Зависимость управления организацией от ее миссии

1.1. Организации и их признаки

Организации могут иметь различные формы, а именно: военные организации, политические и предпринимательские организации, добровольные ассоциации, такие как спортивные федерации, и иные формы организации социальной деятельности. Одной из характерных особенностей общества на сегодняшний день является увеличение сложности и размеров организации. По мере того как люди формировали свои все более сложные общественные, технические и культурные институты, усложнялись их организационные взаимоотношения. В отношениях людей внутри организации присутствует иерархия, то есть принцип структурной организации многоуровневых систем, который заключается в упорядочении взаимодействий уровней. Любой уровень выступает управляющим относительно всех нижестоящих и подчиненным относительно вышестоящих.

В построенной иерархически системе все уровни специализируется на реализации конкретного спектра функций, при этом на более высоком уровне иерархии осуществляются преимущественно функции интеграции и согласования. В организации систем иерархия нужна из-за того, что управление в них взаимосвязано с использованием, переработкой и получением больших объемов информации.

На нижних уровнях применяется конкретная и охватывающая только определенные стороны деятельности системы, информация, а на высокие уровни поступает уже обобщенная информация, которая характеризует условия деятельности всей системы, а также принимаются решения, которые относятся в целом к системе. При этом в составе организации действует большое количество подсистем, каждая из них обладает своими специфическими целями и задачами.

Рассмотрим основные признаки организации.

Организация - это социальное образование. Состоит организация из людей, либо групп, представляющих разные ее части. Хоть организация и представляет собой объединение людей, однако при этом не любое объединение людей формирует организацию.

К ключевым характеристикам организации относят следующие.

1. Наличие общей цели. Организация функционирует и создается для реализации миссии и достижения цели, которая направлена на удовлетворение потребностей разных заинтересованных в деятельности организации групп и лиц. В организации может быть не одна, а несколько целей. Помимо этого, и группы, и сотрудники могут иметь свои цели внутри организации. Бывает так, что данные цели не совпадают. Противоречивость целей ведет к необходимости решения проблем их согласования. Организация существует, пока у нее имеется хотя бы одна объединяющая людей цель.

2. Структурированная совместная деятельность. Для достижения целей организации необходима совместная деятельность: посредническая, научная, производственная, общественная. В ходе деятельности реализуется управление, которое направлено на взаимодействие групп и людей. Формы взаимодействия людей и групп зависят от видов деятельности, целей, установленных правил, разделения труда. Это может быть совместная деятельность, выполнение работ, общение, согласование, обмен данными. Для управления и контроля над взаимодействием отдельных лиц, групп или подразделений формируется структура, в которой определяются и закрепляются функции, задачи, полномочия, виды работ, взаимосвязи.

3. Границы организации. Граница определяет, какие части находятся внутри, а какие за пределами организации, где оканчивается одна организация и берет свое начало другая, на какие области распространяется деятельность организации. Ключевой вопрос, который должны решить управляющие при определении оптимальных границ, заключается в определении того, какие этапы процесса формирования продукта организация намерена включать в пределы своей деятельности. Одни организации стремятся включать в общие организационные рамки весь спектр операций - от поставок заготовок и сырья до продажи готовых изделий и продукции, в это время другие заключают лишь контракты, либо формируют временные союзы с другими организациями для выполнения данных работ.

Некоторые компании обладают четко очерченными границами, которые существуют без изменений продолжительное время и закрепляются в учредительном договоре, уставе, положениях и иных документах. При этом учитывают ряд ограничений, которые относятся к численности работников, видам деятельности, размеру капитала и т.д., и которые зафиксированы в законах и иных нормативно-правовых актах.

Виртуальные, сетевые и иные новые виды компаний имеют подвижные границы; эти границы носят временный характер, они размыты и прозрачны. Решение управляющих о том, где должна заканчиваться компания и начинаться внешнее окружение, когда нужно менять границы, является достаточно важным, потому как оказывает воздействие на прибыль, издержки, а также конкурентную позицию.

Как система организация представляет собой общность связанных между собой элементов, которые образуют целостность. Любая организация это открытая система, потому как взаимодействует с внешней средой. Из окружающей среды она приобретает ресурсы в виде сырья, капитала, информации, энергии, оборудования, людей и т.д., которые в свою очередь становятся элементами внутренней среды организации. Часть ресурсов при помощи технологий преобразуется и перерабатывается в услуги и продукцию, которые далее передаются во внешнюю среду (рис. 1).

Рисунок 1. Организация - открытая система

Таким образом, в любой компании осуществляются три основных процесса: получение из внешней среды ресурсов, производство продукции, и ее передача во внешнюю среду. При этом в ходе производства продукции происходит добавление новой стоимости (ценности) к тому, что было переработано. Величина добавленной стоимости является источником развития и жизнедеятельности любой компании.

Компания может предоставлять потребителям свою продукцию, услуги, либо одновременно и то и другое. Так, к примеру, многие мебельные компании в виде продукции предоставляют потребителям мебель, а в виде услуги - ее сборку, перевозку, а также гарантийное обслуживание.

Компаниям необходимо приспосабливаться к быстро изменяющейся внешней среде, и зачастую основные причины происходящего внутри компании нужно искать за её пределами. Одна из задач заключается в том, чтобы не просто играть роль инертного созерцателя, а пытаться управлять внешней средой в целях получения собственных выгод. И основная роль в поддержании баланса между данными процессами и мобилизация ресурсов на их реализацию принадлежит менеджменту. Для решения данных задач и существует управление в компании.

Управление - это механизм обеспечения баланса, а также координации ключевых процессов компании: получение из внешней среды ресурсов, преобразование ее в продукцию, реализация продукции во внешнюю среду.

Невзирая на большие различия, такие организации, как больница, банк, мебельная фабрика, таксомоторный парк, нефтеперерабатывающий завод, обладают общими характеристиками и элементами.

Определение целей и миссии являются одним из процессов стратегического менеджмента. Данный процесс состоит из подпроцессов, каждый из них требует ответственной и большой работы: определение миссии организации, в сжатой форме выражающей смысл существования, а также предназначение организации; определение краткосрочных и долгосрочных целей. Определение целей и миссии ведет к пониманию того для чего функционирует и к чему стремиться организация. Мини - стратегия организации состоит из трех элементов: стратегические приоритеты, дерево целей и миссия. С ее помощью выстраивают «управленческий мост» от стратегии к тактической деятельности компании. В данном контексте слово «мост» основное, оно представляет собой английскую аббревиатуру -
MOST:

М - mission - это миссия;

O - objectives - это цели;

S - strategy as strategic priorities - это стратегические приоритеты;

T - tactics - это тактика.

Таким образом, переход от стратегического анализа к разработке стратегии компании, то есть к этапу стратегического развития, может начинаться с определения миссии компании.

1.2 Миссия организации

Организация, которая не имеет определенных ориентиров, которые указывают на то, к чему стремится и хочет добиться организация, не может успешно существовать в конкурентной среде, эти ориентиры задаются при помощи миссии, являющейся важнейшей частью стратегического плана развития. Неправильное определение целей и миссии приводит к тому, что сотрудники тратят силы и время на тщательное выполнение тех действий, которые по большому счету не нужно было вообще предпринимать.

Миссия - предназначение компании, ключевая цель ее существования, социальная роль в обществе и роль в определенной среде; наиболее общая цель копании как конкурентоспособной структуры, которая представлена в общей форме и четко выражает главную причину существования организации. Цели первых уровней полагаются для реализации миссий компаний. По тому, как компания формирует миссию, можно судить о ясности стратегии данной компании.

Большая часть российских управляющих не заботятся о формулировании и выборе миссии организации и тем более ее доведении до сотрудников, попросту не считая это необходимым. Но практика показывает, что организации, где есть четкое представление о ее цели, обладают большими шансами на успех, чем те, где его нет.

Для деловой среды миссия обладает большим значением (деловая среда включает элементы, непосредственно взаимодействующие находясь за пределами компании с ней и оказывающие прямое воздействие в целом на организацию, либо на ее отдельные части: поставщики, потребители, деловые партнеры, конкуренты, международный сектор, организации инфраструктуры и т.д.). Миссия воздействует на имидж компании, придает ей индивидуальность и определенность, а это в свою очередь привлекает партнеров, потребителей, акционеров, потому как информирует о том, что представляет собой компания, чем руководствуется в деятельности, к чему она стремится, какие средства использует. Миссия это базовая площадка для выработки стратегии и целей организации, определяет организационную структуру, оказывает воздействие на образование организационной культуры, потому как работники организации должны разделять главную цель, вносить и осознавать собственный вклад в ее достижение, а также разделять принципы и ценности, которые зачастую отражаются в миссии. Она заключает в себе требования к работникам и тем самым дает возможность отбирать определенный тип специалистов, которые необходимы для этой компании.

Миссия и цель существования зависят от ряда внутренних и внешних факторов, потому как отражают интересы разных групп людей, которые связаны с ее деятельностью внутри и вне организации: рынок, определяющий спрос на услуги и продукцию; потребители, на удовлетворение желаний и потребностей которых направлена деятельность компании; собственники компании их ценности, а также представление о том, для чего они формируют компанию и какой хотят видеть ее, акционеры, инвертирующие капитал; сотрудники, которые работают в организации; от их квалификации, способностей, труда зависит осуществление целей; партнеры (дистрибьюторы, поставщики и т.п.), обеспечивающие нужными ресурсами и оказывающие иные услуги; местное сообщество, которое находится в контакте с организацией и заинтересовано в увеличении рабочих мест, формирование технологий безопасных для окружающей среды; в целом общество, получающее от организации долю создаваемого ею богатства в виде услуг, товаров, благотворительности, налогов и т.п., которая позволяет реализовывать общественные цели, и способствует повышению его благосостояния.

Наукой менеджмента универсальные правила, которые применяют при выборе миссии, не выработаны. Есть только некоторые общие рекомендации, которые необходимо учитывать управляющим: миссия не должна быть зависима от текущего состояния компании, методов и форм ее работы, потому как она направлена в будущее и указывает, на направленные усилия и ценности которые для организации будут самыми важными; в ней не принято в качестве цели указывать получение прибыли, так как фокусирование на прибыли может значительно ограничить круг рассматриваемых компанией направлений и путей развития и, в конечном счете, это приведет к отрицательным последствиям; между миссией компании и общей системой противоречий быть не должно. Предпочтительно на первое место ставить ценности, ожидания и интересы потребителей (будущих и сегодняшних).

Таким образом, в формулировке миссии можно отразить запросы сотрудников, потребителей, общества и собственников, непосредственно которые она должна удовлетворять. Основная цель, к которой стремится организация, к примеру - стать лидером.

К примеру, формулировка миссии компании «Ford» - предоставление дешевого транспорта людям. В ней конкретно обозначается сфера деятельности организации - это транспорт, потребителями продукции являются люди и ориентация - широкий круг потребителей. Данная миссия может оказать решающее воздействие на тактику и стратегию компании, а помимо этого на поддержку ее деятельности со стороны общества. Но в ней нет того, на что организации стали позже обращать внимание - акцентирование внимания на отличиях этой компании от остальных, а также на стремлении компании к раскрытию талантов своих специалистов. Руководители и специалисты по менеджменту большого количества крупных компаний считают, что фирмы должны идентифицировать себя в миссии по ключевому назначению, а не по производимому продукту, либо услуге, то есть по определению того, что представляет собой компания и чем она отличается от остальных. То есть, значение имеет не то, что организация производит, а то, что она будет производить в будущем. Определение деятельности компании с точки зрения рынка лучше, нежели определение с точки технологии или продукции. Технологии, либо товары в какой-то момент устаревают, а ключевые потребности рынка могут навсегда остаться прежними. Миссия, которая ориентирована на рынок, определяет деятельность организации, учитывая ее направленность на удовлетворение ключевых потребностей потребителей. Поэтому компания «Rolls-Royce» позиционирует себя как компания, занимающаяся не реактивными двигателями, а мощностью. Фирма «Visa» предоставляет не кредитные карты, а возможность для клиентов обменивать ценности, не выходя из дома, приобретать практически везде и практически все. «Motorola» определяет свое основное предназначение как «применение технологий с пользой для людей», данная компания при этом не акцентирует внимание на то, что производит телевизоры, либо телевизионные сети. Данная формулировка кажется достаточно широкой, однако она обеспечивает выбор того, что необходимо производить, а также кому продавать, это позволяет организации развиваться в направлениях, в которых конкуренты не могли предположить, и тем самым вырабатывать рыночный иммунитет. Применение такого же подхода дало бы иностранным издательствам, которые выпускают каждый месяц журналы (для мужчин и женщин, а также обучающие и развивающие для детей), быстрое распространение своей продукции на российском рынке. Одна из причин успеха это объявление ясно выраженной и простой миссии: для женских журналов формирование иллюзии, что в мире все доступно, такие журнал пропагандирует идею прав женщины на самоопределение, детские журналы демонстрирует лучший отдых для детей. Согласно с этим журналы устанавливают задачи и цели, строят содержание, осуществляют маркетинговую и инновационную деятельность.

Многие организации вводят в формулировку миссии положения, которые подчеркивают ценностные ориентации, стимулируют работу персонала и наполняют каждодневную деятельность смыслом, а также осознанием благородной цели.

Миссия компании, в особенности крупной, может быть сформулирована достаточно широко и быть диверсифицированной. На уровне малой организации, либо подразделения миссия выбирается более конкретная, четкая и зачастую отражает производимый продукт и сферу деятельности.

К примеру, миссия автомобильной компании «General Motors» - это «предоставление такого качества услуг и продукции, при котором покупатели будут обеспечены отличным товаром, наши деловые партнеры и работники уверены в успехе, а держатели акций получат наибольшую отдачу на собственные капиталовложения». Миссия дочерней компании «Chevrolet» выглядит намного уже: «Производство экономичных и удобных грузовиков и автомобилей». Миссия может выглядеть как девиз, либо лозунг.

После того, как управление определило миссию, оно должно сформулировать официально смысл деятельности своей компании и сообщить сотрудникам об этом в понятной и доступной форме. Миссию отражают в таких документах, как годовой отчет, бизнес-план и т.д.

Подводя итог рассмотренному в данной главе материалу можно сделать следующие основные выводы: не любое объединение людей может считаться организацией. Организации должны обладать определенными характеристиками и элементами. Переход к разработке стратегии от стратегического анализа начинают с миссии. Миссия это не конкретная программа, увязанная по ресурсам, срокам и исполнителям. Она дает внешней среде представление о том, что это за компания, к чему она стремится, способствуя при этом образованию внутреннего единства. Формулируя собственные стратегические ориентиры в виде миссии, компания не только доводит до общества направления и цели развития, но и дает возможность людям, которые в ней работают, придать принципиальное значение и определенную осмысленность их текущим действиям с точки зрения перспективы. Формирование миссии это средство коммуникации. Оно может дать социуму представление о ценностях, которыми обладают экономические субъекты и организации.

Организации и предприятия, конкурируя между собой за укрепление благожелательного отношения общества к себе и за потенциальных покупателей, стремятся быть предельно прозрачными, поэтому миссия дает им возможность заявить и обозначить качество своих услуг и товаров.

2. Разработка и реализация миссии организации

1. Донести идею миссии до каждого работника компании, который согласовывает цели собственной деятельности относительно миссии, компании.

2. Каждый работник определяет ценность миссии компании, относительно собственного рабочего места.

3. Аппарат управления обобщает понимание ценности миссии для работников и формирует организационную культуру, которая является средством реализации миссии по средствам коммуникативных правил субординации по горизонтали и вертикали, как внутри компании, так и во внешней среде.

4. В зависимости от коммуникативных возможностей работников и компании детально и объективно выявляется сегмент рынка, где описываются потребности удовлетворяемые организацией, потребителями и применяемые технологии.

5. Принимаются управленческие решения по осуществлению миссии компании в согласовании тактики, стратегии, а также оперативных шагов.

6. Проанализировав возможности реализации управленческих решений, ответственными лицами, которые принимают решения, формируются технологии организационного управления по реализации миссии компании. Далее рассмотрим стадию взаимодействия компании в горизонтальных связях (рис. 3).

Рисунок 3. Стадия взаимодействия миссии компании

7. Каждому работнику предлагается разработанная технология внедрения миссии компании на своих рабочих местах.

8. В зависимости от того, как видит себя работники компании в коллективе, он предлагает управленческие решения по осуществлению миссии компании, касательно собственного рабочего места.

9. Организация рабочих мест работников относительно их ценностных ориентиров, для реализации миссии в ходе собственной профессиональной деятельности.

10. Развиваются и формируются ресурсонесущие связи как внутри компании, так и во внешней среде с партнерами, поставщиками, конкурентами и клиентами относительно идеи миссии компании.

11. В зависимости от качества коммуникативных связей определяются целевые требования к предлагаемым продуктам, при помощи которых реализуется миссия компании.

12. Предложение инновационного использования продукта, которое способствует осуществлению миссии компании.

Далее рассмотрим стадию управления в горизонтальных обратных связях (рис. 4).

На этой стадии определяется обратную связь от рынка и качество позиционирования компании на рынке. Обратная связь определяет на сколько миссия компании реализуется и актуальна во внешней среде.

Рисунок 4. Стадии управления миссии компании

13. Изменения целевых требований к продукции в зависимости от масштаба воздействия компании на сегмент рынка и качества развития потребителя при помощи предлагаемых продуктов.

14. Коррекция поведения работников компании в ресурсонесущих связях касательно измененных целевых требований к продукции.

15. Изменение ценностных ориентиров в ресурсонесуших связях, относительно идеи миссии компании и обратной связи от рынка.

16. Изменение организации рабочих мест работников, относительно ценностных приоритетов в обозначенных связях и увеличение их профессионального уровня.

17. Предлагается инициатива от работников компании по результативной реализации миссии компании относительно собственных рабочих мест.

18. Формируется новая технология реализации миссии компании.

Затем следует стадия переходного процесса по изменению миссии компании в зависимости от обратной связи по вертикали (рис. 5).

На этой стадии определяется обратную связь от организации в целом и качество реализации миссии компании.

Рисунок 5. Стадия переходного процесса миссии компании

19. Коррекция организационного управления при помощи инновационной технологии реализации миссии.

20. Изменение управленческих решений по реализации миссии в зависимости от инноваций в организационном управлении.

21. Коррекция требований к коммуникативным связям в зависимости от изменений в управленческих решениях, по выявлению сегмента рынка и соответственно дополнение к реализуемой миссии компании.

22. Расширение понимания ценности миссии для работников и изменение организационной культуры, при помощи изменения требований к коммуникациям.

23. Изменение и адаптация, производственных и организационной структур, в зависимости от инноваций в организационной культуре по реализации миссии.

24. Коррекция и дополнение идеи миссии компании с учетом приобретенных возможностей производственной и организационной структур. Формирование миссии организации нового качества.

Данный механизм по реализации и формированию миссии компании позволяет определить ориентир высокого уровня участия в разрешении конфликтов и управлении организацией, адаптировать идею миссии к реальным условиям рынка и скорректировать в определенном алгоритме согласования субъект - объектных отношений в организации, относительно адаптации системы управления к изменениям. Также механизм определяет возможность согласования иерархии стратегических, оперативных и тактических целей от высшего уровня управления до низшего уровня и создавать систему поддержания инициативы в обратном порядке, под призмой реализации миссии организации. Таким образом, можно сделать вывод, что управление организаций напрямую зависит от ее миссии.

Заключение

Размещено на Allbest.ru