Аналіз рівня менеджменту в організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналіз рівня менеджменту в організації

Успіх управлінської діяльності в значній мірі залежить від рівня менеджменту в організації, а також від побудови і функціонування її організаційної структури.

Даний блок містить у собі аналіз наступних компонентів:

- раціональна організаційна структура підприємства;

- ефективна взаємодія між підрозділами підприємства;

- відповідність функціональних обов'язків працівників посадовим інструкціям;

- ефективність функціонування системи документообігу, його автоматизація;

- рівень децентралізації і гнучкості управління (кількість управлінських рішень, прийнятих на нижчому рівні управління і їхня важливість);

- новаторство при прийнятті рішень (кількість нововведень за звітний період, з позитивним економічним ефектом);

- система мотивації співробітників підприємства тощо.

Основні закони раціональної організації:

- розподіл задач відповідно до найважливіших напрямків діяльності системи управління;

- приведення управлінських завдань у відповідність до принципів компетентності і відповідальності (узгодження компетентності і відповідальності, узгодження «болючих рішень» і доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць вирішувати нові завдання);

- обов'язковий розподіл відповідальності;

- короткі шляхи управління;

- баланс стабільності і гнучкості;

- здатність до ціле орієнтованої самоорганізації й активності;

- стабільність циклічно повторюваних дій.

Оцінку показників даного блоку можливо проводити, використовуючи алгоритм розрахунку, наведений на рис. 1.

На першому етапі варто визначити основні підрозділи, окремих виконавців, що відповідають за процес руху документообігу на підприємстві. В основному дана функція покладається на працівників прийомної керівника організації. На невеликих підприємствах ця робота доручається секретарю, що веде реєстрацію документів у спеціальних журналах. Варто мати на увазі, що з упровадженням технічних засобів на підприємстві, а також використанням локальних мереж, за процес обороту тих самих документів можуть відповідати трохи працівників: фактично працюючих з паперовими документами і працюючих з цією же інформацією в мережі.

Рис. 1. Оцінка аналізу й оптимізації системи документообігу підприємства

Після виділення сектора, відповідального за документообіг на підприємстві, необхідно визначити підпорядкованість виділених підрозділів і розмежувати їхньої функції по видах виконуваних робіт. Після даної процедури варто сформувати існуючу модель документообігу.

Скориставшись сформованою організаційною структурою, варто скласти блок-схему взаємозв'язку всіх підрозділів, що не відповідають за процедуру документообігу, з раніше сформованою схемою підрозділів, які відповідають за документообіг у корпорації. Після цього необхідно відобразити схему руху документів і між самими підрозділами.

На другому етапі проводиться аналіз структури документообігу підприємства. Групування документів за ознакою документального забезпечення рекомендується проводити у вигляді таблиці. Період, протягом якого проводиться аналіз, вибирається підприємством самостійно. Для виявлення динаміки руху документів визначаються темпи росту вхідних, вихідних і внутрішніх документів підприємства. Угруповання документів підприємства по підрозділах, дозволяє визначити: які з підрозділів найбільше сильно завантажують документообіг.

Кількість документів, визначена в попередньому виді аналізу, необхідно перегрупувати по підрозділах, що були визначені при формуванні існуючої моделі документообігу на підприємстві. Даний вид аналізу також рекомендується проводити у виді таблиці з указівкою частки документів кожного підрозділу в загальній їхній сумі.

Виявлення сезонності в обсязі документообігу доцільно проводити також у виді таблиці з розбивкою вхідних, вихідних і внутрішніх документів по місяцях.

На третьому етапі виробляється «внутрішнє проектування» системи документообігу на підприємстві на основі оптимізації існуючих взаємозв'язків між підрозділами. Критерієм розбивки сформованої моделі документообігу будуть служити види документів, що звертаються, між підрозділами: вхідні, вихідні і внутрішні.

Таким чином, спочатку необхідно наявну структуру документообігу розбити на три підструктури:

1) структура документообігу, де звертаються вхідні документи;

2) структура документообігу, де звертаються вихідні документи;

3) структура документообігу, де звертаються внутрішні документи. Іншими словами, потрібно виключити зв'язку між підрозділами, що не беруть участь у документообігу розглянутого виду.

Організаційні структури великих і навіть середніх підприємств досить громіздкі, а, отже, схема документообігу по руху внутрішніх документів буде досить складна. У зв'язку з цим, пропонується розглядати загальну схему обороту внутрішніх документів з погляду управлінських функцій. Припустимо, що для кожної пари посадових позицій відомі функції управління. Розглянемо задану групу функцій і виділимо по кожному типі контакту тільки ті взаємозв'язки, причиною виникнення яких є рух внутрішніх документів по розглянутій групі.

Доцільно розглядати наступні загальні функції управління:

- загальне керівництво і контроль;

- прогнозування, планування й оперативний облік;

- організація і координація виробництва і самого управління підприємством;

- бухгалтерський облік, контроль, аналіз господарської діяльності, фінансування і звітність;

- активізація і стимулювання праці (мотивація).

Щоб виявити проблеми удосконалювання взаємодії, треба визначити, як контактують служби при кожному з видів документообігу. Для цього складається картка-анкета зв'язків усіх підрозділів, включених у кожний з видів спроектованої структури організаційних взаємодій, для визначення балів зв'язків. Приклад такого роду картки представлений у табл. 4.9.

Дана картка-анкета складається по кожному типі контактів, що беруть участь у процесі документообігу.

Під «прямим зв'язком» розуміється потік документів, переданих підрозділом іншій службі, під «зворотним зв'язком» - документи, які надходять від служби в розглянутий підрозділ.

Кожний відділ самостійно формалізує типи контактів, що вказуються в картці-анкеті. Підприємство також самостійне може визначити кількість контактів «прямій» і «зворотної» зв'язків.

Кожний контакт між підрозділами оцінюється на основі опитування керівників і конкретних виконавців даних підрозділів у балах від 1 до 10. Бальна шкала може формуватися самим підприємством, як приклад пропонується наступна:

- систематичні налагоджені зв'язки - 4 - 10 балів;

- періодичні слабко налагоджені зв'язки - 4 - 6 балів;

- рідкі не налагоджені зв'язки - 1 - 3 бали.

Після того, як кожному типу контакту привласнений бал, відбувається їхнє підсумовування по кожному виді зв'язків. Приймаючи умову, що кожний тип контактів може бути оцінений максимум у 10 балів, необхідно визначити максимально можливу кількість балів по кожному виді зв'язків. Ця сума буде дорівнює кількості типів контактів по кожному виді зв'язків окремо помноженому на 10 балів.

оптимізація документообіг культура підприємство

Таблиця 1. Приклад картки-анкети зв'язків між підрозділами

Після цього необхідно визначити вагу кожного зв'язку, що відбиває організаційну структуру по кожному типі документообігу. Інакше кажучи, визначимо частку фактично сформованих балів анкета-анкети-картки-анкети в загальній сумі балів.

У нашім прикладі вага зв'язку «Адміністративний відділ - Бухгалтерія» буде мати наступні значення: для «прямого зв'язку»: (21/30) = 0,4; для «зворотного зв'язку»: (8/30) = 0,3.

Отримані значення ваги кожного зв'язку наносяться на спроектовані схеми документообігу і виявляються найбільш проблемні ділянки, що гальмують процедуру документообігу.

Таким чином, проводиться аналіз документообігу усіх видів. Далі, отримані схеми і рекомендації «накладаються» один на одного і дається підсумкова оцінка розроблених заходів і аналіз можливості їхньої реалізації.

Особливість такого підходу до оцінки стану документообігу на підприємстві полягає в наступному:

- анкетне опитування працівників (навіть з урахуванням бальної оцінки) не дає цілісного представлення про неналагоджені зв'язки в русі документів між відділами, у той час як шляхом складання підсумкової організаційної структури за пропонованою методикою наочно видні «проблемні» ділянки;

- бальна оцінка «прямих» і «зворотних» зв'язків при складанні картки-анкети визначається не підрозділами, які передають документи, а тими, що отримують їх. Наприклад, при оцінці зв'язку «Головний бухгалтер - Бухгалтерія» («прямий» зв'язок) оцінює Бухгалтерія, «Бухгалтерія - Головний бухгалтер» («зворотний» зв'язок) оцінює головний бухгалтер.

Крім того, пропонується проводити на підприємстві рейтингову оцінку ефективності документообігу підрозділів.

У якості вихідних даних для такої оцінки можна виділити наступні:

- кількість працівників підрозділу;

- кількість документів (вхідних, вихідних, внутрішніх), що звертаються в підрозділі за визначений проміжок часу;

- рівень відповідальності, що несе підрозділ за виконання документів (вхідних, вихідних, внутрішніх);

- рівень комп'ютеризації документообігу підрозділу тощо.

Оцінка рівня культури підприємства.

Досить важливим для прогнозування динаміки фінансового розвитку підприємства є оцінка його образа і рівня культури. Культура корпорації - це сукупність цінностей, норм, ідей, що підсвідомо і свідомо формують стиль поводження співробітників. Основні аспекти культури підприємства:

- економічний (відношення до прибутку, контролю);

- організаційний (стандартизація, формалізація, чітке ціле покладання, ієрархія);

- технічний (інновації, ступінь ризику, роль НДДКР);

- ринковий (роль маркетингу, відношення до партнерів, роль переваг клієнта) тощо.

Аналіз даної складового управлінського обстеження включає оцінку наступних підсистем:

1) ціннісно-нормативна:

- основні цінності, поділювані в організації;

- корпоративні традиції;

- корпоративні правила (взаємини з клієнтами).

2) організаційної структури:

- формальна і неформальна організаційна структура;

- структура влади і лідерства;

- норми і правила внутрішньої взаємодії;

- традиції і правила «внутрішнього розпорядку» (поводження на робочому місці).

3) структури комунікацій:

- структура формалізованих і неформальних інформаційних потоків;

- якість комунікації: втрата і перетворення інформації;

4) структури соціально-психологічних відносин:

- структура взаємних симпатій, виборів, переваг (соціометрична карта);

- система ролей в організації (конструктивних, деструктивних тощо);

- внутрішня позиційність і конфліктність;

- відносини до керівників організації (авторитетність).

5) структури зовнішньої ідентифікації (фірмового стилю):

- імідж організації - образ який направлено транслюється клієнту;

- імідж, що відтворюється в реальному спілкуванні з клієнтом;

- сприйняття компанії і її продукції в суспільстві;

- рекламні атрибути: логотип, слоган тощо.

Для аналізу даної складового управлінського обстеження також можна скористатися наступною системою показників (табл. 2). Основні риси досконалої в етичному плані фірми - «корпорації майбутнього» сформульовано одним з ідеологів «концепції ділової етики» Кристофером Стоуном, автором книги «Культура корпорації»:

1. Корпорація як цивільна особа:

- опікується про дотримання законів (навіть якщо є можливість їх обійти при великій прибутковості);

Таблиця 2. Показники оцінки образа і рівня культури організації

- сприяє законотворчості, добровільно надаючи наявну інформацію про додаткові заходи, необхідні в даній галузі промисловості;

- дотримує фундаментальних норм суспільної моралі, не прибігаючи до обману, корупції тощо;

- за кордоном діє з повагою до законів країни, що приймає, не суперечить зовнішній політиці своєї держави.

2. Корпорація як виробник:

- орієнтується на виробництво безпечних і надійних товарів за слушними цінами.

3. Корпорація як роботодавець.

- опікується про безпеку виробництва;

- опікується про гарний емоційний стан своїх працівників;

- не допускає дискримінації.

4. Корпорація як суб'єкт управління ресурсами:

- опікується про їхнє ефективне використання;

- опікується про естетику займаної земельної ділянки.

5. Корпорація як об'єкт інвестування:

- захищає інтереси інвесторів;

- повністю й правдиво надає інформацію про своє економічне становище.

6. Корпорація як конкурент:

- не приймає участі в нечесній конкуренції з однієї сторони й необґрунтованому обмеженні конкуренції - з іншої.

7. Корпорація як учасник соціального розвитку:

- стимулює нововведення й реагує на впровадження нової продукції й технологій;

- не забуває, що її діяльність впливає на якість життя і приймає на себе пов'язану із цим відповідальність.

Размещено на Allbest.ru