Лидерство в инновационном бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лидерство в инновационном бизнесе

Аннотация

В современном инновационном ориентированном бизнесе лидерство становится решающим условием эффективности и результативности любого проекта и процесса. В связи с этим исследованию лидерства, в частности факторов, условий и предпосылок его успешности, уделяется все больше внимания. Сегодня уже прослеживается появление новой парадигмы управленческого лидерства для инновационных компаний. В ее основе принципиальные изменения в основных элементах лидерской модели -- целеполагании, философии мышления, учете меняющихся ценностей и установок людей, востребованности новых навыков и компетенций, осуществлении командного взаимодействия в условиях динамично меняющихся задач и, следовательно, нестабильности и подвижности всех бизнес-процессов. В бизнес входят работники поколения «У». Именно они сегодня оказывают огромное влияние на формирование новых отношений во взаимосвязи «лидер -- последователи». В статье приведены результаты диагностики ценностных установок и мотивационных факторов работников этого поколения и даны рекомендации по их использованию при выстраивании эффективной системы лидерства.

лидерство эффективность проект бизнес

Ключевые слова: лидерство, инновационный бизнес, команда инновационного проекта, ценности персонала, психотип лидера и последователей.

Лидерство в инновационно-ориентированных бизнес-структурах является сложным и пока еще недостаточно исследованным явлением. На практике мы уже наблюдаем лидеров нового типа, которые успешно выводят свои компании в плавание в так называемые «голубые океаны». Однако успешное руководство инновационными процессами пока еще представляется в большей степени проявлением индивидуального мастерства высшего класса, еще очень далеким от построения алгоритма успешного управленческого лидерства в новых реалиях бизнеса.

Что уже сделано в этом направлении?

На наш взгляд, уже можно говорить о том, что более-менее четко прослеживается появление новой парадигмы управленческого лидерства для инновационных компаний. В ее основе принципиальные изменения в основных элементах лидерской модели: целеполагании, философии мышления, учете меняющихся ценностей и установок людей, востребованности новых навыков и компетенций, осуществлении командного взаимодействия в условиях динамично меняющихся задач и, следовательно, нестабильной структуры команды и состава ее игроков. Говоря об особенностях современного командного менеджмента на форуме «100 шагов к благоприятному инвестиционному климату», С. Воробьев отметил, что команда сегодня -- это команда, состоящая из уникального лидера и уникальных участников, а ее успех является функцией работы в уникальном контексте. Такое определение команды особенно актуально для успешной работы в инновационном бизнесе.

Сочетание уникальностей, безусловно, закладывает основу ее конкурентного преимущества, однако содержит и определенные угрозы, которые нельзя игнорировать. Отметим, например, следующую. Аксиомой теории лидерства является тезис о том, что лидерство существует только в системе координат: лидер -- последователи (члены группы). Для инновационных компаний, особенно технологичных стартапов, характерен молодой коллектив, состоящий в значительной части из представителей поколения «Y». Они и формируют эту взаимосвязь «лидер -- последователи». Исследование этого поколения позволило выявить некоторые особенности, которые проявляются и в сфере трудовой деятельности. В частности, отмечаются такие качества, как:

— раскрепощенность и внутренняя свобода;

— стремление быть самим собой и быть открытым обмену эмоциями;

— готовность к диалогу и оппонированию;

— готовность демонстрировать коллегам то, что они живые люди -- со слабостями, страхами, желаниями и увлечениями;

— меньшая иерархичность, позволяющая уверенно общаться с людьми вне зависимости от их социального статуса, образования, опыта и возраста;

— большая открытость, что создает гораздо более благоприятную среду для качественного межличностного диалога;

— прямота без оглядки -- способность выражать свои мысли и несогласие открыто и честно;

— стремление к достижению баланса между работой и личной жизнью;

— стирание формальной грани в общении молодых на рабочем месте;

— внимание к деталям, выходящим за рамки должностной инструкции. что позволяет не только быстро находить, анализировать и устранять слабые места, но и просчитывать действия конкурентов на несколько шагов вперед [6, 21].

В компании PwC, известной своей политикой постоянного привлечения выпускников вузов (ежегодно порядка 8000 человек), по результатам проведенного в 2011--2012 гг. исследования уровня вовлеченности сотрудников -- представителей поколения «Y», четко прослеживается большая по сравнению с остальными работниками выраженность следующих особенностей:

— они хотят получать удовольствие от работы и не стесняются говорить о том, чего ждут от карьеры;

— им важно понимать цели и устремления компании, они хотят, чтобы действия работодателя соответствовали их ценностям, если ценности организации не совпадают с их собственными -- они увольняются;

— они мечтают о быстром продвижении по карьерной лестнице и не готовы трудиться годами ради отдаленной перспективы партнерства;

— они как должное воспринимают предоставление гибкого графика и мобильность;

— они хотят свободно менять профессиональную стезю;

— они не готовы жертвовать личной жизнью ради жизни профессиональной;

— они постоянно ожидают поддержки и признания [4, 27--30].

К аналогичным выводам мы пришли в ходе исследования результатов анкетирования сотрудников и руководителей стартапов бизнесинкубатора МГУ по методике Ричарда Барретта (Cultural Transformation Tools), которые были опубликованы в материалах конференции «Ломоносов-2014» [5, 443--451].

Каким образом этот явный сдвиг в глубинных жизненных ценностях, установках и приоритетах молодых людей может оказывать влияние на выбор эффективной модели лидерства, есть ли здесь угрозы и соответственно вызовы, на которые она должна адекватно реагировать в контексте инновационного менеджмента?

Приход «игреков» в инновационный бизнес является несомненным плюсом. Они сейчас становятся локомотивом инновационного процесса. Практически все перечисленные выше особенности этого поколения отвечают корпоративной культуре нового типа и современным тенденциям развития лидерства. Понятно, что жесткая, авторитарная модель лидерства как система управления молодыми, творческими, неординарными людьми в современном мире неприемлема. Путь к повышению продуктивности деятельности таких людей, а значит, и бизнеса лежит в создании условий для раскрытия их индивидуальных особенностей. Следовательно, для лидера все более значимыми становятся компетенции, определяемые эмоциональным интеллектом: умение ориентироваться в социальных ситуациях и создавать благоприятный эмоциональный климат в группе, умение правильно определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей и выстраивать межличностные взаимодействия с учетом индивидуальных психологических особенностей людей, системы их индивидуальных норм, ценностей, целей, стремлений, выбирать адекватные способы реакции, умение поставить себя на место другого, понимание своих мотивов поведения и сознательный контроль собственного поведения, понимание мотивов поведения других людей и умение актуализировать их внутреннюю мотивацию, вовлечение лидерского потенциала сотрудников при решении актуальных задач организации, умение конструктивно работать в условиях межличностных и групповых конфликтов, управлять конфликтами и предотвращать их и т.д.

В чем же все-таки могут быть проблемы при выстраивании отношений лидера с новым поколением последователей? На наш взгляд, можно выделить четыре болевые точки (ситуации).

Во-первых, процесс создания нового продукта сравнительно плохо поддается планированию и регламентации, содержит много неопределенностей, требует от разработчиков огромных, часто неравномерно распределенных трудовых усилий. Работа в таких условиях протекает в достаточно жестких условиях, что противоречит таким характеристикам <^», как неготовность жертвовать личной жизнью ради жизни профессиональной, потребность демонстрировать коллегам то, что они живые люди -- со слабостями, страхами, желаниями и увлечениями. Как говорится, «закусить удила и вперед» -- явно не их выбор.

Во-вторых, инновационному процессу свойственен высокий уровень риска с неизбежными провалами и разочарованиями. Эта характеристика явно плохо вписывается в установку «игреков» на постоянное ожидание поддержки и признания. Энергия и внимание лидера в этих ситуациях направлены, как правило, на другое.

В-третьих, для стартапов, особенно инновационных, характерен дефицит ресурсов, что вызывает проблемы с оплатой труда, созданием комфортных условий деятельности и профессионального обучения и т.д. Это входит в противоречие с установками «игреков» на достойную оплату труда, быстрое продвижение по карьерной лестнице, неготовность трудиться годами ради отдаленной перспективы партнерства.

В-четвертых, для инновационных компаний очень велик кадровый риск, связанный с потерей ноу-хау и других объектов интеллектуального капитала при увольнении сотрудников из компании. Поэтому установка молодых специалистов на свободную смену профессиональной стези и высокую мобильность вряд ли придется по душе руководителям бизнесов.

Какие инструменты есть у современного лидерства для нейтрализации этих негативных с точки зрения бизнеса установок, как и чем можно мотивировать членов команды для предотвращения их реализации? Размышляя на тему отличительных элементов уникальной команды, С. Воробьев выделяет: наличие суперцели, правил и процедур, установок и ценностей, навыков и компетенций. Под суперцелью он понимает такую цель, ради достижения которой люди готовы отказаться от собственных амбиций и работать в команде, так как ее невозможно достичь в пределах индивидуальных возможностей каждого в отдельности. Суперцель должна быть измеряема и, добавим от себя, дискретна, чтобы можно было фиксировать этапы пути к ее достижению. Она должна стать смыслом жизни для каждого члена команды. Наличие такой суперцели, назовем ее путеводной звездой, очень важный системообразующий элемент команды и одна из важнейших функций лидера. Но смеем предположить, что не все представители молодого поколения способны в одинаковой степени на нее «повестись».

При общих поведенческих закономерностях поколения диапазон индивидуальных поведенческих установок очень велик. Поэтому чрезвычайно важна для командного лидера способность отбирать людей с учетом их индивидуальных особенностей и управлять ими, используя принципы и подходы ситуационного лидерства. А. Роднянский, формулируя критерии подбора персонала в команду, говорит, что отбирает людей одной с ним группы крови. Значит, начинать надо с определения своей, скажем, социальной или психологической группы крови, называемой психотипом, и психотипа человека, рассматриваемого в качестве кандидата в команду.

В настоящее время на практике используются различные типологии личности и социальных ролей -- это Индикатор типов личности Майерс-Бриггс -- Myers--Briggs Type Indicator (MBTI), соционика (модель личности А), метод психологических доминант Н. Херрманна (HBDI), типология социальных ролей и ролей в команде Р. Мередита Белбина и др. С точки зрения выявления лидерского потенциала и склонности к различным стилям лидерства нам представляется очень информативной и полезной типология, предложенная нашим отечественным ученым А. Афанасьевым. В отличие от типологий Юнга, Ау- густинавичюте и Майерс--Бриггс в типологии Афанасьева большое внимание уделено волевым проявлениям человека -- введена функция ВОЛЯ. Афанасьев утверждает, что именно эта функция является стержневой для формирования типа личности, так как оказывает определяющее влияние на характер человека. ВОЛЯ -- модуль психики, являющийся совокупностью психических инструментов взаимодействия с сегментом реальности, включающим власть, иерархические статусы, конкуренцию, «энергию преобразования мира», борьбу за ресурсы. Наряду с ВОЛЕЙ Афанасьев выделяет еще три психических модуля.

ФИЗИКА -- телесное, материальное начало человека, мир материальных объектов, материальных ценностей, денег.

ЭМОЦИЯ -- душевное начало человека, мир общения, переживаний, чувств.

ЛОГИКА -- интеллектуальное начало, мир смыслов, науки, информации.

Человек живет одновременно в четырех мирах, но обычно приписывает каждому из этих миров разные статусы в зависимости от их ценности лично для себя.

Четыре функции каждый для себя может расставить по степени важности.

Характер функций:

я -- избыток, высокая сильная функция;

я -- норма, высокая сильная функция;

я -- язва, низкая слабая функция;

я -- пустячок, низкая слабая функция.

Четыре функции наделены разным количеством энергии и соответственно по-разному проявляют себя в различных ситуациях. Более подробно об особенностях и возможностях этой типологии см. в работе А.Ю. Афанасьева [1] и Е.В. Дещеревской [3, 20-24].

Владение различными методиками типологизации является для лидера существенным подспорьем как в самоанализе и выявлении своих сильных и слабых сторон, так и прогнозировании различных моделей поведения людей с разными психотипами в различных ситуациях.

Так, например, работник с психотипом «Пушкин» (1 эмоция, 2 физика, 3 воля, 4 логика) более уязвим и, следовательно, проблематичен для руководителя в описанной выше болевой точке (ситуации) 3, а с психотипом «Дюма» (1 физика, 2 эмоция, 3 воля, 4 логика) в ситуации 1.

Интересные выводы получились и в результате проведенных нами исследований, целью которых было выявление сильных и слабых сторон лидеров с разными психотипами при использовании ими различных стилей лидерства, согласно теории ситуационного лидерства Хер- сея и Бланшара [2, 109-144]. В модели Херсея и Бланшара выделяются четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий. Выбор стиля зависит от степени зрелости последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость выражается двумя параметрами. Первый -- профессиональной компетентностью персонала (знания, умения, навыки, опыт работы, способности в целом). Второй -- психологической зрелостью персонала, характеризующейся уровнем мотивационности (желания) людей работать.

В своих крайних проявлениях параметр «профессиональная компетентность» выражается способностью людей работать (СР) и неспособностью людей работать (НСР), а параметр «психологическая зрелость» -- желанием людей работать (ЖР) и нежеланием людей работать (НЖР).

Сочетание этих параметров дает четыре стадии зрелости последователей (М1, М2, М3, М4).

М1 - (НСР) и (НЖР) М2 - (НСР) и (ЖР)

М3 - (СР) и (НЖР) М4 - (СР) и (ЖР)

Для каждого из перечисленных вариантов сочетаний эффективен свой стиль лидерства.

Указывающий (директивный) стиль (81) - предполагает высокую директивность и тщательный контроль за всеми параметрами рабочего процесса, в частности, за результативностью работы (внимание к работе) и поведением работников (внимание к отношениям).

Убеждающий (обучающий) стиль (82) - предполагает высокую директивность и контроль (внимание к работе) и одновременно поддержку тех, кто, не имея высокого уровня профессионализма, стремится работать.

Участвующий стиль (83) - предполагает использование рычагов воздействия на людей для повышения уровня их мотивации к работе (внимание к отношениям).

Делегирующий стиль (84) - предполагает незначительную директивность и поддержку работников ввиду высокой зрелости последователей.

В зависимости от степени выраженности параметров зрелости у работников (например, способность работать может быть выражена - в значительной степени, в достаточной степени, в некоторой степени, в незначительной степени, а желание работать проявлятся - обычно, часто, иногда и редко) из вышеперечисленных стилей лидерства может быть сформирована модель ситуационного лидерства, наиболее адекватная различным состояниям рассмотренных переменных.

Для выявления сильных и слабых сторон каждого психотипа при реализации различных стилей лидерства нами было предложено студентам магистратуры (91 человек) после определения с помощью консультанта своего психотипа ответить на вопрос о том, в чем они видят его силу и слабость применительно к каждому стилю лидерства.

Приведем в порядке иллюстрации ответы студентов, идентифицирующих себя с психотипом «Эйнштейн» (1 логика, 2 воля, 3 эмоция, 4 физика). Таких в выборке оказалось 10 человек. Согласно типологическому подходу А. Афанасьева, человека с психотипом «Эйнштейн» отличает высокий профессионализм, прагматизм, разносторонняя компетентность. Для них характерна автономность и независимость ума. бесстрашие в высказывании своих взглядов. Люди этого типа привержены принципам коллегиальности, делегирования ответственности, стремления к консенсусу, работы не на себя, а на свое дело, способностью без напряжения обходиться минимумом в вопросах, касающихся материального окружения, быта.

Людей типа «Эйнштейн» можно часто встретить среди лидеров инновационных стартапов. В чем же их сильные и слабые стороны в реализации ими различных стилей лидерства? Приведем наиболее часто встречающиеся варианты ответов.

1. Логика

Указывающий (директивный) стиль

сильные стороны: способность вести людей к цели кратчайшим путем, четкая постановка задач и сроков исполнения, качественные инструктивные материалы;

слабые стороны: не всегда способен внимательно слушать и слышать других людей.

Убеждающий (обучающий ) стиль

сильные стороны: разрабатывает качественные инструктивные материалы, хороший анализ неудач и успехов, четкое обоснование своих и чужих действий;

слабые стороны: стиль преподавания -- очень краток, излагает сразу результат, будет учить так, как понятно ему, не учитывая способности обучаемого.

Участвующий стиль

сильные стороны: отсутствие поспешных выводов и решений, готовность дать совет при выполнении заданий, не стремиться к власти и диктаторству;

слабые стороны: сложности в установлении коммуникации.

Делегирующий стиль

сильные стороны: способность и желание ставить все новые цели и интересные задачи, склонность к системному подходу, готовность вести аргументированную дискуссию, приверженность принципу «отвечать головой за то, что делаешь»;

слабые стороны: в голове выстроена четкая картина мира (процесса), в которой порой не находится места другим противоречащим ей идеям.

2. Воля

Указывающий (директивный) стиль

сильные стороны: способен полностью контролировать подчиненных и эффективно организовывать их работу, будет давать приказы и указания мягко, не позволит себе быть тираном, может завоевать уважение сотрудников и стимулировать их к работе благодаря лояльному демократичному отношению и конструктивным требованиям к персоналу, умеет гибко перестраиваться под ситуацию, чувствует ситуацию, отличный организатор;

слабые стороны: не любит командовать и контролировать, что может снижать эффективность работы сотрудника с низкой мотивацией и профессионализмом.

Убеждающий (обучающий ) стиль

сильные стороны: отношение ко всем на равных позволяет убедить подчиненных в том, что их развитие необходимо и им, и компании;

слабые стороны: риск подавления способностей сотрудника, раздражение от плохо обучаемых сотрудников.

Участвующий стиль

сильные стороны: не боится принимать решения за других и брать на себя ответственность, стойкая убежденность и сила к победе, является хорошим вдохновителем, не стремится получить власть над умами, скорее готов к постоянному взаимодействию с людьми, именно поэтому может стать хорошим наставником, помогать человеку в выполнении его заданий и мотивировать на дальнейшее развитие, открытость, простота, стремление к полноценному диалогу при принятии решений;

слабые стороны: готовность скорее на руководство, а не на поддержку.

Делегирующий стиль:

сильные стороны: отсутствие внутренней иерархии, ощущение подчиненных, что лидер при всех своих преимуществах общается с ними на равных, вызовет дополнительное уважение, стремление больше быть коллегой, к равноправию, помогает в отношениях с сотрудниками, которым также больше нужен коллега, чем менеджер, открытость, простота;

слабые стороны: при возникновении противоречий внутри коллектива может проявлять недостаточный авторитет и организаторские способности, может слишком мягко себя вести и стараться учесть интересы даже тех, кто не прав.

3. Эмоция

Указывающий (директивный) стиль

сильные стороны: слабое проявление эмоций позволяет решать задачи в спокойствии и без лишних издержек;

слабые стороны: не хватает внутренней энергии и желания, чтобы поддерживать эмоциональный настрой и заинтересованность сотрудников.

Убеждающий (обучающий ) стиль

сильные стороны: умелое сочетание нужного делового уровня в отношениях и умение быть автономным к чужим эмоциям и всплескам;

слабые стороны: трудно инициирует отношения и вступает в контакт с обучаемыми.

Участвующий стиль:

сильные стороны: слабое проявление эмоций позволяет решать задачи в спокойствии, без лишних издержек;

слабые стороны: внутренне очень раним, может активно использовать иронию для нейтрализации своей беззащитности, сухость в отношениях с подчиненными, ему трудно зажечь «искру» в незаинтересованном сотруднике, не расположен к выражению признательности за высокий уровень выполнения задания и рост профессионализма.

Делегирующий стиль:

сильные стороны: хороший дипломат в партнерских отношениях с коллегами;

слабые стороны: остро нуждается в искренних отношениях, понимании, но трудно входит в контакт с людьми.

4. Физика

Указывающий (директивный) стиль:

сильные стороны: не будет оказывать сильного давления на подчиненных;

слабые стороны: может проявиться нежелание следить за результатами и рабочим процессом сотрудника и осуществлять постоянную обратную связь (feedback) по результатам, существует возможность проявления неуважения к лидеру как к «слабаку».

Убеждающий (обучающий ) стиль:

сильные стороны: обучающиеся не будут подвергаться сильному давлению;

слабые стороны: будет заниматься обучением только в строго отведенных рамках.

Участвующий стиль:

сильные стороны: не выражены;

слабые стороны: низкая энергия физической природы не позволяет в полной мере выполнять поддержку сотрудников (лень), без энтузиазма встретит желание сотрудника выразить сомнения и поделиться эмоциями.

Делегирующий стиль:

сильные стороны: предоставление самостоятельности и отсутствие постоянного контроля дают простор для реализации творческого потенциала работника;

слабые стороны: относительная безразличность ко всему материальному отодвигает вопросы материального поощрения сотрудников на второй план.

В результате проведенной работы большинство магистров задумались о своих лидерских компетенциях и направлениях их развития. На наш взгляд, с позиции учета специфики каждого психотипа становится более понятной и приводимая в исследованиях К. Бланшарда статистика, свидетельствующая о крайне малом диапазоне лидерских стилей, выбираемых руководителями в отношении своих подчиненных. Большинство предпочитают работать в комфортном с точки зрения своего психотипа стиле лидерства. Всего лишь 1 % используют все четыре стиля, а 54 % привержены только одному [2, 123].

Литература

1. Афанасьев А.Ю. Синтаксис любви. -- М.: Остожье, 2000.

2. Бланшар К. Лидерство к вершинам успеха. -- Питер, 2011.

3. Дещеревская Е.В., Красностанова М.В., Федорова Ф.Ш. Современные технологии в управлении персоналом. -- Экономический факультет МГУ имени М.В. Ломоносова, 2012.

4. Мориц Б. Глава PwC о том, как заинтересовать молодежь. -- HBR, январь- февраль 2015. - С. 27-30.

5. Федорова Ф.Ш. Организационная культура инновационных стартапов: ценности и мотивация персонала. Сборник статей по материалам седьмой международной научной конференции «Инновационное развитие экономики России: междисциплинарное взаимодействие». -- М.: Проспект, 2014.

6. Штейнгардт А. Чему меня учат молодые Ведомости 03.02.2015 С. 2.

Размещено на Allbest.ur