лідерами вказує на "вигідність" прихильності до етичних норм у бізнесі, ілюструє феномен ненасильницького існування "морального імператива" усередині особистості лідера. Це означає, що у реальному бізнесі може й не бути протистояння двох категорій - етики й прибутку. Крім того, важливу роль відіграють почуття власної безпеки, самоповаги, упевненості. Це також передбачає відмову від конфлікту з моральними нормами. Безумовно, кожний хоче мати свій вибір. Але з переважанням в економіці норм цивілізованого бізнесу, а не тимчасово домінуючого "рвацтва", цей вибір буде все більш свідомим.

Етичність бізнесу - це питання власних переконань. Деякі лідери дають спірні трактування діади "етика і бізнес". Наприклад: "Моралі суспільства не існує. Існує мораль особистості. У бізнесі для мене немає моралі. Тому що мораль у бізнесі - це закон... Якщо виконуєш закон - значить ти моральний, якщо не виконуєш - ти аморальний. Обман, що не порушує законодавства, тобто "законний" обман, - цілком нормальна й звичайна річ у бізнесі. І розглядати його як аморальне явище не можна...".

Полярність оцінок ролі етичних норм у бізнесі, що даються представниками великого підприємництва, дозволяє припустити, що в нинішній ситуації для підприємницького істеблішменту характерна орієнтація на індивідуалістичні етичні стратегії. І це цілком збігається з ціннісною картиною світу бізнес-еліти, де бізнес як діяльність посідає вищі ієрархічні позиції в структурі мотивації лідерів, а досягнення успіху сприймається як показник "особистої заможності" взагалі.

Отже, якщо етичний кодекс гальмує розвиток справи, то питання наслідування чи не наслідування етичних норм фактично буде вибором між успішністю й неуспішністю справи, власною заможністю і суспільними етичними нормами, внутрішнім етичним кодексом.

Незважаючи на те, що перевага індивідуалістичних стратегій в етичній свідомості виражена досить яскраво, соціологічні дослідження співвідношення етики й бізнесу показують дуалістичність, амбівалентність моральних установок ділових людей, якими вони керуються в бізнесі.

Відповіді 300 лідерів на запитання: "Що Ви вважаєте неприпустимим у бізнесі? За яку межу не можна переходити?" розподілилися в такий спосіб:

o непорядність - 43%

o фізичне насильство - 9%

o вихід за рамки Кримінального кодексу - 6 %

o пускати пил в очі - 4%

o дискредитація конкурента - 2%

o вторгнення в особисте життя - 1%

o інше - 1%

o затрудняюся відповісти - 24%.

З одного боку, звертає на себе увагу перевага в етичних позиціях традиційного етичного вибору, з іншого боку - наявність тривожної тенденції - чверть респондентів не можуть усвідомити й визначити етичні принципи, якими вони керуються в повсякденній діловій практиці. Не сформованість етичного кодексу сучасного лідерства має складну природу.

Але парадокс лідерства полягає в тому, що етичність або неетичність тих чи інших вчинків часто не визначається особистісним вибором, визнанням або невизнанням суб'єктом суспільних моральних норм. Тут все складніше: характер вчинків диктується насамперед необхідністю виживання підприємця в умовах недосконалих законів, найчастіше аморального поводження державного апарату. Лише створення цивілізованих умов для бізнесу створить рівні можливості для етичного вибору.

Матеріали інтерв'ю, проведеного з жінками-лідерами, дозволили зробити якісний аналіз особливостей - їхніх етичних уявлень порівняно з лідерами-чоловіками. Аналіз з використанням елементів контент-аналізу на матеріалах авторських інтерв'ю, опублікованих у ЗМІ, дозволяє зробити такий принциповий висновок: жінки сильніше залежать у справі від інших і тому їх соціальна відповідальність у підприємництві вища, ніж у чоловіків.

Проявом цієї соціальної відповідальності служить, з одного боку, орієнтація на гуманний менеджмент як такий, що враховує людину в усіх її проявах, а з іншого - виражена орієнтація на добродійність і соціальну допомогу. Це ілюструє менш "замкнений", ніж у чоловіків, погляд на лідерство, прагнення співвідносити свою справу із загальнолюдськими позиціями. Однак такий підхід, при всій його привабливості, характерний для стійкого бізнесу, що й дає можливість дотримуватися етичних стратегій у справі.

В інших ситуаціях лідерство опиняється перед необхідністю орієнтуватися не тільки на етичні норми, а й на норми "вигідної межі". Не завжди прагматичний підхід до того, що вигідно, а що невигідно в бізнесі, відрізняє жіночий менеджмент від чоловічого, роблячи перший більш ціннісно орієнтованим, спрямованим не на тактичні перемоги, а на стратегію. В етичному сенсі жінка більший стратег, ніж чоловік, тому що краще відчуває партнерів і їхні мотиви та внутрішній зміст. Існуючі усередині жіночого лідерства "етичні пороги" можуть іноді підвищуватися. Це залежить від низки істотних факторів: серйозної загрози справі, необхідності захистити того, хто поруч, нових кроків у невідомість, виклику особистісним можливостям. Однак і в цих випадках жінки-лідери воліють за краще не переступати невидимих етичних норм. У цілому вони демонструють гостро розвинуте у них "почуття межі", вихід за яку багато з них не можуть зробити, навіть не через етичні обмеження, а з виходячи особистісних особливостей.

Таким чином, однозначно позитивна відповідь на запитання "Чи моральним є лідерство?", очевидно, недостатня для окреслення реального проблемного поля "етики лідера". У будь-якому разі такий підхід формулюватиме зазначену проблематику довільно.

Лідерство існує в складному етичному світі, де основне - "не брехати собі". Етичні принципи, що діють у лідерстві, є різними моделями однієї культури.

Загальні принципи цієї моделі такі:

o варто уникати неетичних кроків у бізнесі;

o гуманний менеджмент надійніший за агресивний менеджмент;

o стратегічних цілей легше досягати, орієнтуючись на етичні принципи.

Істина, напевно, знаходиться десь посередині. Етичні підходи дійсно мають перевагу, але бізнес не може повністю регулюватися ними, оскільки він будується на різноманітті, конкуренції і конфліктах. Вихід полягає у варіантності персональних стратегій та етичності персональної свідомості.

Ефект "ціннісного запізнювання", викликаний стрімким розвитком творчого бізнесу в країнах колишнього СРСР, ще довго буде породжувати міфи обивателя про вихідну неетичність бізнесу. І народження цих міфів - закономірна відповідь на стихійність етичних норм, що складаються у командах підприємств, обумовлений небажанням самих лідерів "виходити за межі своєї справи" і формувати етичний образ "нових українців".

Інтрапренерські (командні) структури. Головна відмінність інтрапренерської структури від підприємницької та дивізіональної полягає в тому, що вона побудована на адхократичних принципах. Адхократична організація (від лат. ad hoc - "для частки випадку") - це асоціація команд, створених для вирішення конкретних проблем, що виникають як у внутрішньому, так і зовнішньому середовищі організації. При цьому важливо, що розділяюча їх межа досить умовна.

За образним висловом Л. Вандермана, така структура являє собою групу інтелектуальних "коммандос". На відміну від інших форм говорити про керування або координацію в цьому випадку не доводиться. Стосовно адхократичних структур теоретики віддають перевагу терміну "автокоординація".

"Адхократії, - пише Р. Кох, - зазвичай ненав'язливі щодо тих, хто в них працює, хаотичні, мінливі, широко використовують для вирішення проблем методи командної роботи, не визнають авторитетів, крім тих, які ґрунтуються на знаннях і досвіді".

Адхократія та інтрапренерство - це якісно новий рівень свободи менеджерів і фахівців, структурних підрозділів. З традиційної точки зору, їх практично ніщо не об'єднує. Однак насправді їх об'єднує дуже багато: нові цінності, нова філософія бізнесу й відповідно кардинально відмінні принципи мотивації, в яких головна роль відведена не протистоянню об'єктивним умовам зовнішнього середовища, а прагненню до особистого й професійного удосконалення членів команди. Сфера інтрапренерства - це єдиний спосіб примирити ринки й бізнес-структури з прагненням людини до професійної й особистої самореалізації.

В сучасній теорії стратегічного менеджменту роль інтрапренерства й команд явно недооцінюється. Адхократичні принципи менеджменту відносять або до віддаленого майбутнього, або до досить вузької сфери. Водночас, саме вони стали квінтесенцією сучасного інноваційного менеджменту. "Адхократія - це органічна структура, в якій координація здійснюється на основі взаємного припасування між висококваліфікованими й високоспеціалізованими експертами", - пише Мінцберг, маючи на увазі високотехнологічні галузі. Це "припасування", наслідком якого є нерівномірна децентралізація як у горизонтальному, так і вертикальному напрямі, а також розподіл влади по всій структурі і забезпечує інноваційну гнучкість.

Адхократія є не стільки організаційною формою, скільки новою філософією управління. У тому або іншому ступені вона може стати фактором розвитку й корпоративної культури будь-якої організації, особливо якщо йдеться про стратегію й створення організації. Ми не закликаємо топ-менеджерів до термінового капітального ремонту всієї корпоративної структури. Однак поступове розширення сфери інтрапренерства, командної гри - веління часу. В остаточному підсумку, структури вторинні, а функції первинні; головне - люди, їх творчий потенціал, а отже, нове стратегічне мислення менеджерів.

Можна визначити алгоритм (10 кроків) для впровадження принципів інтрапренерської організації у компанії:

1. Визначте, до якого типу організаційної структури належить ваша компанія (її підрозділ). Яка роль топ-менеджменту (центра) у стратегії й тактиці бізнесу?

2. Вам треба зробити дуже важливий вибір між існуванням (виживанням) і динамічним розвитком - створенням гнучкої структури. Застосування принципів адхократії залежить від зрілості керівництва й колективу.

3. Якщо Ви обираєте останнє, то визначте ваші повноваження й можливості в проведенні перетворень та змін. Від цього залежатимуть їх темп і ступінь радикальності.

4. Погляньте на структурні підрозділи як на команди. Чи є в них явні й потенційні лідери? Чи досить повно розкривається творчий потенціал їхніх співробітників? Чи готові вони сприйняти нову філософію менеджменту?

5. Відповідно до цього перебудуйте систему управління персоналом. Відкрийте корпоративну структуру для творчих людей, чиї мотиви виходять за межі задоволення первинних потреб, дайте їм можливість самим координувати свою роботу?

6. Не зациклюйтесь на доборі кадрів. Структура повинна бути вільною від внутрішніх бар'єрів. Кожен повинен одержати шанс знайти своє місце.

Не забувайте про такі принципи менеджменту, як ротація, розумна децентралізація й делегування повноважень, участь персоналу в керуванні. При цьому залишіть людям право на помилку.

7. Поступово стирайте грань між формальною й неформальною сферами корпоративної культури, залучаючи її до стратегічного процесу.

6. Надайте в розпорядження команд фінансові й матеріально-технічні ресурси, можливість проводити власну кадрову політику.

9. Наділіть їх повноваженнями самостійно шукати нові ринкові можливості й розпоряджатися частиною прибутку від реалізації ініційованих ними венчурних проектів. Словом, віддайте стратегічну ініціативу командам.

10. Здійснюючи контроль, пам'ятайте, що результат - це не тільки економічні показники, а й той рівень командної взаємодії, якого досягли ваші підлеглі в процесі спільної діяльності.

2. Конфлікти як чинник виникнення, розвитку і ліквідації кризи в організації

2.1 Загальне поняття конфліктної ситуації та конфлікту

Конфлікт - це різні види протидії, протиборства осіб і груп з приводу руйнування досягнення істотно значущих для них цілей. Інтересів, цінностей, установок, а також усвідомлена практична діяльність по подоланню цих суперечностей.

Конфлікт - це протиріччя, що виникає між людьми, колективами в процесі їхньої спільної діяльності через непорозуміння або протилежності інтересів, відсутність згоди між двома та більше сторонами.

Конфлікт також можна визначити як відсутність згоди між двома або декількома сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить усе, щоб була прийнята її точка зору або ціль, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Найбільш загальне визначення конфлікту (від лат. - зіткнення протилежних інтересів, поглядів). Більш повне визначення конфлікту - протиріччя, які виникають між людьми, колективами в процесі їх сумісної трудової діяльності через нерозуміння або протилежності інтересів, відсутність злагоди між двома або більше сторонами.

В психології конфлікт визначається як "зіткнення протилежно спрямованих, несумісних одна з одною тенденцій, окремого епізоду в свідомості, в міжособистісних взаємодіях або міжособистісних відносинах індивідів або груп людей, пов'язане з негативними емоційними переживаннями".

Конфлікт взагалі по своїй суті - це факт людського існування.

Багато людей сприймають історію людства як безкінечну розповідь про конфлікти і боротьбу. На сучасному етапі переходу до ринкових відносин ніде конфлікти не проявляються так очевидно, як у сфері бізнесу.

Існують конфлікти між фірмами, компаніями, асоціаціями, акціонерними товариствами, в межах однієї організації тощо.

Разом з поняттям конфлікту використовуються близькі за значенням, але не тотожні за змістом терміни: ворожість, суперництво, конкуренція, криза.

Конкуренція - це особливий тип протиборства, мета якого отримання вигоди, прибутку або сприятливого доступу до дефіцитних матеріальних і духовних цінностей. В конкуренції чітко позначені й усвідомлені мета, кінцевий результат. Конкуренція може супроводитися конфліктом, а може й не супроводжуватись. Особливість конкуренції полягає в застосуванні тільки тих форм боротьби, які визнані як морально-правові в суспільстві або організації.

Суперництво - це боротьба за визнання особистих досягнень суспільством, групою, індивідами. Для нього характерна демонстрація взаємної переваги шляхом досягнення загальнозначущої, престижної мети. Суперництво може вилитися в конфлікт, а може протікати спокійно. Об'єктом суперництва бувають кращі соціальні або професійні позиції, нагороди, оцінка підлеглих, визнання колег або вищестоящого керівництва.

Змагання - більш формалізований і мирний тип суперництвам при якому чітко визначені і записані форми, мета суперництва.

Ворожість - це фіксована психологічна установка, готовність до конфліктної поведінки. Ворожість не завжди виливає з конфлікту. також як і не в будь-якому конфлікті домінує ворожість.

Криза - це стан системи, при якому неможливе одночасне задоволення інтересів двох і більш груп, прагнучих до різної мети. Криза - це результат патологічних змін у вмісті і формах життя населення і серйозних порушень механізму контролю в політиці, економіці, культурі і вибуху масової незадоволеності.

Кризі часто передують і супроводжують конфлікти, але не кожний конфлікт породжує кризу.

Суперечність - об'єктивний, не завжди усвідомлюваний стан системи, при якому роз-узгодили інтереси, цілі, цінності її елементів. Суперечність завжди лежить в основі конфлікту. Але конфлікт, на відмінність від суперечності, - це зовнішня форма прояву суперечності і протиборча поведінка з приводу суперечності.

Існування одного чи багатьох джерел конфлікту збільшують можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Але при можливості виникнення конфлікту сторони можуть захотіти реагувати так, щоб надалі не ускладнювати ситуацію. Іноді люди розуміють, що потенціальні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їх відношення до цієї ситуації визначаються у наступному: "на цей раз я дозволю йому зробити так, як він вважає за потрібне".

Однак, у більшості випадків людина буде реагувати так, щоб не дати іншому домогтись бажаної цілі. Дійсний конфлікт частіше за все виявляється при спробі умовити іншу сторону або нейтрального посередника.

В залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, в свою чергу, вплине на можливість виникнення наступних конфліктів: усуне причини конфліктів що створюють їх.

Конфлікт функціональний є корисним для членів трудового колективу й організації в цілому і вести до підвищення ефективності організації.

Дисфункціональний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності й ефективності організації, такий конфлікт знижує продуктивність праці, особисту задоволеність, що ліквідує співробітництво між членами колективу.

Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно зрозуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Розвиток конфлікту залежить від своєчасної та правильної оцінки його за такою схемою:

1. У якій сфері він виник - у діловій, тобто в процесі вирішення службових питань, або у особистісній, у приватних стосунках співробітників. Першочергово вирішується діловий конфлікт, а особистий можна відкласти. Особистий конфлікт потребує значно більших емоційних та енергетичних витрат, для його вирішення необхідно більше часу.

2. Якими причинами конфлікт породжений: об'єктивними чи суб'єктивними?

3. Яким він може бути за характером наслідків: конструктивним, що веде до прогресивних змін, або деструктивним, руйнівним?

4. Що заважає нам об'єктивно оцінювати конфліктну ситуацію, яка виникла?

Конфлікт, який виник в організації, називають організаційним, зокрема це диспути, конфронтації, протиріччя тощо.

Організаційний конфлікт може приймати безліч форм. Якою б не була природа організаційного конфлікту, менеджери повинні проаналізувати його, зрозуміти і оцінити.

В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, яка включає або протилежні позиції сторін з якогось питання, або протилежні цілі чи засоби їх досягнення в певних обставинах, або не співпадіння інтересів, бажань, захоплень опонентів тощо.

Конфлікт не потрібно сприймати з негативних позицій, асоціюючи його з ворожнечею і болем. Це не обов'язково негативне явище. Нерідко конфлікти допомагають учасникам трудового процесу краще усвідомити цілі організації, звернутися до своїх невикористаних резервів.

Коли люди думають про конфлікт, вони частіше за все асоціюють його з агресією, погрозами, спорами, ворожістю, війною і таке інше. В результаті, існує думка, що конфлікт - явище небажане, що його необхідно, по можливості, уникати та що його слід негайно вирішувати, як тільки він виник. Таке відношення чітко просліджується у роботах авторів, які належать до школи наукового управління, адміністративної школи та розділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи до ефективності організації в білішій мірі спирались на визначення задач, процедур, правил взаємодії посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалось, що такі механізми, в основному, усунуть умови, яки сприяють з'явленню конфлікту й можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.

Сучасна точка зору полягає у тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але й можуть бути бажаними. Дійсно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості та досягненню цілей організації в цілому. Але в багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив або проблем і таке інше.

Наша свідомість працює вибірково. Вона залишає нам все, з чим згодна, і відкидає все, що суперечить нашим установкам. Нам завжди здається, що тільки ми відстоюємо істину і справедливість, тільки наші дії правильні, а протилежна сторона конфлікту "не хоче" конструктивно вирішувати конфлікт, ми відчуваємо себе жертвами, нас "не хочуть" зрозуміти. Тому важливим є не звинувачувати один одного, а спробувати зрозуміти причину дії іншої сторони, і, головне, прийняти цю причину. Навіть якщо Ви зрозумієте, що Ви цілком праві, а Ваш опонент гарячкує, спробуйте здогадатись, яка істина причина призвела його до неадекватної поведінки: домашні проблеми, внутрішні конфлікти або просто неправильне сприйняття Ваших слів. А може це у Вас настрій зіпсований? Відображення ситуації може бути надто суб'єктивним з обох сторін.

Важливо відрізняти конструктивний конфлікт від деструктивного.

Конструктивний конфлікт - це той, в якому сторони не виходять за межі етичних норм і переконливих аргументів, коли вони контролюють емоційні сплески вольовими зусиллями та логікою, коли хоча б одна з них може враховувати інтереси іншої на рівні із своїми і готова шукати вихід із ситуації. Коли у результаті вирішення конфлікту відносини між його учасниками зберігаються, розвиваються, а причина конфлікту переростає у творче новоутворення, сторони отримують повне або часткове задоволення інтересів. лідер етичний команда конфлікт

Деструктивний конфлікт - це той, коли сторони не хочуть враховувати інтереси одна одної і наполягають на виконанні тільки своїх умов, або коли опоненти використовують неетичні методи боротьби, утискають інтереси або принижують гідність іншої сторони.

Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно зрозуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

2.2 Функціональні наслідки конфлікту

Існує сім функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає у тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який задовольняє всі сторони, і в результаті люди більше будуть відчувати свою участь у рішенні цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім виключає труднощі, розбрат, несправедливість та необхідність йти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає у тому, що сторони будуть більш готові до співробітництва, а не до антагонізму у випадках череватих конфліктом.

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть виникнути дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей існування організації.

Дисфункціональні наслідки конфлікту такі:

1. Незадоволеність, поганий стан духа, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності роботи.

2. Менший ступень співробітництва в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі та непродуктивна конкуренція з іншими групами організації.

4. Уявлення про іншу сторону як про "ворога", уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні.

5. Скорочення взаємодії та спілкування між конфліктуючими групами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії та спілкування.

7. Зменшення акценту: надання більшого значення "перемозі" у конфлікті, ніж вирішенню існуючої проблеми.

Конфліктна ситуація, як і будь-яка інша управлінська ситуація, може бути керованою і некерованою. Для перетворення некерованої конфліктної ситуації у керовану менеджер повинен володіти методами управління конфліктними ситуаціями.

Найбільш кваліфікованим і досвідченим є той керівник, що попереджує конфлікти, або винищує їх у зародку. Управління конфліктами починається з їхнього передбачення. Щоб передбачати конфлікти необхідно знати причини, що призводять до конфліктних ситуацій. Кожний конфлікт має своє джерело виникнення.

В усіх конфліктів є 12 груп причин, а саме:

1) обмеження ресурсів, які потрібно розподіляти;

2) взаємозалежність завдань;

3) різниця у цілях, недостатня узгодженість цілей окремих груп і працівників, підприємства в цілому;

4) різниця у менталітеті і цінностях, різниця у манері поведінки та життєвому досвіді;

5) різниця у рівні освіти, недостатній рівень професійної підготовки;

6) незадовільні комунікації.

7) недосконалість організаційної структури управління, нечітке розмежування прав і обов'язків;

8) протиріччя між функціями та видами трудової діяльності працівників;

9) невизначеність перспектив зростання;

10) несприятливі фізичні умови праці;

11) недостатність доброзичливості з боку керівника до підлеглих. Необґрунтоване відношення до членів колективу;

12) психологічний феномен.

Причини, що призводять до конструктивних конфліктів:

o невдоволення оплатою праці;

o несприятливі умови праці;

o недоліки в організації праці;

o незабезпеченість завдань відповідними ресурсами;

o неритмічність роботи;

o незручний графік роботи;

o невідповідність між правами й обов'язками співробітниками;

o недосконалість технологій;

o відсутність чіткості й однозначності у розподілі обов'язків;

o низький рівень трудової і виконавчої дисципліни;

o недосконалість організаційної структури управління;

o суперечливі цілі технологічних і економічних служб підприємства тощо.

Причинами деструктивних конфліктів є неправильні дії:

o Керівника.

o Підлеглих.

o Керівника і підлеглих. Помилкові дії керівника проявляються:

1) У порушенні етики:

o прояв грубості, чванливості, неповажного зверхнього ставлення до підлеглих;

o невиконання обіцянок;

o нестерпність до думок, відмінних від власних;

o утиск критики;

o обмеження прав підлеглих;

o зловживання службовим становищем;

o ігнорування субординації щодо підлеглих різних щаблів управління;

o невміле використання інформації;

o критика, що принижує гідність людини;

o свідоме провокування конфліктів між підлеглими.

2) У порушенні трудового законодавства:

o несправедливе звільнення;

o пониження в посаді;

o несвоєчасні відпустки;

o не об'єктивне просування "своїх людей".

3) У несправедливій оцінці результатів праці підлеглих:

o помилки у застосуванні заохочень і покарань;

o недоліки у розподілі робіт між виконавцями;

o встановлення посадового окладу, не еквівалентного виконуваній роботі;

o хвороблива реакція на зростання авторитету підлеглого;

o нечітке формулювання завдань підлеглому;

o недооцінка методу переконання;

o психологічна несумісність.

Размещено на Allbest.ru

...