Школы "человеческих отношений". Правили принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Школы «человеческих отношений». Правили принятия управленческих решений



1. Школа поведенческих наук (А. Маслоу, Д. Макгрегор, Д. Макклеланд, Ф. Герцберг, К. Аржирис)

Продолжением школы «человеческих отношений» является школа «поведенческих наук», во главу угла которой поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые номы и ценности.

Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40 - 60-е годы, когда учеными - бихевиористами (от англ. behavior - поведение) было разработано несколько теорий мотивации.

К представителям данной школы относятся: А.Маслоу, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, Р.Лайкерт, Ф.Герцберг, В.Врум и др. Они исследовали аспекты: социального взаимодействия работников и руководителя, мотивации, власти, авторитета, коммуникаций.

Одной их них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу, который предложил следующую классификацию потребностей личности:

1) физиологические;

2) в безопасности своего существования;

3) социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.);

4) престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение);

5) в самовыражении, полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.

А.Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, т.е. как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т.д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее. С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны, а их действия немотивированны. По мнению Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны, а их действия немотивированны. По мнению А. Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба».

Следует помнить три важных положения теории А.Маслоу:

1. Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви: по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «самомотивируемый» взрослый.

2. Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т.д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу.

3. А.Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.

Теория А.Маслоу строится на предположении, что пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребности более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам.

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию А. Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Герцберга, обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. Этот подход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место степень достоверности результатов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность - не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, т.е. удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположностями.

С точки зрения Герцберга, противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а противоположностью неудовлетворенности работой - неудовлетворенность «неработой».

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Ф.Герцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность, - мотиваторами.

Рабочая ситуация (т.е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия - зарплата, контроль и т.д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное - не смешивать их друг с другом.

Исследования Ф.Герцберга показали, что можно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиенически факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия, надзор, поведение администрации.

Мотивирующие факторы: психологический рост (самореализация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех.

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов, потребности человека подразделяются на две группы:

- потребности животного характера - это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т.п., что вынуждает зарабатывать деньги;

- духовные потребности - эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост.

Ф.Герцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

Сущность теорий «Икс» и «Игрек» Д.МакГрегора

Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного поведения. Наибольший интерес представляют три концепции изучения потребностей, которые имеют принципиальные отличия. Теория мотивации наиболее была развита представителем школы психологии и человеческих отношений Д.МакГрегором.

Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок: взгляды Э.Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Д.МакГрегора (1906 - 1964). Д.МакГрегор описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Он сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

1.Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

- средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

- в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

2.Теория «Игрек» (современная точка зрения) - новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

- расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

- внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника;

- соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей;

- средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

- способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов;

- в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Как видно, теория «Икс» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «Игрек» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

Работы Д.МакГрегора дали мощный толчок к использованию стиля руководства, основанного на участии работников в принятии решений.

Эта школа основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, лидерства, организационной культуры, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Развитие в послевоенные годы таких наук, как психология и социология, а также совершенствование методов исследования поставило изучение поведения работника на его рабочем месте на научную основу. Это привело к развитию школы поведенческих наук (с 1950 г. и по настоящее время).

Школа поведенческих наук основное внимание уделяла изучению межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного поведения. Если первичные потребности по своей природе являются физиологическими и заложены в человеке генетически, то вторичные потребности по своей природе являются психологическими и осознаются человеком по мере приобретения им опыта. Потребности невозможно измерить, а об их наличии можно узнать только по поведению людей. Возникшая потребность служит для человека мотивом к действию.

Наибольший интерес представляют три концепции изучения потребностей, внесшие существенный вклад в разработку теории мотивации:

*концепция ERG К. Альдерфера;

*концепция приобретенных потребностей Д. Макклелланда;

*концепция двух факторов Ф. Герцберга.

Каждая концепция имеет определенное принципиальное отличие.

1. В концепции К. Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей пирамиды Маслоу (рис. 4.2).

К числу этих потребностей относятся:

1) потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности);

2) потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности -стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных; часть потребностей признания и самоутверждения -стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью);

3) потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.).

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребность нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д. По Альдерферу, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании поведения людей.

2. Концепция Дэвида Макклелланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклелланд придавал особое значение потребности властвования второго типа.

Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой --давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепций Маслоу и Альдерфера потребности, по Макклелланду, не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

3. Одним из столпов психосоциологического подхода считается Фредерик Герцберг (Кливлендский университет). В 1959 г. под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

*гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторами ?здоровья?: заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия труда --освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус;

*мотивирующие факторы, которые сам Герцберг называл ?удовлетворителями? (это название не получило широкого распространения).

К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем (по Маслоу), а его мотивирующие факторы -- потребностям высших уровней (по Маслоу). Однако их взгляды расходятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности.

Герцберг же считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня.

Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащение» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих, факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы. Несмотря на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, не может мотивировать другого, т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятностный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации. Теория Герцберга не учитывает влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

Рассмотренные выше четыре теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем развитие теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

маслоу управленческий решение поведенческий

2. Виды управленческих решений. Процесс принятия рационального управленческого решения

Управленческое решение классифицируют по различным признакам. Наиболее общими из них являются длительность действия, содержание, объект управления, глубина воздействия, направление решения, степень обязательности выполнения, степень структурирования проблемы, методы ее решения, лицо, принимающее решения, количество целей и условия среды. На основе классификации управленческих решений осуществляется оценка их отдельных разновидностей и упорядочивание.

По длительности как наиболее важные выделяют стратегические и тактические управленческие решения. Кстратегическим относят такие решения, которые для своей реализации требуют времени более одного года. Они связаны с обеспечением миссии организации и принимаются, как правило, на высшем уровне управления. Эти решения характеризуются большой свободой выбора альтернатив. К ним относятся, например, разработка стратегий товара, процесса управления персоналом и др.

Тактические решения принимаются, как правило, на среднем уровне управления и характеризуются сроком их реализации менее одного года. К таковым относятся решения в области управления запасами, качеством, сервисом, ремонтом и др.

По содержанию управленческие решения делятся наэкономические, социальные, организационные и научные.

При классификации по объекту управления выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие решения относятся ко всем элементам управляемой системы (объекта), затрагивают жизненно важные ее аспекты, например переход отрасли на новые условия хозяйствования, методы и технику управления и т.д. При разработке этих решений необходимы глубокое и всестороннее изучение информации о деятельности объекта и анализ социально-экономических последствий.

Частные решения касаются отдельных элементов системы управления или устранения отдельных недостатков в работе при реализации общих решений. При выработке и принятии частных решений необходимо помнить, что они, с одной стороны, должны быть тесно связаны между собой, с другой -соответствовать по содержанию и направлению общим решениям.

Локальные решения принимаются управляющей подсистемой в отношении функционирования какого-либо структурного звена объекта управления (фирмы, концерна отрасли и т.д.). При этом они могут быть общими или частными.

По глубине воздействия выделяют одноуровневые и многоуровневые решения.

По направленности бывают решения внутрь организации или за ее пределы.

По степени обязательности выполнения выделяют решения обязательные (например, назначение на должность, определение источников финансирования, утверждение решений по распределению прибыли) и вероятные (санкционирование инвестиционных проектов, сделок и др.).

В зависимости от степени структуризации проблемы, т.е. степени ее формализации, выделяют хорошо структурированные, слабо структурированные инеструктурированные проблемы. Степень формализации определяется возможностью количественного измерения зависимости между элементами ситуации.

По методам устранения проблемы различают типовые и творческие решения. Типовые решения принимаются в отношении регулярных, периодически повторяющихся аспектов деятельности объекта управления. Формами их осуществления являются квартальные, месячные, декадные планы. Творческиерешения принимаются для реализации принципиально новых и неповторяющихся проблем. Они разрабатываются на основе анализа соответствующей информации с учетом конкретных условий.

С позиции субъекта управления выделяют коллективные (коллегиальные) и единоличные (индивидуальные) решения. По форме управленческие решения могут быть устными и письменными. Письменные решения в свою очередь подразделяются на указы президента, законы правительства, постановления, распоряжения, инструктивные письма и т.д.

По количеству целей решения бывают одноцелевые и многоцелевые.

В зависимости от количества и качества информации, которой располагает ЛПР об условиях внешней среды, различают решения, принимаемые в условияхопределенности, риска и неопределенности.

По уровню творческого вклада некоторые авторы выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

Первый уровень отражает рутинные решения. Они представляют собой часть обычной рутинной деятельности. Руководитель при этом ведет себя в соответствии с имеющейся программой почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной схеме. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает интуицией, неверно трактует имеющиеся указания для той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, или вовсе не может обеспечить эффективные действия в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и действующий разумно, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Второму уровню соответствуют селективные решения. Для их принятия требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель при этом оценивает достоинства целого круга возможных вариантов и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят для решения данной проблемы. Результативность зависит от способности руководителя выбрать такое направление действий, которое окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Третий уровень отражает адаптивные решения. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на вопросы, которые могли существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Четвертому уровню соответствуют инновационные решения. Данные проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, нужен совершенно новой подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли раньше, и для ее решения необходимы абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен найти способы для решения совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, что потребует от него развития способности мыслить по-новому. Для решения наиболее современных и трудных проблем может потребоваться создание нетрадиционных приемов и технологий.

Принятие управленческих решений - важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия - решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности, принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений - сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий:

1)изучение проблемы;

2)выработка идей;

3)отсев применимых идей;

4)планирование нововведений;

5)обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию.

Так, в первой стадии "изучения проблемы" выделяются этапы:

1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально не верно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также несвоевременности или "навязанности сверху" определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

1)осознание конкретных трудностей, природы проблемы;

2)осознание целей, т.е. каких целей, чего намериваются добиться,

3)выделение критериев успеха.

2 этап: делегирование полномочий. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только "свою" информацию, но и информацию "оппонентов", "конкурентов", хотя обычно значимость информации от "оппонентов" субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, может вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

Вторая стадия - "выработки идей". Есть разные методы выработки идей, но более эффективен метод "мозгового штурма".

Третья стадия - оценка идей, альтернатив, отсев применимых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность, реалистичность, практичность, экономичность и другие критерии, а также оценить последствия идеи, риск неудачи,
риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Завершающим этапом этой стадии является принятие окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает переход к следующей стадии.

Четвертая стадия - планирование нововведения, планирование выполнения решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

Пятая завершающая стадия включает в себя следующие шаги:
1)практическая реализация действий, плана, управленческого решения;
2)контроль и анализ действий, результатов для их улучшения;
3)в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию "изучения проблемы", или выработки идей, или другие промежуточные этапы.



Список использованной литературы

1. «История менеджмента» А.И. Кравченко, М: Академический проект, Фонд «Мир», 2012 г. - 290 с.2ю

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011

3. Голубков Е.П. Как принять решение? Дело, 2012

4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Рус. Деловая лит.,2013

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2011

Размещено на Allbest.ru

...