Специфика мотивации управленческого персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

по дисциплине «Управление персоналом»

Специфика мотивации управленческого персонала в организации



Введение

управляющий компания поведение

Под изменениями понимается перевод какой-либо системы из одного состояния в другое. Так, если в качестве системы рассматривать организацию (фирму, предприятие, корпорацию), то специалисты говорят об организационных изменениях.

Здесь важно отметить целенаправленность действий тех, кто осуществляет изменения, возникновение некоторого переходного процесса и наличие двух состояний -- существующего и желаемого. Желаемое обычно связано с ростом и развитием организации. Так, собственник фирмы решает увеличить свой капитал в два раза за один год. Для такого существенного изменения потребуется масса усилий работников предприятия, их мотивация, разработка и реализация определенной серии мероприятий в переходный период движения к цели.

Итак, феномен «организационные изменения» включает в себя два базовых понятия: организация и изменения.

Желаемое состояние организации может быть определено путем планирования на краткосрочную и долгосрочную перспективу. В условиях быстро меняющейся внешней среды ситуация осложняется, поскольку невозможно предвидеть будущее. И то состояние системы, которое казалось идеальным в момент планирования, может оказаться не самым лучшим. То есть необходимо постоянно отслеживать внешние условия, соответствие запланированной модели меняющимся условиям и корректировать намеченные мероприятия [10, с. 32].

Рассматриваемая тема работы является актуальной на сегодняшний день, поскольку управление организационными изменениями является неотъемлемой составной частью современного менеджмента. Поэтому довольно часто приходится слышать такие определения, как: «пульсирующий менеджмент», «преобразующий менеджмент», риск-менеджмент, «раскрепощенный менеджмент» и другие. То есть акцент делается на различных изменениях, который несет с собой прогрессивное управление организацией.

Организационные изменения, или освоение компанией новых идей или моделей поведения, за последние годы стали неотъемлемой чертой современного бизнеса. Компании, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства.

Цель курсовой работы - раскрыть сущность подхода «снизу-вверх» и практику его применения на зарубежном и российском опыте.

Задачи курсовой работы:

- определить сущность подхода «снизу-вверх» к управлению изменениями;

- рассмотреть зарубежный опыт системы стратегического управления методом «снизу-вверх»;

- рассмотреть практику применения управления изменениями с помощью подхода «снизу-вверх» в российской практике.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

1. Сущность подхода «снизу-вверх» к управлению изменениями

Управление изменениями - это воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке.

Существует четыре этапа эволюции систем управления, связанных с воздействием на изменения [9, с. 54]:

1) управление на основе контроля за исполнением (постфактум);

2) управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого;

3) управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них;

4) управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Смена этапов эволюции происходила по мере нарастания сложности и нестабильности внешней обстановки. При этом определяющим для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы (требования) внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если организация рассчитывает обеспечить оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем. Для этого выделяются отдельно проблемы, требующие решения, разрабатывается система действий и система конкретных мероприятий для решения проблем. В связи с тем, что большинство организаций функционирует как бы в нескольких средах, различных для каждого вида деятельности, для управления изменениями необходимо выбрать ту отрасль или вид деятельности, который для данной организации будет самым важным с точки зрения, например, рентабельности и наименее стабильным. Следующим шагом определяется уровень нестабильности по трем факторам: привычность обстановки, темп изменений, предсказуемость будущего. В качестве третьего шага, пользуясь значением уровня привычности, определяется система действий, которой необходимо придерживаться организации (контроль, долгосрочное планирование или стратегическое управление). В качестве четвертого шага, пользуясь средними значениями темпа перемен и предсказуемости событий, выбирается необходимая с точки зрения реакции на неожиданность и скорость изменений во внешней среде система управления, напр. ранжирование задач или система управления в условиях стратегических неожиданностей. Эти четыре шага предопределяют сочетание систем, необходимое организации для выбора стратегически наиболее удачной линии поведения в традиционной области ее деятельности в условиях изменений. Если руководству свойственны высокие притязания и настойчивость и оно хочет перевести организацию в новые области деятельности, необходимо определить наивысший уровень нестабильности в этих областях и затем найти требуемое сочетание управленческих систем для управления изменениями.

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу составляют такие формы принятия решения по целям, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности.

Можно выделить следующие формы индивидуального решения [13, с. 54]:

авторитарная;

коллегиальная;

партисипативная;

"снизу вверх".

Авторитарная форма установления целей предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения.

Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако решение, как и в случае авторитарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.

Партисипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осуществляет руководство.

Процедура решения по целям "снизу вверх", известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и, в конце концов, одобряется руководителем.

В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям. Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае индивидуального решения. Однако в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации.

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удается ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы [1, с. 72].

Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии [1, с. 74-75].

Таким образом, управление изменениями - это воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней и внешней обстановке.

Процедура решения по целям "снизу вверх", известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения.

Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и, в конце концов, одобряется руководителем.

2. Зарубежный опыт системы стратегического управления методом «снизу-вверх»

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предполагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями позволяют говорить о принципе процесса их принятия. Имеется в виду принцип «направленности управления снизу вверх».

Принцип этот зафиксирован в маршруте движения проекта решения. В самом деле, формально руководство фирмы на первых порах выдвигает лишь общие соображения, то есть совместно со специалистами среднего эшелона управления определяет проблему, в отношении которой должно быть принято решение, и передает ее на детальный анализ «вниз», в секцию. Именно здесь при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложениями. Подготовленный документ рассылается затем «вверх и в стороны» заинтересованным лицам, которые знакомятся с ним, визируют и возвращают в подготовившую его секцию.

Руководитель последней докладывает отработанный и визированный документ верховному руководству, после чего он вступает в силу [2, с. 95].

Вся эта процедура именуется японскими менеджерами «ринги». Термин «Ринги» не имеет адекватного эквивалента в русском языке. Он состоит из двух китайских иероглифов -- «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»). В «Большом японо-русском словаре под редакцией академика Н.И.Конрада термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания».

Основной упор в японской практике делается именно на «выбор конкретного пути решения проблемы» и «постановку задач исполнителями», то есть на те шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют низовые управленческие звенья. Не зря, разумеется, мы назвали «направленность управления снизу вверх» иллюзорной. Высшие фирменные инстанции, ограничивающиеся внешне лишь утверждением решения, на самом деле, как мы видели, инициируют его и, добавим, ведут за его подготовкой строгое наблюдение, вмешиваясь иной раз в ход согласования и визирования. Тем не менее, психологически решение при столь большой активности «низов» воспринимается как исходящее от них.

Многочисленные печати (визы) на проекте решения, который называется «рингис», свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение принимается, больших усилий для его популяризации и продвижения уже не требуется. Необходимость этого снята процессами обсуждения и согласования. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения укоренить детали обсуждаемой проблемы в умах большинства чиновников и конкретных исполнителей. Каналы, по которым проходит «рингис», пронизывают практически всю организацию как по вертикали, так и по горизонтали. Когда «рингис» достигает руководства, он уже «обрастает» положительным мнением всех низших инстанций и заинтересованных лиц, и тем самым вероятность разногласий и конфликтов в организации минимизируется.

Если высшая инстанция накладывает на «рингис» вето, то делает это в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, «сохранили лицо». Как правило, в таких случаях представитель руководства публично превозносит «рингис» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют необходимые условия.

В последнее время в литературе можно встретить критику процедуры «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингис» часто загружают каналы организационной структуры ненужной информацией. Но об отказе от ее использования нет и речи, хотя некоторые усовершенствования (сокращение числа пунктов рассылки «рингис», стандартизация порядка визирования и т.д.) и осуществляются.

В Японии процедуру «ринги» часто относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей «предусмотрительно, осторожность, коллективную ответственность». При этом все те, кто стоит у кормила власти, усматривают в «ринги» средство поддержания гармонии, «классового мира» в организациях.

Многие даже рядовые работники вполне разделяют такую оценку. Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему «ринги» эффективным рычагом управления. Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что система «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены, что японцы, в конце концов, придут к западной манере принятия решений. Нам же представляется, что, по крайней мере, в обозримом будущем японцы не откажутся от «ринги» [7, с. 84-87].

Безусловно, отдельные аспекты «ринги» будут изменяться, но, во-первых, эти изменения, несомненно, будут чисто японскими, а во-вторых, они вряд ли коснутся ее существа, тех ее качеств, благодаря которым оказывается сильнейшее психологическое влияние на массы работников, вследствие демократической по форме процедуры принятия решений воспринимающих идеи, содержащиеся даже в «директивных» предложениях руководства, как свои собственные.

Процесс «рингис» подразумевает, что предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами. Эта система демонстрирует японский подход к принятию решений «снизу вверх» и, возможно, является наиболее известным примером коллективного принятия решений в бизнесе.

В Японии корпоративные решения традиционно принимались «снизу вверх», а не наоборот. Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены. Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии. Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене. «Рингис» (просьба о решении) -- это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию. «Рингис» проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений.

Когда менеджер нижнего или среднего звена сталкивается с проблемой и желает предложить решение, начальник (kacho) данного участка созывает собрание. Если его подчиненные приходят к выводу, что идею следует развивать, им может понадобиться общая поддержка компании. Начальник участка сообщает об этом начальнику или менеджеру отдела (bucho) и советуется с ним. Если тот поддерживает предложение участка, начинается длительная процедура достижения общего консенсуса.

Процесс достижения соглашения относительно окончательного решения называется nemawashi -- это общение и консультации, предшествующие составлению письменного прошения, или «рингис». Прежде всего, к соглашению приходят люди, которые будут прямо или косвенно заниматься реализацией решения в отделе. Затем во всей компании достигается общий, неформальный консенсус. Руководитель отдела может организовать встречу с представителями других заинтересованных отделов.

Обычно каждый отдел представляет его глава, а также руководитель участка и один-два супервайзера (kakaricho), потому что именно они будут заниматься реализацией решения. Если необходимо мнение специалистов или экспертов из цеха, будут присутствовать и они. По сути дела цель встречи заключается в обмене информацией для будущей реализации плана.

В ходе дискуссий могут потребоваться дополнительные сведения. В этом случае руководители переходят от участка к участку, от отдела к отделу, чтобы собрать необходимую информацию и подготовить документ для следующей встречи.

Когда отдел убедится в том, что неофициальное согласие от всех заинтересованных отделов уже получено, начинается формальная процедура. Сначала инициатор и его коллеги под руководством начальника участка составляют официальный документ-прошение, ringisho, описывающий проблему и детали плана по ее решению. Прилагаются также дополнительная информация и материалы. Ringisho проходит через все звенья организации, от низших к высшим, с целью получить одобрение каждого руководителя. Если кто-либо из руководителей находит в документе недостатки или несоответствия достигнутому ранее консенсусу, документ будет возвращен инициатору для выверки и поправок. Наконец ringisho попадает в руки высших руководителей, которые официально санкционируют реализацию плана. Если предложение принято на стадии nemawashi, оно редко сталкивается с возражениями или отказом на стадии «рингис».

Система «рингис» позволяет убедиться в том, что все элементы несогласия были устранены на стадии nemawashi. Она гарантирует, что ответственность будет разделена всеми участниками процесса, одобрившими план. Составлять «рингис» имеют право только лица, занимающие ключевые посты, потому что «рингис» считается рекомендацией работников руководству в отношении мер, которые следует принять не только на конкретном участке, но и во всей компании в целом. Эта система требует полного согласия всех, кого затрагивает это решение.

Как только «рингис» получает одобрение, оно приобретает статус непререкаемого решения, которое компания должна немедленно привести в исполнение. Таким образом, несмотря на длительность процедуры принятия решения, оно быстро выполняется, потому что те, кто его воплощает, знают, какова их роль в плане, и полностью посвящают себя быстрой и безукоризненной работе по его реализации [7, с. 88-89].

В японских компаниях в процессе выработки решения, как правило, определяется уровень принятия решения и даже назначаются конкретные исполнители. Наиболее важно то, что таким образом устраняется необходимость «преподносить» решение после того, как оно было принято. Эффективная реализация, по сути дела, встраивается в сам процесс принятия решения.

Американские и европейские компании, напротив, обычно принимают быстрые решения и полностью отделяют их от реализации. Многие западные руководители гордятся тем, как быстро они принимают решения по сравнению с их японскими коллегами. Пока такие исследователи, как Питер Друкер, не заговорили об этом, западный бизнес не осознавал, что есть некоторая разница между тем, как принимаются решения в двух этих культурах. С тех пор многие писали о различиях между японской и западной культурами бизнеса, но мало кому удалось что-либо добавить к замечаниям Друкера.

Все дело не столько в медлительности японцев, как иногда кажется их нетерпеливым западным коллегам и деловым партнерам, сколько в их основательности. Проще говоря, на Западе упор делается на поиск верного ответа и максимально быстрое его воплощение. Японцы же, наоборот, склонны уделять особое внимание правильной формулировке вопроса. У них особенно хорошо, получается, управлять процессом достижения консенсуса относительно решения по конкретному вопросу. Когда соглашение о необходимости решения в целом достигнуто, это позволяет быстро двигаться вперед.

В западной культуре существует тенденция делать все наоборот. Западные менеджеры считают, что умеют принимать быстрые решения. Но на самом деле они не принимают, а выбирают их, т. е. находят верный ответ, а затем пытаются «продать» его организации. (К тому моменту, когда японцы выбирают способ преодоления проблемы, их организация уже пришла к соглашению о необходимости решения. Это классическая иллюстрация поговорки «Тише едешь, дальше будешь».) На практике это означает, что японские компании не тратят много времени на «неверные решения». Это можно сказать как о тех, кто принимает неэффективные и эффективные решения, так и об организациях.

Питер Друкер заметил: «Японские менеджеры могут ошибиться с ответом, но они редко ошибаются с проблемой, предлагая верный ответ не на тот вопрос. Таким образом, они избегают самой большой опасности, известной всем, кто принимает решения, -- необратимых неверных решений».

Друкер пишет: «Когда японцы приближаются к той точке, которую мы называем решением, они говорят, что началась «стадия действия». Руководство передает решение тем, кого японцы называют «подходящими людьми».

К тому моменту, когда достигнуто соглашение о «решении» или действии, оно уже не сюрприз для организации и практически не встречает сопротивления. В результате реализация идет гораздо быстрее. Наблюдая за тем, как действуют японские компании по сравнению с американскими, Друкер приходит к выводу о том, что трудности преподнесения решений другим членам организации становятся основной причиной их провалов [4, с. 48-52].

Таким образом, рассмотрев японский опыт применения подхода «снизу-вверх», можем отметить, что основной упор в японской практике делается именно на «выбор конкретного пути решения проблемы» и «постановку задач исполнителями», то есть на те шаги, наибольшую активность в реализации которых демонстрируют низовые управленческие звенья.

В Японии корпоративные решения традиционно принимались «снизу вверх», а не наоборот. Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены. Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии. Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене. «Рингис» (просьба о решении) -- это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию. «Рингис» проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений.



3. Применение управления изменениями с помощью подхода «снизу-вверх» в российской практике

Рассмотрим пример промышленной компании, которая в середине 1990-хгг. решила осуществить всеобъемлющую программу реформ, основанную на тщательно разработанном стратегическом видении будущего и принципах каскадного внедрения. Все ее предприятия создали свои образы будущего, вписывающиеся в общую картину. Высшие руководители постоянно навещали заводы и фабрики, разбросанные по всей стране, с целью разъяснения поставленных задач и демонстрации личной приверженности реформам. Были развернуты амбициозные программы профессионального обучения сотрудников, нацеленные на обеспечение их участия в управлении, на развитие навыков ситуационного принятия решений, формирование команд и внедрение группового подхода к решению проблем. Раз в квартал менеджеры производственных подразделений приезжали в штаб-квартиру корпорации с докладами о ходе реформ на своих предприятиях [15, с. 1-5].

Через три года, однако, стало ясно, что движение вперед приняло спорадический характер. Внушавшейся сверху вниз убежденности в необходимости преобразований оказалось недостаточно. Отсутствовал согласованный процесс трансформации общих целей в специфические сфокусированные целевые показатели результативности для каждого уровня -- функционального, производственного, операционного. Менеджеры не смогли обеспечить такую постановку задачи, которая позволила бы превратить процесс привлечения рядовых работников к поиску новых путей повышения эффективности из дискретного в непрерывный. И хотя новые обучающие программы оказались весьма полезными, они не имели четкой живой связи с важнейшими рычагами воздействия на результаты функционирования компании. Мы предприняли детальное исследование опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Конечно, каждый такой проект уникален. Тем не менее, выяснилось, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации:

«сверху вниз» -- установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;

«снизу вверх» -- движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;

«горизонтальная» (межфункциональная) -- реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность [15, с. 1-5].

Рис. 1. Интегрированный подход к реформированию компании

В целом три оси, представленные на рис. 1, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим вопросам и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд, -- вся эта хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ. Реальные результаты будут достигнуты только в том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Остановимся более подробнее на управлении изменениями с помощью подхода «снизу-вверх».

Программа трансформации, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства. Почти во всех программах команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в самых различных формах -- от документов с изложением нового видения будущего (например, «концепции безграничной организации» у General Electric и «шесть сигма» у компании Motorola) до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. В рамках согласованных мероприятий высшие руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией и демонстрировали приверженность избранному курсу на преобразования.

Например, компания Federal Express ежедневно доводит до сведения персонала значения двенадцати индикаторов, характеризующих качество обслуживания клиентов. Топ-менеджерам пришлось изрядно потрудиться, разрабатывая эти параметры. Так, показатель своевременности доставки посылок выражен не в процентах (снижение с 98,5 до 98,4% не произвело бы особого впечатления на сотрудников), а в абсолютных цифрах, причем сообщается не число посылок, доставленных вовремя, а число посылок, доставленных с опозданием. Скажем, если вчера срок доставки был нарушен в 1100 случаях, то каждый поймет, что это означает 1100 недовольных клиентов.

В Приложении 1 представлен перечень направляемых сверху вниз инициатив, которые наиболее часто используются в успешных программах корпоративных преобразований, а также дано описание их результатов по всему спектру оценок -- от плохой к отличной. Какого-либо универсального средства, позволяющего мгновенно сотворить чудо, не существует. Главное состоит в том, чтобы различные начинания были согласованы между собой и постоянно отшлифовывались и развивались.

Многие компании сначала формулируют достаточно широкую целевую установку -- скажем, «стать лидером отрасли в удовлетворении потребностей клиентов». По мере того как нижние уровни корпоративной иерархии обнаруживают растущую потребность во все большей осязаемости задач, их необходимо уточнять и конкретизировать.

В одной из железнодорожных компаний как общее видение процесса, так и преследуемые цели сначала были выражены в обтекаемой форме: «Стать лидером по качеству услуг в транспортной отрасли». По мере концентрации усилий на удовлетворении потребностей клиентов и выполнении операционных требований формулировка значительно конкретизировалась: «Соединим три компонента хорошей работы -- комфортабельный вагон, удобный поезд, точное время». Это позволило провести ревизию других направлений трансформации, с тем чтобы оценить их вклад в достижение общей цели. В результате специалисты центрального офиса сосредоточились на создании нового расписания, тогда как сотрудники на местах занялись проблемами, связанными с обслуживанием конкретных поездов.

Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно. Крайне серьезной проблемой, которую предстоит преодолеть многим компаниям, является широкая распространенность среди топ-менеджеров такого мнения: «Нам нужно лишь сообщить подчиненным, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материальные стимулы, и перемены обязательно наступят». Подобный подход может сработать, если достижение поставленных целей возможно за счет использования уже имеющихся возможностей (например, при расширении спектра выпускаемой продукции). Однако он сразу же терпит фиаско при возникновении потребности во внедрении принципиально иных способов ведения бизнеса (например, когда центром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы покупателей). В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, столь сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в гораздо более интенсивных усилиях для кардинальной перенастройки компании.

Как можно судить по таблице, приведенной в Приложении 2, в такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования компании [15, с. 1-5]. Это, в свою очередь, зависит от наличия (или создания) жестко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разработать планы ликвидации отставания от признанных стандартов. Подобные процедуры уже существуют во многих фирмах. Они закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на следующих общих принципах: установить цели, определить масштаб отставания от наилучших отраслевых показателей, исследовать его основные причины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испытаний, внести корректировки.

Чтобы указанные подходы оказались по-настоящему плодотворными, их нужно адаптировать для конкретного подразделения реформируемой организации, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и т.п. Для этого необходимо создать методологию определения необходимых целевых установок и индикаторов эффективности, разработать аналитические стандарты решения проблем и выявить специфические информационные потребности. Как правило, указанные действия сначала являются довольно простыми, но со временем все больше усложняются. В результате будет происходить следующее.

Сотрудники операционных подразделений сосредоточатся на сокращении издержек, повышении качества и обеспечении своевременности доставки товаров и предоставления услуг. В уже упоминавшейся железнодорожной компании соответствующие команды проанализировали причины задержек и нашли способы увеличить долю выполненных в установленные сроки работ с 20 до 79%.

Персонал административных подразделений станет заниматься настройкой своей деятельности на увеличение стоимости продукции посредством согласования предпринимаемых усилий с изменениями, происходящими в операционных подразделениях. Так, финансовый и кадровый отделы одной из страховых фирм пересмотрели свои системы финансового планирования и оплаты труда, приняв во внимание новые требования к поведению страховых агентов.

Менеджеры сконцентрируются на выявлении наиболее действенных способов улучшения работы и на разработке процедур, которые позволяют их использовать. Два года назад менеджеры одной металлургической компании начали с довольно несложного проекта повышения уровня безопасности и качества выполнения административно-хозяйственных функций. Затем они перешли к процедурам, обеспечивающим рост выхода продукции и производительности труда, а также сокращение длительности производственного цикла.

Процесс получения реальной отдачи от формирования команд, занимающихся решением проблем того или иного уровня, весьма схож с эффектом вращения большого махового колеса. Поначалу преодолевается огромная инерция, поэтому первый цикл оказывается длительным и трудным, требующим привлечения значительной энергии извне. Но если усилия продолжаются и поддерживаются высшим руководством, а участники команд адекватно вознаграждаются, постепенно накапливается необходимое «количество движения», появляются заметные сдвиги, цикл решения проблем обретает стабильность -- и надежды на непрерывный рост эффективности начинают воплощаться в жизнь [15, с. 1-5].

Использование интеллекта и энергии множества людей -- очень мощный рычаг, однако есть и другой стимул к максимальному укреплению оси, направленной снизу вверх. Нередко топ-менеджерам уже известны шаги, которые следует предпринять в том или ином направлении, но они знают и то, что персонал не сможет быстро изменить свое поведение только на основании руководящих указаний. Что же еще необходимо для такой трансформации? Проведем аналогию с техникой удара клюшкой в гольфе. Все детали такого движения игрок хорошо знает, но одного знания мало -- нужен опыт. Требуется многократно проделать все самому (причем в непринужденной обстановке), прочувствовав процесс. Иными словами, каждый ищет правильный ответ самостоятельно. Так и рассматриваемые нами инициативы в направлении снизу вверх: они выходят далеко за рамки обычного пилотного тестирования и внедрения, что связано в основном со следующими характеристиками.

Масштабы. Как правило, подобные начинания обязательно распространяются на всю корпорацию, тогда как пилотные проекты обычно испытываются в одном-двух самостоятельных подразделениях, наблюдаются в течение года, а затем оцениваются и модифицируются.

Цели. Эти усилия не ограничиваются простым внедрением нового решения, а идут дальше, преследуя такие цели, как быстрый и стабильный подъем эффективности, развитие новых навыков, повышение готовности персонала к переменам и обеспечение более глубокого понимания способов адаптации компании к поддержанию непрерывных изменений.

Процесс. Данные инициативы основаны на действительно творческих способах вовлечения сотрудников в поиск возможностей улучшения своей работы и ее реорганизации. Это означает, что их реализация сильно отличается от внедрения решения, найденного наверху и спущенного вниз.

Цикличность. Эти инициативы -- не одноразовые. Для кардинального повышения эффективности функционирования фирмы и создания необходимых навыков у ее сотрудников их нужно проводить в жизнь как последовательные циклы.

Заключение

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).

Процесс «рингис» подразумевает, что предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами. Эта система демонстрирует японский подход к принятию решений «снизу вверх» и, возможно, является наиболее известным примером коллективного принятия решений в бизнесе.

В Японии корпоративные решения традиционно принимались «снизу вверх», а не наоборот. Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены. Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии. Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене. «Рингис» (просьба о решении) -- это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию. «Рингис» проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли, в конце концов, предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений.

Библиографический список

1. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / Пер.с англ. Под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. - М.: Финпресс, 2012.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2016.

3. Глобальная стратегия международных монополий США (экономический аспект). / Под ред. М.И. Захматова, С.Ю. Медведкова. - М.: Наука, 1988.

4. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. - М., 1992. - Гл. ІІІ. - Предпринимательские стратегии.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2015.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987.

8. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2014.

9. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. - М.: Фонд «Мир», 2014.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М., 2015.

11. Бобровский C.В. Управление организационным развитием высокотехнологического промышленного предприятия. [Электронный ресурс] / C.В. Бобровский // Российский экономический Интернет-журнал: Научное издание АТиСО / «Акад. труда и социал. отношений» - М.: АТиСО, 2016.

12. Попов Е., Хмелькова Н. Организационные рутины предприятия: к синтезу эволюционных и системно-интеграционных подходов / Е. Попов, Н. Хмелькова // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 6.

13. Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015.

14. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений // Персонал-Микс. - 2017. - № 3.

15. Дихтер С., Гэньон К. Как руководить процессом преобразований // www.vestnikmckinsey.ru.

Приложение

Инициативы, направляемые сверху вниз: установление курса и формирование корпоративной культуры

Составляющие	Результат внедрения инициатив
	Плохо	Посредственно	Хорошо	Отлично
Цель	Нечеткая или слишком общая (например, «получить премию Болдриджа»*, «стать лидером отрасли по степени удовлетворения потребностей клиентов»)	Смешанные целевые установки (например, по повышению эффективности и изменению корпоративной культуры) сформулированы недостаточно четко, а их внутренняя взаимосвязь не продумана	Определены количественные задания по повышению эффективности, отвечающие общестратеги-ческим задачам; четко сформулирована их взаимосвязь с изменениями в корпоративной культуре	Сформирован ограниченный набор количественных целей, процесс их достижения разбит на точно обозначенные этапы и установлена тесная связь этих целей с общим видением будущего компании
Общее видение будущего	Отсутствует или среди руководителей существуют значительные разногласия по основным пунктам	Документ «висит на стенке»; для координации действий и установки приоритетов используется редко	Среди топ-менеджеров достигнуто согласие по основным вопросам; ряд решений принимается исходя из общего видения	На всех уровнях управления существует полное согласие в отношении общего видения будущего компании, которое становится обязательной основой для принятия решений
Программа работы команды топ - менеджеров	Программа не упорядочена, топ-менеджеры хватаются то за один, то за другой вопрос, мало единства и последовательности	Часть команды работает в соответствии с логично организованной программой, однако ряд высокопоставлен-ных менеджеров не принимает реального участия в работе команды	Вся команда топ-менеджеров работает слаженно и в соответствии с упорядоченной программой	Команда топ-менеджеров уделяет значительное внимание постоянному пересмотру и развитию программы своих действий, демонстрируя сотрудникам, что от них ожидается то же самое
Характер процесса	Множество плохо скоординированных и иногда противоречащих друг другу инициатив	Основные усилия предпринимаются в направлениях, описанных в элементарных учебниках	Формируется процесс , основой которого является не абстрактная теория, а реальный опыт данной компании	Все аспекты процесса основаны на реальном опыте компании, направления действий взаимно согласованы и усиливают друг друга, этапы четко обозначены
Система коммуникаций	Видеообращения, бюллетени; принцип сфокусированности на ограниченном количестве вопросов соблюдается недостаточно	Принцип сфокусированнос-ти на ограниченом количестве вопросов соблюдается, но действия руководителей часто непоследовательны	Темы сформулированы четко и подкреплены последовательными действиями руководителей	Создана система коммуникаций, включающая в себя обратную связь и систему измерения эффективности
Обучение Измерение результатов	Нет сфокусирован-ности, обучение в основном техническое и «традиционное» (оценка эффективности, организация рабочего времени и т. п.) Осуществляется в рамках системы бухгалтерского учета	Обучение в некоторой мере обеспечивает получение необходимых знаний и навыков, не хватает внимания к выявлению приоритетов, последовательнос-ти, связи с практикой Введена система управленческой информации, однако на операционном уровне измерения не проводятся и целевые индикаторы эффективности отсутствуют	Обучение в значительной мере обеспечивает получение новых знаний и навыков; появляется ориентация на своевременное исполнение заказов клиентов Введены конкретные показатели на функциональном уровне и ряд целевых индикаторов эффективности, однако по отдельным операциям показатели разработаны только для некоторых ключевых функций	Обучение полностью соответствует задачам приобретения новых знаний и навыков, проводится непосредственно на рабочем месте Введены показатели на уровне отдельных операций и «каскадные» измерители на всех организационных уровнях (разные показатели, реально отражающие специфику работы различных сотрудников), целевые индикаторы регулярно пересматриваются

* Премия Болдриджа -- национальная премия, присуждаемая Конгрессом США компаниям и организациям за выдающиеся достижения в управлении качеством продукции Учреждена в 1987 г. в честь Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge), министра торговли США в 1981-1987 гг.

Инициативы, развивающиеся снизу вверх: повышение эффективности функционирования компании

Составляющие	Результат внедрения инициатив
	Плохо	Посредственно	Хорошо	Отлично
Общие цели повышения эффективности	Цели определяются исходя из объема выделенных на реформы ресурсов или традиционных видов деятельности; дополнены общими призывами к повышению качества	Цели некоторых подразделений увязаны с общекорпоративными задачами	Общекорпоратив-ные цели четко разбиты на частные цели отдельных подразделений	Подразделения сами определяют новые цели, соответствующие общекорпоративным задачам
Количественные показатели повышения эффективности	Прирост в процентах по сравнению с предыдущим годом	Завышенные целевые показатели, отсутствие экономической логики	Целевые показатели, основанные на глубоком понимании экономической логики	Высокие целевые показатели с четкими промежуточными этапами их достижения, наличие внутренних и внешних контрольных сравнительных показателей ...

Подобные документы

• Исследование системы мотивации персонала в салонах сотовой связи

  Анализ внешней и внутренней среды ОАО "МегаФОН Ритейл". Процесс формирования мотивационной сферы персонала рассматриваемой организации, определяющий внутренние аспекты регулирования трудового поведения. Совершенствование системы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [945,6 K], добавлен 22.12.2014
  

• Влияние внешних факторов на организацию

  Сущность и виды среды организации, их взаимодействие, внешней и внутренней. Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды. Характеристика деятельности организации ОАО "Газпром", разработка путей улучшения взаимодействия с внешней средой.
  
  курсовая работа [40,0 K], добавлен 01.12.2012
  

• Основные различия между внутренней и внешней мотивацией ООО "Смирнов Бриллиант"

  Характеристика внутренней и внешней мотивации персонала. Характеристика предприятия ООО "Смирнов Бриллиант". Анализ количественного и качественного состава персонала. Формирование эффективной системы мотивации за счет внешних и внутренних факторов.
  
  курсовая работа [530,0 K], добавлен 16.05.2016
  

• Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала

  Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия. Стратегии и методы стимулирования персонала. Анализ внутренней и внешней среды организации. Реорганизация работы отделений и расчет размера ежемесячных норм. Оценка основных факторов мотивации.
  
  дипломная работа [321,6 K], добавлен 25.12.2010
  

• Построение системы мотивации персонала в организации на примере ОАО "31 ГПИСС"

  Мотивация персонала в организации. Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников. Современная практика построения систем мотивации персонала в организации. Система стимулирования в ОАО "31 ГПИСС". Построение модели системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [616,0 K], добавлен 10.07.2013
  

• Проектирование системы управления ЗАО "Оптика"

  Общая характеристика предприятия. Изучение ассортимента производимой продукции, численности персонала. Особенности внутренней и внешней среды организации. Основные ценности руководства организации, разработка системы мотивации персонала. Система контроля.
  
  курсовая работа [46,9 K], добавлен 18.05.2010
  

• Мотивация персонала

  Анализ мотивации как функции управления. Эволюция применения различных моделей стимулирования труда в менеджменте, их сущность и значение. Описание системы мотивации персонала, используемой в ОАО "Сбербанк России". Предложения по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [36,7 K], добавлен 23.10.2014
  

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

• Стратегический план развития ОАО "ЧЭСК"

  Определение основных факторов внешней среды, их влияние на организацию. Сравнение проектирующей внутренней среды с существующей. Управленческие проблемы и решения. Предполагаемые трудности в реализации нововведений. Разработка системы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [48,3 K], добавлен 29.09.2014
  

• Управление изменениями

  Изучение теоретических моделей и методов управления изменениями. Мотивы объединения людей в организации. Признаки системы, свойственные предприятию. Объекты внешней среды деловой организации. Функции государства. Теория жизненного цикла Ларри Грейнера.
  
  презентация [3,7 M], добавлен 13.03.2016
  

• Мотивация и удовлетворенность персонала работой в организации

  Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.
  
  курсовая работа [854,3 K], добавлен 30.11.2010
  

• Стимулирование персонала в организации

  Сущность понятия "потребность", "стимул". Обзор основных теорий мотивации. Методология и практика построения систем. Организационно-экономическая характеристика предприятия АО "Петро-Холод". Формирование системы стимулирования и мотивации персонала.
  
  дипломная работа [160,7 K], добавлен 04.10.2013
  

• Мотивация труда управленческого персонала

  Сущность, структура, виды и направления мотивации и стимулирования труда. Стимулирующая роль и мотивационные принципы заработной платы. Исследовании системы мотивации и стимулирования труда управленческого персонала предприятия на примере ЗАО "Патио".
  
  дипломная работа [187,8 K], добавлен 29.09.2010
  

• Разработка системы мотивации для персонала компании розничной торговли на примере сети магазинов "Пепела"

  Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.
  
  дипломная работа [621,0 K], добавлен 08.02.2017
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Повышение мотивации труда работников организации на примере Кировского Центра стандартизации, метрологии и сертификации

  Теоретические основы методов мотивации и стимулирования персонала организации в современных условиях хозяйствования. Классификация мотивационных моделей. Проблемы теории и практики мотивации в России. Методы мотивации персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ".
  
  дипломная работа [811,1 K], добавлен 08.09.2011
  

• Особенности влияния внутренней и внешней среды на развитие организации

  Понятие, сущность и основные факторы внешней и внутренней среды предприятия. Среда прямого и косвенного воздействия. Технология как фактор внутренней среды. Изменения в характере и содержании задач. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.
  
  курсовая работа [258,4 K], добавлен 01.06.2015
  

• Особенности системы мотивации труда работников социально-культурного сервиса и туризма

  Понятие и содержание процесса мотивации. Современные теории мотивации персонала. Анализ и оценка мотивационных моделей, применяемых в российских туристических фирмах. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в туристской организации.
  
  курсовая работа [37,0 K], добавлен 20.05.2011
  

• Совершенствование мотивации персонала в ООО "Солар"

  Организационно-правовая форма ООО "Солар". Характеристика его внутренней и внешней среды. Анализ численности и структуры персонала, фонда заработной платы и производительности труда. Мероприятия по повышению мотивации персонала и оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [957,9 K], добавлен 04.03.2012
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации

  Понятие организации с управленческой точки зрения. Характеристика факторов внутренней среды организации. Сущность и факторы внешней среды. Факторы прямого и косвенного воздействия. Степень воздействия отдельных факторов на различные организации.
  
  контрольная работа [22,1 K], добавлен 11.11.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам