Прогнозирования при разработке и реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

«СИНЕРГИЯ»

(НОУ ВПО «МФПУ»СИНЕРГИЯ»)

Подольский филиал

Курсовая работа

По дисциплине Методы принятия управленческих решений

на тему: «Прогнозирования при разработке и реализации управленческих решений»

Выполнила студентка группы № 241

Гевондян А.Ф.

Преподаватель:

Неретина Е.В.

Подольск 2016

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы прогнозирования в принятии управленческих решений

1.1 Понятие и методы прогнозирования

1.2 Типы прогнозов и этапы прогнозирования

1.3 Управление процессом прогнозирования

Глава 2. Практическая часть

2.1.Краткая характеристика предприятия салон красоты ооо «Оливем»

2. Анализ организационной структуры управления

2.3. Внутренняя и внешняя среда организации

2.4 Анализ экономических показателей

2.5 Практическое применение

Заключение

Введение

Формирование рыночных механизмов в России в последнее время связано с целым рядом трудностей. Меняются организационные формы функционирования предприятий различных отраслей, усложняются экономические и социальные связи и отношения. Поэтому в деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а на способность достаточно оперативно и правильно изменять хозяйственную ситуацию и искать подход, являющийся оптимальным в конкретных условиях.

Основой для такого подхода в принятии управленческих решений является экономическое прогнозирование, призванное выявить общие перспективы и эволюции, тенденции организационно-структурного развития, обеспечить сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ. При этом важно суметь обнаружить всю совокупность факторов и причин, определяющих функционирование и развитие исследуемой хозяйственной структуры.

К настоящему времени проведено достаточно много исследований и получены впечатляющие практические решения проблемы прогнозирования в науке, технике, экономике, демографии и других областях. Внимание к этой проблеме обусловлено в том числе масштабами современной экономики, потребностями производства, динамикой развития общества, необходимостью совершенствования планирования на всех уровнях управления, а также накопленным опытом.

Прогнозирование - один из решающих элементов эффективной организации управления отдельными хозяйствующими субъектами и экономическими сообществами вследствие того, что качество принимаемых решений в большой степени определяется качеством прогнозирования их последствий. Поэтому решения, принимаемые сегодня, должны опираться на достоверные оценки возможного развития изучаемых явлений и событий в будущем.

Таким образом, в настоящее время ни одна сфера жизни общества не может обойтись без прогнозов как средства познания будущего. Прогнозирование является одним из решающих научных факторов формирования стратегии и тактики развития производственного потенциала предприятия.

Объектом работы является процесс принятия управленческих решений.

Предметом является реализация методов прогнозирования на примере конкретного предприятия.

Целью курсовой работы является изучение прогнозирования как системы приема в разработке управленческих решений.

Задачи работы:

1. Изучить теоретические основы прогнозирования в принятии управленческих решений.

2. Провести анализ применения методов прогнозирования в процессе принятия управленческих решений на предприятии «Оливем»

3. Сделать выводы по результатам исследования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и приложения.

Глава 1. Теоретические основы прогнозирования в принятии управленческих решений

1.1 Понятие и методы прогнозирования

Прогнозирование - наиболее сложный вид деятельности в системе экономической деятельности. Оно является основным и завершающим этапом такого рода исследований, главные результаты которого товаропроизводители закладывают в основу программ своей деятельности.

При всем принципиальном отличии направлений прогнозирование объединяет единая цель: определение характера протекания процесса в будущем. Множество методов решения задачи прогнозирования имеет одну общую идею: обнаружение связей между прошлым и будущим, между информацией о процессе в контролируемый период времени и характером протекания процесса в дальнейшем. От того, насколько точно описаны исследуемые связи, будет зависеть точность прогнозирования.

Успешность прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование может стать невозможным. Важнейшее из них -- формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза. Информация о прогнозируемом объекте (процессе) черпается из результатов контроля деятельности, статистики.

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических теорий: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ, теория распознавания образов. Чтобы обосновать выбор того или иного средства прогнозирования, необходимо иметь возможность количественно оценить его качество.

Каждый метод (прием) прогнозирования желательно сопровождать определенным значением показателя качества, изменяющимся в зависимости от формулирования задачи, условий ее решения. Это достаточно трудно. В каждом конкретном случае прогнозирования возможны различные методы (способы, приемы), каждый из которых характеризуется не одним показателем, а набором показателей, изменяющихся при изменении формулировки задачи и условий ее решения.

Деятельность лица, принимающего решение, и аппарата управления включает следующие этапы:

· формулирование проблемы;

· построение системы, в которой возникает проблема, и идентификацию (установление причинно-следственных связей и отношений) ключевых переменных;

· сбор данных об обстановке и выдвижение гипотез;

· формирование образа будущего с использованием модели и сценариев;

· принятие стратегических решений.

При этом сценарии формирования образа будущего предусматриваются такие действия:

· исследуемая система представляется с учетом современных реалий и динамики развития;

· строится «дерево будущего», где ветвями являются гипотезы с возможными вариантами последствий;

· конечные результаты прогнозируются для различных временных горизонтов. С помощью сценариев, передвигаясь из будущего в настоящее по системе «ходов», разрабатывают меры, необходимые для достижения поставленной цели. В настоящее время уже разработаны рекомендации и методы выполнения прогнозирования.

Классификация прогнозов. В классическом менеджменте считается, что прогнозирование -- это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения. В результате этого получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании. Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу. На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения. Цель прогнозирования -- получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве.

Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати. Для добывания необходимой информации отдельными структурами частного бизнеса организуется промышленный шпионаж. Информацию из открытой печати получают, используя приемы: структурно-морфологический; определения публичной активности; выявления групп патентных документов; анализа показателей; терминологического и лексического анализа.

Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы.

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов). Приведем краткую характеристику методов прогнозирования, используемых чаще других.

Экспертные методы

· Область применения. Экономическая конъюнктура. Решение проблем научно-технического прогресса. Развитие объектов большой сложности

· Предназначение, решаемые задачи. Для объекта, развитие которого не поддается предметному описанию, математической формализации. В условиях отсутствия достоверной статистики относительно объекта управления. В условиях большой неопределенности. При отсутствии ЭВМ. В экстремальных ситуациях.

· Особенности применения. По экспертным оценкам 7-9 специалистов. Выработка коллективного мнения группы экспертов. Требуется много времени для опроса и обработки данных.

Метод эвристического прогнозирования

· Область применения. Научно-технические объекты и проблемы, развитие которых плохо поддается формализации.

· Предназначение, решаемые задачи. Нахождение оптимальных способов создания проектируемых (модернизируемых) систем. Выявление объективизированного представления о перспективах развития узкой области.

· Особенности применения. Математический аппарат неприменим. Специально обрабатываются прогнозные оценки объекта путем систематизированного опроса экспертов в узкой области науки, техники, производства. Информационный массив создается набором заполненных экспертами таблиц.

Коллективная генерация идей

· Область применения. Получение блока идей по прогнозированию и принятию решений.

· Предназначение, решаемые задачи. Определение всего возможного круга вариантов развития управляемого объекта. Определение альтернативного круга факторов, воздействующих на объект прогноза. Получение сценария развития объекта управления

· Особенности применения. Синтез объекта прогноза, мультифакторный анализ событий со стороны определяющих это событие факторов.

Морфологический анализ

· Область применения. При малом объеме информации об изучаемой проблеме для получения систематизирований по всем возможным ее решениям.

· Предназначение, решаемые задачи. Прогнозирование возможного исхода фундаментальных исследований. При открытии новых рынков, формировании новых потребностей.

· Особенности применения. Структурные взаимосвязи между объектами, явлениями и концепциями. Всеобщность предполагает использование полной совокупности знаний об объекте. Необходимое требование -- полное отсутствие предварительных суждений. Содержит этапы: формулирование проблемы; анализ параметров; построение «морфологичееского ящика», содержащего все решения; изучение всех решений.

Прогнозный граф и «дерево решений»

· Область применения. Структурное прогнозирование: нахождение решения проблемы при сохранении функций, но с изменением структуры объекта.

· Предназначение, решаемые задачи. Прогнозирование развития объекта в целом. Формулирование сценария достижения прогнозируемой цели, уровня цели, критерия и весов, ранжированных вершин.

Прогнозирование по аналогии

· Область применения. Разрешение ситуаций, привычных для лиц, принимающих решения.

· Предназначение, решаемые задачи. Решение ситуационных управленческих задач.

· Особенности применения. Использование метода при наличии аналогов объектов, процессов. Применение метода требует специальных навыков. [10]

При решении задач прогнозирования и принятии решений существенной проблемой является количество и качество требуемой информации. Ниже приведены несколько методов (приемов и способов), позволяющих лицам, принимающим решения, с минимальными материальными и организационными затратами наполнять информационную базу данных. Существуют различные методы получения информации:

· Метод структурно-морфологический. Предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формулировать стратегию научно-технического прогресса предприятия.

· Метод определения публикационной активности. Поток документов, относящихся к различным областям знаний, цикличен. Отслеживая циклы, можно определить состояние разработки какой-то проблемы в стране, на предприятиях и принять меры по коррекции стратегий научно-технического прогресса в своей организации.

· Метод выявления группы патентных документов. Любая организация, как правило, патентует только те идеи, которые имеют практическую значимость для ее развития и бизнеса. Изучая патенты-аналоги ведущих фирм, можно выявить направленность их деятельности и уровень решения ими интересующей вас проблемы.

· Метод показателей. Каждая техническая система характеризуется набором показателей, которые совершенствуются, что отражается в документах. Анализируя динамику изменения характеристик показателей этой системы, можно сделать вывод о тенденции ее развития.

· Метод терминологического и лексического анализа. При развитии различных областей знаний происходит естественная смена терминологического аппарата. Лексический анализ текстов позволяет обнаружить на раннем этапе зарождение принципиальных инноваций и спрогнозировать действия своей организации.

Выбор метода прогнозирования. Адекватно подобранные средства прогнозирования значительно улучшают качество прогноза, поскольку:

· обеспечивают функциональную полноту, достоверность и точность прогноза;

· уменьшают временные и материальные затраты на прогнозирование.

На выбор метода прогнозирования влияют:

· сущность практической проблемы, подлежащей решению;

· динамические характеристики объекта прогнозирования в рыночной среде;

· вид и характер имеющейся информации, типовое представление об объекте прогнозирования;

· комбинация фаз жизненного, рыночного цикла товара или услуги;

· период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла разработки или модификации товара, услуги;

· требование к результатам прогнозирования и другие особенности конкретной проблемы.

Все перечисленные факторы должны рассматриваться в системном единстве, лишь несущественные могут исключаться из рассмотрения. На практике, выбирая метод прогнозирования, рекомендуется учитывать два наиболее важных фактора -- затраты и точность. Следует выяснить, сколько средств выделено на подготовку прогноза, какова возможная цена спрогнозированных ошибок и выход. Лучший прогноз, как правило, представляет собой оптимальную комбинацию точности и стоимости.

При выборе метода прогнозирования нужно учитывать:

· наличие статистических данных за необходимый период;

· компетентность прогнозиста, наличие электронно-вычислительной техники (ЭВТ);

· время, необходимое для сбора и анализа информации.

В ряде случаев для получения независимых прогнозов используются одновременно несколько методов. Требования к прогнозам:

· своевременность, с определенной степенью точности и определенности других показателей;

· надежность, выраженная в знаковых единицах (долларах, единицах продукции, оборудовании, квалификации персонала и т. п.) и зафиксированная на бумаге;

· простота методики прогнозирования для использования.

Таким образом, методы прогнозирования подразделяются на качественные и количественные. Качественные методы основаны на суждении, опыте и экспертизе; количественные -- на использовании статистических данных за определенный период времени или на связи между переменными. Ни один из методов не является универсальным. Методы могут быть простыми и сложными.

1.2 Типы прогнозов и этапы прогнозирования

Практически каждое предприятие, большое или маленькое, частное или государственное, явно или неявно пользуется прогнозами, потому что каждое предприятие должно планировать будущее, о котором оно пока ничего не знает. К тому же необходимость в прогнозах пронизывает все функциональные линии так же, как и все типы организаций. Прогнозы необходимы в финансировании, маркетинге, подборе кадров и различных производственных областях, в правительственных и коммерческих организациях, в маленьких социальных клубах и национальных политических партиях. Вот несколько примеров вопросов, для получения ответов на которые необходимы те или иные процедуры прогнозирования.

· Как повлияет на объемы продаж увеличение финансирования рекламы на 10%?

· Какой годовой доход может ожидать государство по истечении следующего двухлетнего периода?

· Сколько единиц продукции необходимо продать, чтобы возвратить планируемые капиталовложения в производственное оборудование?

· Как определить факторы, которые помогут объяснить изменчивость в ежемесячных объемах продажи продукции?

· Каков ежегодный прогноз на последующие 10 лет в отношении сводного баланса займов нашего банка?

· Будет ли экономический спад? Если да, то когда он начнется, насколько сильным он будет и когда он окончится?

Какие существуют типы прогнозов для менеджера, столкнувшегося с необходимостью принятия решения в условиях неопределенности? Прогнозы могут классифицироваться как долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Они чаще всего применяются менеджерами среднего и низшего звена для удовлетворения потребностей ближайшего будущего.

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. На одном полюсе здесь находится чисто качественный аппарат, не требующий явного математического оперирования данными. Используется только "оценка", предоставляемая составителем прогноза. Конечно, даже в этом случае "оценка" составителя прогноза в действительности является результатом мысленного анализа данных. На другом полюсе находится чисто количественный аппарат, не требующий никакой дополнительной оценки. Это чисто механические процедуры, которые на выходе дают количественные результаты.

Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего. Исключение составляют только те переменные, которые точно распознаны моделью прогнозирования. Например, если кто-то строит прогноз показателей производительности служащих, исходя только из множества оценок, выставленных им при испытаниях в процессе приема на работу, то он, очевидно, предполагает, что показатель производительности каждого работника зависит только от них. В действительности же подобное предположение о неразличимости прошлого и будущего не выполняется в полной мере. Поэтому полученный прогноз будет неточен, если только он не будет модифицирован на основании оценки, выполненной составителем прогноза.

Осмысление того, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественными событиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессе прогнозирования.

1. Сбор данных

2. Редукция или уплотнение данных

3. Построение модели и ее оценка

4. Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз)

5. Оценка полученного прогноза

Этап 1, сбор данных, предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей. Всякий раз, когда возникает необходимость получить в организации определенные данные, их сбор и проверка обязательно сопровождаются множеством различных проблем.

Этап 2, редукция или уплотнение данных, часто оказывается необходимым, так как для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче, а будут лишь снижать точность прогнозирования. Другие данные могут соответствовать проблеме, но только в контексте некоторого конкретного исторического периода. Например, при прогнозировании продаж малолитражных автомобилей целесообразно будет использовать данные о продажах автомобилей только с момента введения эмбарго на нефть в 1970-х годах, а не данные за последние 50 лет.

Этап 3, построение модели и ее оценка, состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза. Чем проще модель, тем лучше она будет воспринята менеджерами фирмы, ответственными за принятие решения, и тем выше будет их доверие к полученному прогнозу. Часто следует отдавать предпочтение не более сложному подходу к прогнозированию, предлагающему немного больше точности, а более простому, понятному руководителям компании. Когда выбранный метод получает поддержку у менеджеров, то и результаты прогнозирования активно ими используются. Из сказанного очевидно, что оценка непременно должна применяться в процессе выбора.

Этап 4, экстраполяция выбранной модели, предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и, возможно, редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждается ниже, при описании этапа 5.

Этап 5, оценка полученного прогноза, состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежей фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных. После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями. Некоторые процедуры прогнозирования предусматривают суммирование абсолютных значений ошибок и представляют либо эту сумму, либо частное от деления ее на число прогнозируемых значений, представляющее собой значение средней ошибки прогноза. Другие процедуры используют сумму квадратов ошибок, которая затем сравнивается с аналогичными числами, полученными для альтернативных методов прогнозирования. Некоторые процедуры отслеживают и отмечают величину пределов ошибки за период прогнозирования.

1.3 Управление процессом прогнозирования

В процесс прогнозирования непременно должны быть вовлечены способности и здравый смысл руководящего персонала. Специалист, занимающийся прогнозированием, должен рассматриваться как советник менеджера, а не как оператор некоего устройства, автоматически принимающего решения. К сожалению, именно эта ситуация чаще всего встречается на практике, особенно в связи с появлением компьютеров. Повторим, что количественный аппарат в процессе прогнозирования должен восприниматься как инструмент (чем он в действительности и является), используемый менеджером для принятия наилучшего решения.

Эффективность и уровень использования прогнозирования могут быть повышены, если менеджмент примет по отношению к нему более реалистичное отношение. Прогнозирование следует рассматривать не как некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию.

Следовательно, для того чтобы соответствующим образом руководить процессом прогнозирования, следует найти ответы на несколько ключевых вопросов.

· Почему необходим прогноз?

· Кто будет использовать прогноз, и в чем состоят его основные требования?

· Какой уровень -- отдельные составляющие или обобщенные показатели -- требуется и каковы соответствующие временные рамки?

· Какие имеются данные и будет ли их достаточно для того, чтобы получить необходимый прогноз?

· Во что обойдется выполнение прогноза?

· Какова ожидаемая точность прогноза?

· Будет ли прогноз сделан вовремя, чтобы помочь процессу принятия решения?

· Ясно ли понимает создающий прогноз специалист то, как он будет использован на предприятии?

· Существует ли обратный процесс, позволяющий оценить прогноз после того, как он был сделан, и внести соответствующие уточнения в процесс прогнозирования?

Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого менеджер должен принимать решения. Эта цель диктует два основных правила, которым должен следовать процесс прогнозирования.

1. Прогнозирование должно быть технически корректным и должно порождать прогнозы, достаточно точные для того, чтобы отвечать нуждам фирмы.

2. Процедура прогнозирования и ее результаты должны быть достаточно эффективно представлены менеджменту, что обеспечит использование прогнозов в процессе принятия решения во благо фирмы. Результаты прогнозирования также должны быть сбалансированы в отношении затрат/прибыли.

Итак, процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок.

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также в развитии всей системы менеджмента.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика предприятия

Салон красоты «Оливем» - профессиональный салон красоты, г.Москва ул.Ереванская д .24/1. Зарегистрировано ОГРН 1027739552620 выдано 15.11.2008 г. Межрайонной инспекцией МНС России № 39 . Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, международными договорами, действующими на территории РФ, Гражданских кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», настоящим Уставом. Учредительным документом Общества является его Устав. Общество создается без ограничения срока действия.

Основные направления проектируемой деятельности: оказание , парикмахерских услуг.

Основная продукция- стрижка, окрашивание , осветление и лечение волос, женский зал, мужской зал.

Дополнительная продукция- маникюр, педикюр ,макияж ,массаж.

Дружный коллектив салона имеет высокую профессиональную квалификацию, дорожит своей незапятнанной репутацией и отличается креативностью и высоким творческим потенциалом. Причёски, уход за кожей и ногтями - основные сферы деятельности салона красоты. Причёски для свадеб, юбилеев, эксклюзивные причёски для любого торжественного случая, а также процедуры для волос, наращивание ногтей и другие виды ухода за ногтями, массаж, солярий и многое другое - это именно то, что предлагает салон. В салоне красоты «Оливем» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов. Персонал является основой салона красоты «Оливем» За каждым сотрудником закреплены определенные функции. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Рассмотрим жизненный цикл салона красоты «Оливем».

расцвет стабилизация Зрелость

стадия быстрого роста

юность

младенчество

выхаживание

Выхаживание салона красоты «Оливем» с 2008 года.

1. Цель- стать лучшими в сфере салонного бизнеса в г.Москве. (быть востребованным и иметь повторные продажи).?

2. Установить доступные и гибкие ценовые тарифы широкому кругу потребителей;

3. Помочь клиенту раскрыть свои таланты с помощью улучшения и поддержания красоты и здоровья.

4. Удовлетворять потребности клиентов на высоком уровне;

5. Обеспечить большое количество рабочих мест;

6. Обеспечить мастерам высокую и стабильную заработную плату;

7. Получать прибыль от данного вида деятельности;

Не допускать банкротство предприятия

Стадия быстрого роста- Была преодолена начинает расти уровень продаж. Наблюдается рост продаж.

Зрелость - уровень продаж стабилизируется, рост замедляется.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Анализ организационной структуры ооо салон красоты «Оливем» Так как организационная структура салона красоты «Оливем» линейная, то она имеет ряд достоинств:

- четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки:

-высокие требования к руководителю;

-перегрузка администратора;

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

-затруднительные связи между инстанциями.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Во главе салона красоты стоит директор - Кулакова Марина Ивановна.

Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность.

Организационная структура салона красоты «Оливем» представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Организационная структура салона красоты «Оливем».

График работы: ежедневно с 9 до 2О часов.

Руководство деятельностью предприятия будет осуществлять директор, который:

- организует всю работу предприятия;

- несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;

- представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

- распоряжается имуществом предприятия;

- заключает договора;

- осуществляет поиск поставщиков сырья, полуфабрикатов и услуг;

- разрабатывает и реализует сбытовую и ценовую политику предприятия;

- издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;

- применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Администратор - осуществляет прием заказов на услуги.

Бухгалтер подчиняется непосредственно директору, является его заместителем по экономическим вопросам и отвечает за следующие функции:

- руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы;

- разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования;

- проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия;

- разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии;

- осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

- устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с оказанием услуг, приобретением необходимого сырья, в его задачи также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом;

- организует и ведет на предприятии бухгалтерский и налоговый учет в соответствии с требованиями действующего законодательства и утвержденной учетной политикой предприятия.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

SWOT - анализ - подход применяемый для анализа среды организации, который позволяет провести совместное изучение внутренней и внешней среды. Метод SWOT включает в себя анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможности и угрозы, установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

В таблице 1. приведен SWOT - анализ Салона красоты «Оливем». Из таблицы видно, что у очень много сильных сторон и немало возможностей, что позволяет салону прочно держать свои позиции на рынке парикмахерских услуг. Такая сильная сторона как огромный выбор ассортимента услуг позволяет фирме получать прибыль. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции и услуг, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям. На сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с качественным и недорогим сырьем, совершенствованием использования сырья предприятием. Фирма салон красоты «Оливем» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Однако у фирмы присутствуют и слабые стороны. Такая слабая сторона как незначительная реклама и слабая маркетинговая деятельность, могут очень сильно повлиять на деятельность «Оливем». При такой системе маркетинговой деятельности увеличивается неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг. На сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации услуг. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения реализации услуг.

Таблица 1 SWOT - анализ салона красоты «Оливем».

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Удобное месторасположение салона из-за развитой инфраструктуры (различные организации, учебные и оздоровительные учреждения); 2. Работа с постоянными клиентами; 3. Квалифицированный персонал; 4. Долговременное сотрудничество с постоянными поставщиками; 5.Удобный график работы магазина (без перерыва); 6. Высокий уровень сервиса; 7. Предоставление специальных условий для постоянных клиентов; 8. Услуги производятся по наименьшей себестоимости;	1. Занимается только одним направлением - предоставление косметических и парикмахерских услуг; 2. Незначительная реклама; 3. Слабая маркетинговая деятельность; 4. Фирма не использует стимулирование сбыта; 5. Финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым; 6. Малоизвестность; 7. Нет явных стратегических направлений; 8. Ограниченное взаимодействие с другими фирмами в области красоты и здоровья.
Внешняя среда	Возможности 1.Разработка новых видов обслуживания потребителей (безналичка); 2.Увеличение прибыли за счет покупок у других поставщиков, на более выгодных условиях; 3.Реклама в СМИ и Интернете; 4.Открытие сети салонов в г Саратов; 5.Расширение отдела по продаже парфюмерно-косметических товаров; 6.Возможность привлечения дополнительных средств; 7.Использование компьютерных программ; 8.Создание отдела маркетинга.	Угрозы 1.Появление на рынке сильного конкурента, ужесточение конкуренции с уже имеющимися салонами; 2.Падение объема реализации услуг за счет недостатка денежных средств у потребителей; 3.Веденеие новых законодательных актов о предпринимательской деятельности, дальнейшее повышение коммунальных платежей и стоимости энергоносителей, повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации в России; 4.Рост цен на материалы, 5.Увеличение пошлины на импорт косметических товаров; 6.Утечка информации; 7.Переход наших сотрудников в фирмы конкурентов.

2.4 Анализ экономических показателей

Основные экономические показатели салона красоты «Оливем» 2015год был для Компании благоприятным, динамичным и успешным. Значительный прирост был достигнут по доходам от услуг перманентного макияжа и наращивания волос, благодаря жесткой экономии затрат Компания достигла уверенного прироста чистой прибыли (Таблица 2.).

Таблица 2 Основные экономические показатели салона красоты «Оливем»

Основные экономические показатели	Единицы измерения	2014 г.	2015 г.	Темп изменения показателей 2015/2014 (%)
выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	млн. руб.	17570,60	19772,40	112,53
в т.ч. доходы от услуг перманентного макияжа	млн. руб.	16561,50	18926,60	114,28
Расходы	млн. руб.	12785,50	14274,90	111,65
Прибыль от продаж	млн. руб.	4785,00	5497,50	114,89
Прибыль до налогообложения, млн.руб.	млн. руб.	1632,80	2640,40	161,71
Чистая прибыль, млн.руб.	млн. руб.	1184,40	1826,80	154,24

Бурный рост спроса на услуги салона красоты как у населения, так и у корпоративных пользователей позволил Компании увеличить в 2015 году выручку от объема предоставления услуг на 12,53%.

Доходы от перманентного макияжа увеличились на 14,3% по сравнению с 2014 г. и достигли 18 926,6 тыс. руб. Доходы от услуг салона населению составили 10 178,7 тыс. руб., удельный вес доходов от населения 53,8 % в общей сумме доходов от услуг салона. Существенной статьей в структуре доходов от услуг салона являются доходы от услуг парикмахеров (47,9 %) (Таблица 3.).

Таблица 3 Структура доходов по видам и категориям потребителей за 2015 год

Виды услуг	Всего (без НДС), тыс. руб.	в том числе от населения
Доходы от услуг салона - всего, в том числе	18926624,30	10178758,90
услуги перманентного макияжа	3767802,80	1652835,50
услуги парикмахеров	9068557,70	6794295,50
услуги мастеров маникюра и педикюра	2865461,10	1478449,90
услуги массажиста	4487,80	1557,10
услуги лечения волос	2895460,00	0
прочие	330854,90	251620,90

Анализ прибыли и рентабельности продукции

Производственно-финансовая деятельность салона в 2015 году была направлена на достижение уверенного роста показателей эффективности (Таблица 4).

Таблица 4 Показатели эффективности работы предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	2014 г.	2015 г.	темп роста, %
EBITDA, млн.руб.	6 307,60	7 348,00	16,49
Рентабельность EBITDA, %	35,9	37,2	1,30
Рентабельность по прибыли от продаж, %	27,2	27,8	0,60
Рентабельность по прибыли до налогообложения, %	12,8	18,5	5,70
Рентабельность по чистой прибыли, %	9,3	12,8	3,50
Рентабельность активов,%	2,8	4,38	1,58

Показатель EBITDA увеличился на 16,49% и составил 7 348,00 млн. руб. (показатель EBITDA рассчитывается как сумма прибыли до налогообложения, амортизационных отчислений и процентов к уплате), рентабельность показателя EBITDA по итогам 2015 г. достигла 37,2 %, превысив на 1,3 процентных пункта показатель 2014 г.

2.5 Практическое применение

Разработка и реализация конкурентоспособной системы управления предполагает выработку таких управленческих решений, которые обеспечили бы успешность деятельности в салоне красоты. Применение процессного управления к этой задаче предполагает расширение услуг в ООО салоне красоты «Оливем».

Сегодня, в салонах красоты пользуются высоким спросом такие процедуры как наращивание ногтей, ресниц, солярий. Если салон красоты «Оливем» станет предлагать выше перечисленные услуги то численность клиентов увеличится, а соответственно и прибыль в организации.

Для этого необходимо:

1. Покупка оборудования для наращивания:

- ресниц 6200 руб.;

- ногтей 16000 руб.;

2. Солярий 45000 руб.;

- установка 3000 руб.;

- лампы 9500 руб.

3. Прием на работу мастеров:

- по наращиванию ресниц 35% от суммы заработка мастера;

- по наращиванию ногтей 35% от суммы заработка мастера.

Для того чтобы потенциальные клиенты узнали что салон красоты «Оливем» увеличил свой спектр услуг, необходимо, разместить рекламные объявления:

1. В больших магазинах нашего города.

2. Распространение визиток на улицах города;

3. Реклама в журналах, где будет рассказываться о всех предоставляемых услугах

2. Акции:

- «Для именинников месяца скидка 5%». Клиент должен предоставить паспорт администратору для получения скидки.

- На третью процедуру скидка 10%. Если клиент за раз выполняет перманентный глаз, губ и бровей, то делается скидка 10%.

- В первое число каждого месяца консультация бесплатна.

После размещения рекламы и проведение акций число клиентов, а соответственно и прибыль увеличится.

Затраты на размещение рекламы и акций в апреле составили:

1. Реклама в журналах 15000 руб.;

2. Реклама в крупных магазинах 24600 руб.;

3. Распространение визиток 3500 руб.;

Итого затраты на расширение предлагаемых услуг и рекламу составят 122800 руб. Затраты окупятся в течении месяца. Однако, предполагаемую выручку точно подсчитать нельзя.

Заключение

Прогнозирование - наиболее сложный вид деятельности в системе экономической деятельности.

Различия в горизонте прогностической работы находят отражение в характере фирменного планирования: стратегическое планирование - на базе средне- и долгосрочных прогнозов, а текущее планирование хозяйственных операций - на основе краткосрочных прогнозов.

В предвидении будущего фирмы прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой - является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию.

По своему составу прогнозирование шире планирования, так как включает не только показатели деятельности фирмы, но и разнообразные данные о ее внешней среде.

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. Качественные не требуют математического оперирования данными. Количественные не требуют никакой дополнительной оценки.

Можно выделить следующие пять этапов в процессе прогнозирования.

1) сбор данных;

2) редукция или уплотнение данных;

3) построение модели и ее оценка;

4) экстраполяция выбранной модели;

5) оценка полученного прогноза.

Успешность прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

Выбор конкретного метода является одной из наиболее важных задач прогнозирования. Для выбора наиболее подходящего метода прогнозирования на предпрогнозном этапе необходимо структурировать информацию об объекте прогнозирования, проанализировать ее (оценить полноту, непротиворечивость, сопоставимость и соизмеримость данных, точность и достоверность информации).

Целью создания прогноза является уменьшение того уровня неопределенности, в пределах которого руководитель должен принимать решения.

В аналитической части работы было рассмотрено предприятие «Чита-Спецстрой». Эта компания планирует расширение своей деятельности. Для увеличения конкурентоспособности предприятия необходимо выработка эффективного механизма поиска оптимальных управленческих решений.

В процессе принятия решений методом «дерева» автор придерживался следующей последовательности:

1. Определил все возможные в данной ситуации варианты решения.

2. Для каждого из них определил его возможные исходы.

3. Для каждого решения и его исходов подсчитал возможный доход.

Наиболее удобная форма представления этих этапов - таблица доходов. Принимающий решение должен выбирать правило принятия решений, которое больше всего подходит к данной ситуации. Выбранное правило и определяет выбор решения.

прогнозирование управленческий решение экономический

Список источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 287 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011. - 341 с

3. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 192 с.

4. Бестужев И.В. Рабочая книга по прогнозированию / Редкол.: И.В. Бестужев. - М.: Мысль, 2012.-430 с.

5. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учеб. пособие. - М: Издательство стандартов. 2014. - 232 с.

6. Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: Учеб. пособие/ Борисевич В.И., Кандаурова Г.А. - М.: ИП» Экоперспектива», 2010. - 432 с.

7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 2014. - 400 с.

8. Гранберг А.Г. Статистическое моделирование и прогнозирование / Под ред. Гранберга А.Г. - М: Финансы и статистика 2010. - 383 с.

9. Карданская Н.Л. Основы принятия решений: Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2014. - 288 с.

10. Кузьбожев Э.Н. Экономическое прогнозирование (методы и модели): Учеб. пособие. (Курск. гос. техн. ун-т Курска), 2014 - 84 с.

11. Литвак Б.Г. Управленческие решения, М.: ЭКМОС 2013 г. - 365 с.

12. Льюис К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 318 с.

Размещено на Allbest.ru

...