Особенности управления персоналом в структурной и неструктурной производственной среде

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современное социально-экономическое развитие страны требует создания эффективной системы управления персоналом на предприятии, развитие кадрового потенциала.

Возникает необходимость в разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала на предприятиях, способствующих развитию отечественной промышленности и обеспечению их конкурентоспособности, как на отечественном, так и на мировых рынках.

Невысокий уровень профессиональной подготовки персонала предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям создания эффективной системы управления персоналом, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социальных и экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий.

В этой связи особую актуальность для предприятий приобретает управление персоналом, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.

Управление персоналом предприятий становится стратегической задачей любого хозяйствующего субъекта, и состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценки деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации.

Цель работы - рассмотреть особенности управления персоналом в структурной и неструктурной производственной среде.

Исходя из поставленной цели, в работе рассматриваются следующие задачи:

- определить подходы к определению понятия управления персоналом;

- рассмотреть особенности управления персоналом в структурной и неструктурной производственной среде.

1. Подходы к определению понятия управления персоналом

Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация: люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, профессиональных, психологических, мотивационных и др.; сотрудники организации, а также партнеры по реализации некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку5.

Управление персоналом является одним из основных направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Для того чтобы эффективно управлять персоналом и, более того, оценивать его эффективность, необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также определить сущность категории «управление персоналом».

Проведенное в процессе подготовки к написанию работы исследование показало, что в литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Некоторые определения, приводимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов представлены в таблице 1.

Таблица 1. Сущность категории «управление персоналом»7,8,10

Обобщив все вышесказанное, определим управление персоналом следующим образом. Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций - от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом в организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).3

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Таким образом, управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов подразделений, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

2. Управление персоналом в структурной производственной среде

Целенаправленные исследования персонала рыночных организаций имеют уже более чем вековую историю. За это время в сознании ученых и менеджеров сложились многочисленные подходы к изучению человеческого потенциала предприятий и воздействию на него. Первый по времени возникновения подход может быть назван рационалистическим, ибо в его основе лежит понимание человека, как рационально управляемого субъекта деятельности, осуществляющего заранее продуманные действия, результат которых является для него главной мотивирующей силой. Такой подход может быть также назван «прямым» рационализмом, ибо в его основе лежат вполне понятные аксиомы, удачно соотносимые, как со здравым смыслом, так и с традиционными принципами научного познания.

Формирование в начале XX века принципов «научной организации труда», положило начало так называемого «технократического управления персоналом». Характерными особенностями этого подхода были: ориентация на индивидуального работника подобно ориентации в технике на конкретный станок, как инвентарный номер; проведение отбора и подготовки работников; ведение разделения труда, в том числе в управленческую деятельность, выделение специализированных кадровых подразделений.

Свои истоки данный подход берет у Федерика Уинслоу Тейлора, который в области управления рыночными организациями осуществил первый заметный прорыв из традиционности в рациональность, создав доктрину «научного менеджмента».4

Тейлор создавал свою теорию на основе самых простых предпосылок. Его отличал, можно сказать, «инженерный» подход к людям, при котором они рассматриваются лишь как детали и простые механизмы. Позднее такую ситуацию назовут деквалификацией рабочего.

Тейлор давал рабочему предельно четкие указания относительно того, что ему нужно сделать за день. Эти указания вырабатывались на основе тщательного исследования процесса труда, которым занимались менеджеры, включая самого Тейлора. Вскрытые в ходе исследования методы осуществления трудовых операций касались хронометража (времени осуществления действия и времени, отпущенного на отдых), особенностей движений человека, его физиологических способностей и др. В результате достигалось невиданное ранее повышение производительности труда, так как в традиционной системе производства все данные знания находись в скрытном состоянии, никто ими специально не занимался. В лучшем случае ими владели квалифицированные рабочие, при этом каждый из них мог по-своему выполнять то или иное действие.

В системе производства, предложенной Тейлором, рабочий начинал выполнять самые простые операции, причем, таким образом, что не мог ничего в них изменить. Скрытые знания, которые он ранее применял оказывались никому не нужны. Такое положение вещей имело как вполне понятные рациональные, так и социально-политические причины. С одной стороны, Тейлор работал на заре рационализации производства, и простота его принципов была во многом связана с тем, что в то время сложные взаимосвязи между человеком и процессом труда еще только начинали открываться. С другой стороны, деквалификация рабочих была выгодна работодателям, ведь с такой рабочей силой было легче решать вопросы заработной платы. Квалифицированные рабочие всегда могли для себя что-нибудь выторговать, угрожая тем, что не будут при несоблюдении их условий применять всю полноту своих знаний, что может вызвать кризис на предприятии. Принцип деквалификации был очень важен для Соединенных Штатов с огромным притоком неквалифицированных иммигрантов. Именно поэтому ряд европейских авторов называет научный менеджмент Тейлора и его последователей «американской системой», которая, сформировавшись в начале XX века в США, и стала затем с тем или иным успехом применяться в других странах.3

Структурированная производственная среда подразумевает четкую специализацию работников. Человек как бы создается для должности или для отдела. Он должен расти исключительно в рамках избранной специализации. Такое положение очень схоже с традиционными европейскими представлениями о том, что человек по своим генетическим и приобретенным качествам наилучшим образом приспособлен к какой-либо определенной работе. Человек должен выявить такой вид деятельности и всю жизнь посвятить ему. В данном случае абсолютно не учитываются личный интерес работника к этой деятельности, его возможная усталость от рутинной работы, его желание попробовать себя в новом деле. Эти личные пристрастия только разрушают образ рационально действующего субъекта, и рационалистический подход к управлению персоналом просто абстрагируется от них.

Итак, методы управления человеческими ресурсами Ф. Тейлора и его последователей, характерные для структурированной производственной среды, характеризуются следующими основными чертами:1

1. Индивидуальная ответственность каждого работника организации за выполнение служебных обязанностей и производственных заданий.

2. Жесткое разделение сфер деятельности. Управленческий персонал полностью ответственен за планирование, организацию труда и производства, действенность контроля. Производственный персонал несет ответственность за точность выполнения производственных установок и технологических режимов.

3. Приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда над коллективными формами.

4. Проектирования рациональных приемов и методов труда по критерию минимизации времени на их выполнение.

5. Нормирование труда.

6. Выраженное преобладание экономического стимулирования над всеми другими его видами.

7. Преимущественная ориентация на авторитарный стиль управления персоналом.

Итак, суть рационалистического подхода в области управления персоналом может быть с некоторыми оговорками сведена к следующему: человек на предприятии должен попадать в предельно структурированную среду с четкими заданиями, должностными требованиями, рационально выстроенной организационной иерархической структурой и разделением труда, пронизывающем как сферу производства, так и управления. При этом, используя материальную заинтересованность как наиболее рациональный мотив труда в рыночном обществе и требуя беспрекословного подчинения решениям менеджеров, можно минимизировать ошибки человека, исключить нерациональные действия, создать оптимальный режим работы. Человек должен в какой-то мере исключить свои личные переживания и мнения из процесса труда, за что получает соответствующее вознаграждение.

Господство рационалистического подхода проявилось также в предельной структурированности всех производственных заданий. При этом расписывается все: когда начать работу, когда ее закончить, что куда положить, перед кем и когда отчитаться, когда сделать перерыв и т.п. Любое дополнительное действие работника, проявление его инициативы должно быть согласовано с начальством, на это должна быть получена санкция, отведено специальное время и обозначено вознаграждение. Сегодня такой подход часто исповедуется не из-за какого-то недоверия к работнику, а просто по причине того, что труд мыслится менеджерами в данном случае только как выполнение заданий. На Западе подобное видение проблем управления персоналом часто подкрепляется постулатами традиционной трудовой этики, уходящей своими корнями в протестантизм. Человек хочет трудиться; он призван в мир, чтобы трудится; при этом труд мыслится, естественно, как нечто не слишком приятное. В противном случае трудовая этика с ее специфической философией просто не была бы нужна -- человек бы трудился потому, что это ему нравится. Воспитанный в духе трудовой этики человек, приходя на работу и получая четкое задание, стремится только к тому, как бы его скорее и лучше выполнить. Часто он и не подозревает, что если сам подумает над тем, как выполнить задание, результат может быть лучше.

Рационалистический подход обнаруживает свое сходство с западным образом мысли еще в одном пункте -- ориентации на индивидуализм в построении отношений между людьми. Это объясняется тем, что поведение отдельного человека всегда проще интерпретировать с рациональных позиций. Он преследует свои личные цели, рационально выстраивает план действий, рационально оценивает полученные результаты. Неслучайно, что ранние политические теории XVII-XVIII вв. также выстраивали свои концептуальные положения преимущественно на основе анализа индивидуального поведения людей в обществе. Попадая в некоторое сообщество, человек начинает подчинять свои действия мнениям других людей, он начинает вести себя во многом иррационально, ущемляя свои личные интересы в угоду моде, коллективным представлениям, боязни осуждения со стороны окружающих. Таким образом, в рамках рационалистического подхода индивидуальная работа с сотрудниками становится базисом всего процесса управления персоналом.8

Групповая организация труда воспринималась Тейлором как неэффективная и тормозящая процесс производства. Его логика в этом случае была предельно проста и понятна. Если бригаде дано задание, каждый ее член, выполняя это задание, будет оглядываться на производительность соседа, чтобы «не перетрудиться». При этом один рабочий в принципе мог бы перенести 10 мешков. Другой, как бы ни старался, перенесет только 5. А третий, перенеся 7 мешков, выбьется из сил. Каждый из них будет смотреть на другого, и, по словам Тейлора, производительность лучших снизится до производительности средних, а производительность средних до производительности худших. Поэтому бригадный метод работы полностью отвергался.

Такой подход в отношении к работнику может быть выражен тезисом: человек работает в организации. Он приходит сюда, чтобы зарабатывать деньги, и готов выполнять все указания, идущие сверху, чтобы его доход увеличивался. Более он ничего не хочет и, главное, не должен хотеть. Весь процесс управления персоналом должен создавать рациональную структуру именно работы, трудовой деятельности, производства в организации. Работник должен умерить свои личные амбиции относительно того, как можно организовать труд. Если его не устраивает труд или вознаграждение, он должен рационально искать себе более выгодные условия.

Отличительной чертой управления в структурной производственной среде является также понимание принципиального различия целей отдельных работников и организации в целом. Координация целей возложена на высшее руководство, и именно оно должно найти взаимовыгодные компромиссы между стремлением людей получать высокие доходы и выживанием организации в рыночных условиях. В рационалистическом подходе нет принципиального положения о необходимости приобщать людей к глобальным целям организации. Каждый должен хорошо делать только свою работу, а на основе компетентного управления разделением труда такая работа будет залогом процветания организации. У рабочего просто не должна болеть голова по поводу глобальных проблем организации. Данная сфера всецело отдана менеджерам и владельцам фирмы, а работник лишь выполняет то, что ему прикажут и за что в любом случае (даже в условиях кризисного положения компании) будет требовать своевременной выплаты вознаграждения. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикций, выход за которые связан для него со множеством пpoблем. Система абсолютно не приспособлена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординированных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же изменения происходят не по воле самой организации, а под влиянием независящих от нее обстоятельств (изменения рыночной конъюнктуры, возникновения новой технологии, изменения условий получения кредита и т.п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, если и работают, то не достигают поставленной цели. Организационная культура, сформированная в такой среде, воспитывает по большей части исполнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя.8

Неспособность жестких структур управления быстро peaгировать на изменения внешнего окружения была связан, прежде всего, с коммуникативными проблемами. Процесс движения информации в громоздких многоуровневых структуpax сильно осложнялся. С одной стороны, информация плохо проходила снизу вверх. Множественные уровни управления: работающие как передаточные инстанции, часто искажали информацию. Наверх в ocновном шли отчеты о хорошо проделанной работе. Если в выполнении наблюдались трудности -- ответственным за них, как правило, считался тот или иной исполнитель. Понятно, что в такой ситуации каждый уровень был объективно нацелен на приглаживание информации и сокрытие проблем. В том случае, когда рядовой сбытовик писал в своем отчете, что определенный вид продукции почти совсем не продается и клиентов становится все меньше, к высшему руководству такая информация могла попасть в виде общего отчета подразделения, где было написано, что имеются отдельные недостатки, и они будут устранены на следующей неделе. Такая ситуация радикально отличалась от традиционного управления небольшими общинными организациями, в рамках которых руководитель, как правило, сам встречался с заказчиком и мог быстро реагировать на возникающие проблемы. Кроме того, информация плохо проходила барьеры и между отдельными функциональными подразделениями, где были отобраны люди разных профессий -- конструкторы, технологи, плановики -- общавшиеся в основном друг с другом соответственно выработавшие свои собственные цели, критерии истины и даже в какой-то степени языки. Технологи плохо понимали конструкторов, сбытовики -- производственников, бухгалтеры -- инженеров. В результате комплексные решения, требовавшие резолюций многих отделов, принимались очень медленно, не давая возможности быстро отреагировать на изменения, произошедшие на рынке.

Многие организации в самых разных отраслях и сферах деятельности исповедуют данный подход в силу привычки, традиции и особенностям организационной культуры. Реализация на практике четких, хорошо объяснимых положений данного подхода всегда создает видимость построения наиболее совершенной системы управления персоналом. В некоторых случаях такая система действительно оказывается чрезвычайно успешной. Второй концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать гуманистическим так как именно человек, его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания.

3. Управление персоналом в неструктурной производственной среде

Гуманистический поход во всех своих основных пунктах противоречит рассмотренному выше рационалистическому подходу. Психологический бум в США начался после осуществления Элтоном Майо «хоторнского эксперимента» - серии социально-психологических работ, в результате которых через 2,5 года без дополнительных затрат производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко упала текучесть. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем руководителя, а также внутриличностной мотивации работника.6

Хоторнские эксперименты служат отправной точкой дальнейшей эволюции управления человеческими ресурсами, знаменующей переход от классического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественно материальном стимулировании, к доктрине «человеческих отношений» с иными основными характеристиками. Эксперименты в Хоторне позволили подвести итоги и проверить результаты многолетних независимых исследований по проблемам совершенствования методов управления человеческими ресурсами. Полученный результат противоречил идеям Тейлора об однозначной зависимости производительности от должным образом структурированной производственной среды. Элтон Мэйо, которого заслуженно считают основоположником школы «человеческих отношений» присоединился к этим экспериментам в 1927 г., когда стали очевидными их парадоксальные результаты.

Для испытуемых был важен уже сам высокий статус участников эксперимента. С никому неизвестными рабочими как с равными разговаривали менеджеры, вплоть до высшего руководства. Их мнение перестало быть безразличным. Экспериментаторы постоянно интересовались, удобно или нет им работать, что они думают по поводу различных факторов производства (перерывов, доплат, бесплатного питания и др.), задействованных в ходе эксперимента. Но самое главное, между девушками сложились тесные отношения взаимопомощи и поддержки, позитивно влиявшие на их труд. Значит, жёсткая структурированность производственной среды не оправдывает себя, а неструктурированная производственная среда даёт возможность для сближения работников, их более тесного общения, осознания своей общности.

Гуманистический подход исходит из того, что психологический климат на производстве, удовлетворенность человека трудом, групповые аспекты его деятельности являются факторами более значимыми для эффективности рыночной организации, чем предельно структурированная производственная среда и грамотное использование денежного вознаграждения.

Очень важно, что при управлении персоналом в неструктурной производственной среде имеются благоприятные условия для проявления личной инициативы работниками любого уровня. Соответственно в такой среде проявление происходит наиболее естественным образом.

Первой и важнейшей предпосылкой в управлении персоналом в неструктурной производственной среде является понимание организации как некоторого единого целого. Такое понимание предполагает, прежде всего, некоторое единство целей, преследуемых различными элементами организационной системы. Важнейшим вопросом в этом плане становится приобщение работников к организационным целям. Наиболее понятными путями такого приобщения являются: участие в прибылях, пожизненный или просто долгосрочный найм, а также внедрение сильной организационной культуры. В случае осознания работниками глобальных целей организации, ощущения личной ответственности за положение дел в компании многочисленные проблемы и противоречия, свойственные рационалистическому подходу, сразу же снимаются. Становится возможной реальное демократическое управление, разрушаются различные коммуникационные барьеры, работники в большей мере ориентируются на проявление личной инициативы, отнюдь не пугающей администрацию.

Гуманистический подход полностью оправдывал неструктурированную производственную среду. Интерес к жестким иерархическим структурам линейно - функционального типа и предельно структурированной производственной среде был в значительной степени обусловлен безграничной верой в разделение труда. В социологии прошлого века разделение труда считалось главным направлением прогресса и оптимального цивилизованного развития. Апофеозом веры в разделение труда стал конвейер. Гуманистический подход, зародившийся позже, имел возможность исследовать многочисленные ограничения и отрицательные стороны разделения труда в сфере производства и управления, поэтому его противоположная направленность в этих вопросах вполне объяснима.

Учёные предложил использовать органические структуры вместо механических. Переход от механических структур к органическим сводится в основе своей к снижению жесткой регламентации всего и вся, созданию системы свободного движения информации, усилению роли неформальных организационных образований и соответственно ослаблению формализации организационного поведения.

Получившиеся в результате структуры имели два принципиальных преимущества: они давали возможность раскрепостить творческий потенциал людей; были значительно более адаптивными к условиям внешнего окружения.8

Заключение

Управление персоналом в структурной производственной среде строится иначе, чем в неструктурной. Приверженцы реалистического подхода поддерживали создание на производстве структурной производственной среды. Они поддерживали идеи жёсткого разделения труда; жёсткого разделения сфер деятельности; авторитарного управления. Ответственность за планирование, организацию труда и контроль они возлагали строго на управленческий персонал. Ответственность за выполнение служебных обязанностей была индивидуальной для каждого работника организации, приоритет отдавался индивидуальным формам организации и стимулирования труда над коллективными формами с выраженным преобладанием экономического стимулирования над всеми другими его видами.

В структурной производственной среде жесткие структуры управления не могут быстро реагировать на изменения внешнего окружения. Также в многоуровневых структуpax сильно осложняется процесс движения информации и возможны серьёзные коммуникативные проблемы. Но, самое главное работники не чувствуют себя частью общей системы, каждый трудится сам для себя, не разделяя цели организации. Чётко прописанные инструкции не дают возможности самовыражаться, проявлять инициативу, экспериментировать. Структуирированная среда подавляет человека; в рамках такой среды все элементы производства настолько слажены, что произвольное изменение хотя бы одного из них по инициативе работника приводит к разрушению всей системы. Кроме того, даже те изменения, которые не имеют трагических последствий и которые в принципе, можно было бы внедрить в практику, настолько отрегулированы системой инструкций и санкций, что в процессе преодоления преград желание проявлять инициативу пропадает.

Но, в некоторых случаях авторитарное управление добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое. Однако при этом наблюдались: меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие и сотрудничество в группах, отсутствие группового мышления; большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы; большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. Неструктурная производственная среда предполагает не "встраивание" работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Создание неструктурной производственной среды поддерживали приверженцы гуманистического подхода к управлению персоналом.

Методы управления человеческими ресурсами способны создать при этом такую управленческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого работника будет сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и требования (например, в отношении обслуживания техники) приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства.

Несмотря на то, что принципы рационалистического и гуманистического подходов явно противоречат друг другу, в реальной практике их активно комбинируют. Осознание того, что каждый подход имеет свои недостатки, проявилось в нежелании менеджеров воплощать в жизнь каждый из них целиком и полностью. Соединяя элементы концепций, менеджеры стараются на практике взять из них самое лучшее, избегая при этом негативных последствий.

Список использованной литературы

управление персонал кадровый

1. Абросимов, И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. Учебное пособие Текст / И.Д. Абросимов. - М.: Знание, 2012. - 342 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов Текст / Т.Ю. Базаров - М: ЮНИТИ, 2016. - 465 с.

3. Вершигова, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие Текст / Е.Е. Вершигова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 348 с.

4. Волкова, Т.В. Развитие организации и управление персоналом Текст / Т.В. Волкова // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 11. - С. 22-26.

5. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий Текст / В.П. Галенко. - СПб.: СпбУЭФ, 2015. - 320 с.

6. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов Текст / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2016. - 448 с.

7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов Текст / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2015. - 458 с.

8. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятий Текст / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 432 с.

9. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ.Текст / М.Х. Мескон. - М.: Дело, 2014. - 920 с.

10. Управление персоналом организации: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 562 с.

11. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации Текст / С.В. Шекшня. - М.: «Интел-Синтез», 2017. - 340 с.

Размещено на Allbest.ru