Национальный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Национальный менеджмент



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты немецкой модели

1.1 История немецкой модели менеджмента

1.2 Общая характеристика современной немецкой модели менеджмента

2. Анализ особенностей менеджмента в крупнейших немецких компаниях

2.1 "Volkswagen"

2.2 "Daimler AG"

2.3 "BMW Group"

2.4 "BASF"

2.5 "Siemens"

Заключение

Библиографический список



Введение

Изучение национального менеджмента - это освоение уникального управленческого опыта, которой может быть частично применен в других странах и компаниях. Исследование и дальнейшее применение наилучших практик немецкой системы управления могло бы дать толчок к развитию многих других компаний. Кроме этого, для тех, кто хотел бы строить карьеру в какой-либо немецкой компании, необходимо уметь сочетать собственный стиль с особенностями управления, свойственной Германии.

Проблема данного исследования - потребность в исследовании особенностей менеджмента ведущих экономических стран в связи с их развивающейся культурой управления и богатым накопленным опытом. Объект исследования - менеджмент и система управления в компаниях. Предмет исследования - система менеджмента в немецких компаниях. Основной целью исследования является изучение особенностей немецкого менеджмента выявление ее наиболее эффективных сторон на примере 5 ведущих немецких компаний.

Задачи исследования:

1) Определить истоки образования менеджмента в Германии.

2) Привести общую характеристику менеджмента в немецких компаниях.

3) Найти подтверждение приведенных особенностей менеджмента посредством исследования системы управления в нескольких отдельных современных немецких компаниях.

4) Оценить эффективность менеджмента в исследованных компаниях и возможность их применения в других странах.



1. Теоретические аспекты немецкой модели

1.1 История немецкой модели менеджмента

Понятие "национальные особенности менеджмента" впервые появилось в начале 17 века на страницах иностранных книг по менеджменту. Это понятие стало обозначать те особые и свойственные только определенной стране способы и характер управления и руководства. Менеджмент в каждой стране формируется под воздействием ее многолетних традиций, истории и общепринятых ценностей. [3]

Прежде чем начать исследование, считаю необходимым напомнить о том, что залегло в теоретическую основу многолетнего развития немецкого менеджмента. Основоположник немецкой модели менеджмента - известный немецкий ученый, социолог и экономист Макс Вебер. Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, сыграла важную роль в формировании классического менеджмента. Вебер полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. [1] Заложенные Вебером принципы управления залегли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера(1864-1920). М.Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М.Вебером, явилась важной составляющей становления классического менеджмента. Он считал, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, названной им "бюрократической" (не следует путать с современной трактовкой этого термина). Бюрократия (по Веберу) - система управления не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М.Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью был детерминирован правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; введение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента.

М.Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции: немецкий функциональность промышленный управленец

- Должность организуется в иерархической структуре согласно формальным полномочиям, каждую должность необходимо подчинить выщестоящей. Сила власти и величина полномочий по мере продвижения вверх по уровням иерархии растет.

- Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.

- Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.

- Управленец не является собственником организации; он - наемный сотрудник; он работает исключительно в интересах самой компании, а не в интересах отдельной персоны и групп.

- Управленец работает согласно четким правилам и процедурам, что должно дать гарантию надежного и предсказуемого его поведения. Формальные установки, определяющие и контролирующие поведение каждого работника в процессе рабочего процесса, ведут к формированию трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей. В результате дают гарантию стабильной деятельности организации.

- Важная характеристика бюрократической модели менеджмента - рациональность, которая требует применения более эффективных ресурсов выполнения задач организации. Все принятые решения должны вести непосредственно к выполнению задач организации.

Не отрицая ряда недостатков теории М.Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М.Вебера имела многих последователей, в том числе и в менее развитых стран мира.

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

1) Стимулирование профессиональной подготовки.

Характерная черта немецкой модели менеджмента заключается в национальной системе профессионально-технического образования, отличающаяся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющаяся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии - 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

2) Техническая подготовленность управленцев.

Немецкие управленцы известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное internehmerisch (предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как отмечает Г.Хофстеде, управленец не является культурным героем в Германии, если кто и может считаться таковым, то это скорее инженер.

В 1980-х годах были созданы две бизнес-школы, преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рейтингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких управленцев, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-управленцев имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими управленцами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Управленцы среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких управленцев промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение управленцев в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий управленец убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3) Уважительное отношение к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие управленцы ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких управленцев позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный управлененц. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-управленцев, то их отличает более высокий образовательный уровень.

4) Расширенный объем ответственности и полномочий.

Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г.Хофстеде пишет, что высококвалифицированными и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их "мотивации" управленец американского типа ("дженералист"). Они считают, что руководитель или мастер должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

5) Лояльность управленцев.

Среди немецких управленцев меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года. В исследовании Р.Стюарт 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были занять свыше 5 лет, а 6 из них - свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном предприятии имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или "теневых работников". В таких организациях управленцы подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. служебные обязанности выполняются заместителями.

6) Качество и инновации.

Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование и инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что в кризисные годы эта доля должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен - это Ассоциация производителей в машиностроении (VDMA). Состоящие в ней предприятия и организации платят 0,5% своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого расходуются на отраслевые НИОКР.

7) Эффективные трудовые отношения.

Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

8) Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие управленцы придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Управленцы склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

1.2 Общая характеристика современной немецкой модели менеджмента

Изучив литературу по сравнительному и практическому менеджменту и обобщив заключенную в них информацию, мы можем отнести к немецкому стилю управления следующие особенности:

· Ориентация на высокое качество и на удовлетворенность клиентов;

Немецкие компании презирают ценовую конкуренцию. Вместо этого они конкурируют на основе передового опыта в производстве товаров и услуг. Немецкий управленец концентрируется на качестве продукта, особое внимание уделяется пожеланиям клиента. Немецкое управление чувствительно к правительственным стандартам, государственной политике и правительственным постановлениям. Фактически все немецкие продукты подвергаются немецким промышленным нормам.

· Поддержка сотрудников, развитая система обучения и подготовки кадров;

В компаниях Германии хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала управленцы организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. [3]. Сотрудники ждут от управленцев больше, чем просто их доброту и внимание; они хотят, чтобы управленцы способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. [9] Управленцы немецких фирм прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников. [4]

· Двухуровневая система управления;

Система управления состоит из двух составляющих: Наблюдательный совет, состоящий только из неисполнительных директоров, и Правление, образованное только из исполнительных. Данная модель четко различает функции управления деятельностью компании, которую осуществляет Правление, а контроль за работой управления ведет Наблюдательный совет.[2]

· Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом;

Большинство немецких компаний ввело в повседневную практику обсуждение насущных проблем и вопросов относительно жизни и труда своих работников.

· Приверженность к инновациям;

Очень часто немецкие компании укрепляют свои позиции на рынке с помощью введения инноваций через закупку патентов, инвестирование в НИОКР, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и т.д.

· Преданность долгосрочным перспективам компании;

· Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность управленцев;

Большинство немецких управленцев, даже на старших уровнях, досконально знают как ведется работа даже на самых узких цехах компании [5]. По их мнению, отлаженный технический процесс и высокое качество продуктов имеют значительно больший вес в достижении эффективности, чем какие-либо другие факторы.

· Стремление к компромиссу при обсуждении вопросов, но при этом прямое выражение несогласия.

Но необходимо убедиться в реальном повседневном применении приведенных управленческих особенностей в современных немецких компаниях, исследовав несколько из них.



2. Анализ особенностей менеджмента в крупнейших немецких компаниях

2.1 "Volkswagen"

Один из самых успешных автомобильных производителей в мире, имеющий сильнейшие позиции на международной арене - концерн Volkswagen, к 2018 году планирует стать самым инновационным массовым автопроизводителем в мире. По статистике 2013-14 годов эта марка автомобилей стала самой продаваемой в мире. (рис. 1)

Рисунок 1 - Статистика продаваемых автомобилей за 2013-14 год

Сотрудники этой компании обладают высокой компетентностью, поскольку в компании придается огромное значение профессионализму и высокой квалификации. [1]

Volkswagen обеспечивает сотрудникам разумное руководство и конструктивное сотрудничество, оплату, зависящую от результатов работы, большие возможности для карьерного роста. Один из важнейших элементов корпоративной политики компании - продвижение молодых специалистов, их ранняя интеграция в деловой и производственный процесс. Это позволяет обеспечить концерну конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. [2]

Компания поддерживает высокую производительность, основным условием достижения которой является хороший баланс между требованиями и способностями персонала. По этой причине, компания и не перегружает своих сотрудников, и не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины. С давних пор и по сегодняшний день в компании ведется целенаправленное развитие рабочего персонала и организации труда. Корпоративная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, "корпоративной социальной ответственности". "Декларация по социальным правам и отношениям между предпринимателями и рабочими" выражает глубокое понимание Фольксвагена социальной ответственности на основе минимальных стандартов. [3]

Компания поддерживает управление здоровьем (Health Management) - способ защитить здоровье трудовых ресурсов и тем самым повысить экономическую эффективность. Девиз: "Если Вы ожидаете качественную работу от сотрудников, Вы должны хорошо защитить их здоровье". [7]

2.2 "Daimler AG"

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства, эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей - ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху. (рис. 2)

Рисунок 2 - Корпоративные ценности Daimler

Другой элемент корпоративной культуры компании - разнообразие. Daimler ценит всесторонний опыт и навыки его сотрудников, потому что они отражают разнообразие его клиентов, поставщиков и инвесторов. Это разнообразие продвигается в компании через гендерное равенство, международное представительство и эффективное управление поколениями трудовых ресурсов.

Корпоративная социальная ответственность - главная составляющая философии компании, именно поэтому Daimler проводит долгосрочную приверженность к образованию и обучению персонала. [4]

Daimler в настоящее время предлагает более чем 300 различных гибких рабочих графиков. Помимо полной занятости, есть различные возможности работать неполный рабочий день. Этот выбор открыт для всех сотрудников - включая управленцев. Работа с частичной занятостью мотивирует сотрудников и способствует сбалансированным отношениям между работой и домом.

2.3 "BMW Group"

Мы сразу узнаем машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, BMW отражает достоинства немецкого инжиниринга [6]. С 2007 года компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: Рост, Формирование будущего, Доходность и Доступ к технологиям и клиентам. [5]

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими управленцев от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне.[6]

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, управленцы должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники - самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности. [7]

2.4 "BASF"

BASF - мировой лидер химической промышленности. Компания ведет бизнес с высокой степенью ответственности и реализует программу Responsible Care. Главенствующим условием для ведения бизнеса и получения экономической выгоды, для компании является обеспечение надежной защиты окружающей среды и техники безопасности на рабочих местах. Особое место занимает ответственность сотрудников, которая обязывает их строго придерживаться стандартов BASF.[8]

Эффективное и прозрачное корпоративное управление в компании способствует уверенности внутренних и внешних инвесторов, финансовых рынков, деловых партнеров, сотрудников и общественности в качественной деятельности компании. Функцию корпоративного управления выполняют два совета - Совет исполнительных директоров или Правление (Vorstand) и Наблюдательный совет (Aufsichstrat) (рис. 3). Совет исполнительных директоров ответственен за управление компанией и представляет BASF в деловых отношениях с третьими лицами. Совет исполнительных директоров регулярно сообщает Наблюдательному совету обо всех вопросах относительно компании: планирования, развития бизнеса, рисков и управления ими; а также договаривается с ним о корпоративной стратегии.[9]

Рисунок 3 - Структура управления в BASF

Компания вводит новшества, чтобы сделать своих клиентов более успешными. Через близкое сотрудничество с клиентами и научно-исследовательскими институтами, компания связывает экспертные знания в химии, биологии и физике, чтобы создать новые перспективные решения. Устойчивость и инновации оцениваются как важные условия прибыльного роста.

Опытные и квалифицированные сотрудники во всем мире - гордость компании и большое преимущество в условиях конкуренции. И по сей день BASF продолжает строить лучшую в химической отрасли команду, предлагая превосходные условия труда и открытую лидерскую культуру, которая способствует взаимному доверию и уважению, а также обеспечивает высокую мотивацию.[10]



2.5 "Siemens"

Siemens - дружественная и открытая компания, где рабочие получают постоянную поддержку со стороны руководящего персонала. Идеи и мысли открыто обсуждаются между коллегами. Компания предлагает сотрудникам целый диапазон премий с учетом качества работы. Также есть множество планов гибкого графика и работы с частичной занятостью.[11]

Основными ценностями компании являются: ответственность, превосходство и инновация. Руководство компании считает, что доходность должна идти рука об руку с согласием с законами и постановлениями и чувством ответственности к сотрудникам и окружающей среде. Поэтому установлены четкие рекомендации для поведения сотрудников в этих областях.[12] Превосходство требует следовать по пути непрерывного улучшения, бросая вызов существующим процессам. Siemens старается мотивировать энтузиазм, изобретательность и креативность сотрудников, чтобы открыть дорогу новым инновациям.

Siemens создал стандартный процесс для управления работой и развитием всех сотрудников - Эффективный управленческий Процесс (Performance Management Process). Этот процесс создает прямую связь между стратегией целой организации и планами относительно каждого человека, он позволяет осуществлять урегулирование целей, контроль прогресса, создание диалога между каждым членом команды и его менеджером. Каждому сотруднику дают цели, основанные на их роли и ответственности в организации. Ясная и однозначная приверженность к единству - то, что ведет компанию в продолжающемся достижении успеха в бизнесе.



Заключение

Немецкая модель менеджмента отлична от многих стран. Немецкий управленец промышленных предприятий хорошо ориентируется в производстве, старается быть ближе к людям и к самому производству. Управленцы США предпочитают финансовую отчётность и далеки от производства, технологий. Деятельность немецких управленцев основана на выполнении и соблюдении правил и инструкций, что способствует чёткой работе. Этот показатель характеризует высокий уровень образования, стремление любого человека участвовать в деятельности организации и внести свой вклад в ее развитие. Особенности и опыт немецкой школы менеджмента актуальны в наше время и применимы для развития менеджмента в России.

Управленческий опыт Германии несёт в себе огромный интерес для качественного развития современной России. В данной экономической ситуации Россия может взять лучшее и приемлемое от опыта Германии: укрепление экономики страны, благополучие граждан и стабильность.

Важную роль в регулировании рыночной экономики играет государство, помогая поддерживать функциональность норм, правил ведения хозяйственной деятельности, социальных последствий экономической политики, устойчивой благоприятной конъюнктуры и надежное вхождение в мировую экономику.

Проанализировав особенности менеджмента в 5 немецких компаниях, мы можем убедиться в их схожести, и можно утверждать, что у немецких компаний есть определенный стиль и управления, приводящий их к невероятным экономическим достижениям. Также стоит отметить, что теоретические истоки немецкой модели менеджмента, представленные концепцией М. Вебера, и в нынешнее время лежат в основе систем управления немецких компаний, например, рациональная основа деятельности, наличие строгих формальных процедур, подбор и продвижение служащих в соответствии с их квалификацией. Черты немецкого менеджмента и сегодня остаются его сильными сторонами и значительным конкурентным преимуществом. Пожалуй, многим бизнесменам (в том числе российским) не помешало бы взять их в свой управленческий багаж.

Стоит признать, что полностью перенять стиль менеджмента, свойственный Германии (впрочем, как и любой другой стране), практически невозможно, ведь он складывался долгими годами и подстраивался под определенную культуру, традиции и экономические возможности страны. Но, как уже было сказано, вполне осуществимо использование некоторых элементов немецкого менеджмента в своей стране и своей компании. И было бы отлично, если бы это позволило достигнуть таких же высоких результатов, как и у "мировых звезд Германии".

Таким образом, проведенный нами анализ показывает, что немецкий стиль управления является довольно своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от других национальных стилей.



Библиографический список

1. Агафонова М.С., Иванова И.С. Модификационные этапы в логистической концепции // Современные наукоёмкие технологии - 2013.-№10-1.- С.134-135.

2. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. - Сравнительный менеджмент, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 480 с.

3. А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко. - Менеджмент корпорации и корпоративное управление; СПб.: Гуманистика, 2013. - 287 с.

4. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - Менеджмент. Изд-во «Мастерство», 2012. - 312 с.

5. В. В. Травин, В. А. Дятлов. - Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - изд. - М.: 2013. - 272 с.

6. "Путешествуя по Интернету. Культура немецкого менеджмента". - Журнал "Персонал микс», 2013. - № 1 - С. 54 - 68.

7. Жан- Ноэль Капферер - Новая Стратегическая Brand Management : Advanced Insights и стратегическое мышление , 2012. - 345 с.

8. БенгтУлоф Wikstrцm , Горан Hдgg . - Международный семинар по корпоративным инициативам в области эргономики // Управление здравоохранением на Volkswagen, 2013. - С. 67.

9. Филипп Котлер Управление маркетингом : Тысячелетие издание , 2012. - 347 с.

10. Марко Nink . - Сотрудник разъединением Plagues Германии // Gallup Business Journal " , 2009 - № 2 - С. 78.

11. Джардини , Angelo , Kabst , Рудигер и Мюллер - Камен , Майкл - Управление человеческими ресурсами (HRM ) в немецкой бизнес-системы : обзор . Revue управления , 2012. - № 16 ( 1 ) с. 63-80.

12. Официальный сайт "Volkswagen" [Электронный ресурс] / http://www.volkswagenag.com

13. Официальный сайт «Daimler» [Электронный ресурс] / http://www.daimler.com

14. Официальный сайт «Siemens» [Электронный ресурс] / http://www.siemens.com

15. Официальный сайт «BASF» [Электронный ресурс] / http://www.basf.com

16. Официальный сайт "BMW Group» [Электронный ресурс] / http://www.bmwgroup.com

17. Годовой отчет "BMW Group», 2012 - [Электронный ресурс]http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/verantwortung/svr_2012/BMWGroup_SVR2012_ENG_Onlineversion_130513.pdf

18. Публикация компании "Siemens", 2013 -[Электронный ресурс] / http://www.siemens.com/about/pool/en/one-siemens/siemens_ar2013_onesiemens.pdf

Размещено на Allbest.ru

...