Контролювання кризи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контролювання кризи

1. Управління кризою, а не криза управління

У будь-якій сфері, де виникає криза, - це серйозне випробування для репутації, фінансової стабільності, погроза для власності. Її наслідки можуть бути і страшнішими.

Апатія, зневіра в можливість подолання складної ситуації, бездіяльність або, навпаки, надмірна метушливість, поспішність у прийнятті рішень здатні загубити всю справу, що опинилася під загрозою, поставити хрест на кар'єрі керівника, на згуртованості його команди, на взаємній довірі й надійності стосунків з колишніми партнерами.

Але розрив звичних шляхів вирішення виникаючих проблем, опрацьованої схеми діяльності, яким, по суті, й є криза, стимулює також і протилежні процеси. Потреба відновлення, що гостро виникає в кризових ситуаціях, здатна активізувати дії команди, згуртувати її складністю й важливістю поставленого завдання. І в результаті - призвести до несподіваних, «свіжих» рішень, до прориву на найбільш важливих напрямках, до зміни стратегії й тактики ведення бізнесу.

Криза, як айсберг, - вона не є причина виниклих складностей, а лише найбільш явним загострення тих деструктивних процесів, які вже якийсь час підспудно відбувалися в результаті неправильної діяльності одного зі членів, або всієї команди в цілому.

Як не парадоксально, але криза може спровокувати не тільки непомітну до пори до часу (а тим більше явну) деградацію, але й швидкий прогрес, що супроводжується стрімким зростанням і розширенням підприємства або сфери діяльності. При цьому криза здатна заблокувати діяльність як будь-якої структурної ланки, так і окремого працівника.

Симптоми кризи

Як і багато інших явищ, криза лише в рідких випадках буває «запланованою». Виникаючи зненацька, раптово, цей грім серед ясного неба, швидше за все давно вже є непомітно зрілим. Проаналізувавши період, передуючий кризі, найімовірніше, у ньому будуть виявлені якісь симптоми її початкового розвитку. Але чи потрібне було так довго чекати із вживанням необхідних заходів? Які ж ці симптоми? Це:

1. Витік важливої інформації, особливо, якщо вона стала надбанням конкурентів.

2. Страйк (або його загроза) - як результат неблагополуччя в соціальній сфері й незгоди з низкою вживаних дій (або бездіяльності) посібника з його подолання.

3. Втрата стратегічно важливого партнера, програш (або неможливість прийняти в ньому участь) конкурсу, тендера тощо на поставку продукції, що виготовляється.

4. Втрата (або її погроза) самостійності підприємством можливості реально впливати на прийняття рішень його керівником у результаті непродуманих угод з інвесторами, іншими партнерами.

5. Погроза зупинки підприємства за яких-небудь обставин, у тому числі через важке фінансове становище.

6. Важка хвороба, нещасний випадок, смерть ключових персон - найбільш досвідчених, талановитих і важливих співробітників.

7. Серйозний нещасний випадок, що відбувся на виробництві та вплинув на моральний клімат і на функціонування підприємства в цілому.

8. Втрата, нанесена у результаті тих або інших причин репутації підприємства, що компрометує його продукцію, керівництво, членів команди тощо. В тому числі виявлення кримінальної або іншої, яка шкодить підприємству діяльності кого-небудь із команди.

9. Невідповідність продукції, що виготовляється, вимогам її потенційних споживачів.

10. Виникнення важкого психологічного клімату в колективі, що призводить до його розколу, особливо серед однодумців.

11. Несприятлива зміна законодавства або вищого начальства.

Так, кризу можна прогнозувати, а отже - спробувати її запобігти. Але деякі з перерахованих обставин (а наведений далеко не вичерпний їхній список), запобігти неможливо. Їх можна тільки констатувати, коли криза назріла. І все-таки, своєчасне визначення симптомів допомагає вже на ранніх етапах зародження кризи почати керування нею.

Якщо не можна змінити обставини - змініть своє ставлення до них. Криза ще не відбулася, але вона вже почався. Ваше головне завдання на цьому етапі - її зупинити, тобто звести втрати до мінімуму, накреслити шляхи післякризових заходів щодо відновлення втрачених позицій. Іншими словами - утримати контроль над ситуацією, управляти процесом. Саме гірше, що може зробити в критичній ситуації керівник - це впасти в депресію, паніку або істерику. Що ж робити? Розглянемо варіанти:

1. «Переоблік». При перших симптомах кризи варто зібрати й проаналізувати всі факти. Відокремивши найбільш важливі від другорядними, не поспішаєте «списувати» останні з рахунку. Може, саме якісь З. них, що слабко виявилися на цьому етапі (а отже поки легко розв'язні) незабаром стануть «останньою краплею», що призведе до кризи.

Особливо зверніть увагу на «повторювані» проблеми, що вже мали місце в минулому, згадаєте й проаналізуйте, яким чином вони були вирішені минулого разу (і чи були тоді вирішені) і до яких наслідків призвели. Це допоможе прийняти оптимальне рішення з їх усунення у випадку загострення.

Робіть виправлення на неповноту отриманої інформації. Частина її може бути загублена, невідома, забута, свідомо приховувана від керівника. Спробуйте виявити непомітні слабкі місця, навіть якщо це поки лише ваше інтуїтивне припущення.

2. Новий день - нові пісні. Покопавшись в архіві, не забудьте й про «дріб'язки» дня сьогоднішнього. Зробіть виправлення ваших спостережень щодо досвіду подолання проблемних ситуацій минулого з погляду умов, що змінилися.

Крім внутрішніх обставин, зверніть увагу на зовнішні, в тому числі соціально-політичні, економічні, урахуйте результати соціологічних опитувань, моніторингу засобів масової інформації, статистичні дані тощо.

2. Перебіг подій. Динаміка, що відбувається. повинна перебувати під особливим контролем. Особливо її зміна. Така робота повинна проводитися щодня, не припиняючись, відстежуючи найменші нюанси, корективи як внутрішньої, так і зовнішньої ситуації. Виділивши ключові моменти такої динаміки, легше буде прогнозувати хід подальших подій.

4. Рейтинг проблем. Визначивши черговість у вирішенні проблем, враховуючи їх значення й ступінь терміновості, чітко сформулюйте першочергові завдання, шляхи їх розв'язку, пріоритетні напрямки діяльності з виходу із ситуації, що склалася.

5. Керівництво до дії. Розподіл проблем на другорядні й головні необхідний в першу чергу для розробки відповідних (різних) варіантів стратегії їх вирішення. Найбільше «гострі» з них потребують докладного плану дій, точного визначення і викладу всіх його етапів.

6. Сім разів відміряй. Уся попередня робота підпорядкована необхідності складання докладного плану поетапного виходу із кризової ситуації. Обговоривши й затвердивши такий план слід негайно приступати до його реалізації. Внесення змін у стратегію на цьому етапі хоч і можливе (у випадку обставин, що різко змінилися), але небажане. Неприпустима зміна плану без додаткового узгодження з керівництвом, тому що не володіючи достатньою інформацією, кожний із членів команди може, сам того не бажаючи, збільшити їх, тоді як позитивного результату можна досягатися лише суворо дотримуючись певної стратегії.

7. Криза як контрольований вибух. Негативна енергія, що іноді накопичилася, повільно підточує основи, страшніше самої кризи.

У рідких випадках, але буває корисніше дати їй вирватися назовні, щоб потім у післягрозовому свіжому повітрі, створити більш надійні й міцні основи подальшої діяльності. Однак, така імітована «псевдо-криза» - тактика ризикована, особливо якщо є не одна, а ціла низка передумов для кризи реальної.

В усякому разі, слід урахувати можливість стрімкого розвитку такої кризи не «за сценарієм», точніше за непередбаченим сценарієм. Вона може супроводжуватися одночасними незапланованими подіями. До неї можуть бути утягнені нові учасники, засоби масової інформації, з'явитися нові або воскреснути старі невирішені проблеми.

Чутки, плітки і припущення можуть нанести істотних втрат репутації як керівника, так і підприємства, і навіть призвести до припинення фінансування. Несвоєчасність одержання інформації про зовнішню реакцію на таку кризу може призвести до неможливості адекватно реагувати на неї.

Все це робить ситуацію неконтрольованою, особливо якщо керівник виявиться не готовим до такого розвитку подій і спробує нераціонально припинити псевдо-кризу.

8. Вчасно й у максимально повному обсязі. Оперативність і можливо повне одержання внутрішньої й зовнішньої інформації про події, що відбуваються під час кризи ( як реальної, так і псевдо-кризи) важливі в тому числі й для точної оцінки результативності вжитих заходів.

9. Боротьба із кризою: кадри вирішують усе! Якщо кризи не вдалося запобігти, то необхідна не тільки стратегія, але й команда, яка цю стратегію буде реалізовувати.

Для цього слід створити робочу групу, яка й приступиться до опрацювання антикризової стратегії й тактики, а також буде контролювати її виконання.

Варто підготувати для кожного із членів групи на найбільш важливих напрямках дублерів, чітко сформулювати завдання й ділянку роботи, за яку відповідальний кожен з команди. Керування антикризовою стратегією повинне здійснюватися централізовано, для цього необхідно виділити окреме приміщення, налагодити оперативний зв'язок між усіма членами команди, в тому числі транспортний.

Одне з першорядних завдань - це визначити джерело кризи зсередини або поза командою, коло осіб, зацікавлених у розвитку кризи, канали поширення інформації, а також передбачувані наслідки й причини кризи.

Краще, якщо підготовчий етап займе якнайменше часу. І отут як не можна до речі буде зроблений раніше аналіз симптомів розвитку кризи.

Оперативно ознайомивши членів команди з вашою позицією з ключових напрямків розв'язку кризи, настав час приступати до дій, тому що спроба відмовчатися в тому числі на запитання засобів масової інформації загрожує погіршенням ситуації, як і пасивне очікування. Надання оперативної інформації пресі запобіжить обростанню ситуації безглуздими чутками й домислами.

Основні шляхи подолання кризи:

- підвищення мобільності капіталу підприємства;

- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;

- зміна форми власності;

- придбання знань в області антикризового управління;

- зміцнення бюджетної дисципліни;

- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

- створення системи маркетингового управління;

- створення принципово нових моделей управління;

- розробка ефективної системи мотивації персоналу.

- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;

- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

- санація підприємств;

- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління.

В остаточному підсумку подолання кризової ситуації залежить від керівника набагато більшою мірою, ніж було прийнято вважати, а досвід такого подолання - надійна гарантія успішності розвитку підприємства в більш спокійні часи.

Висновки

1. У механізмі управління підприємством в умовах кризи значне місце посідає діагностика рівня розвитку кризи як системи ретроспективного, оперативного і перспективного аналізу, націленого на виявлення ознак кризового стану підприємства, оцінку загрози банкрутства і обґрунтовування шляхів попередження кризи. Діагностика кризового розвитку і загрози банкрутства є одним з необхідних етапів процесу антикризового управління, оскільки його методичні підходи забезпечують належне визначення глибини кризи, її масштабів.

2. Часто в спеціальній літературі антикризове управління пов'язують лише із здійсненням заходів при банкрутстві і санації підприємств. На практиці антикризове управління виходить за межі таких процедур і включає комплекс заходів щодо повернення підприємства до стійкої прибуткової (або дохідної) діяльності.

3. Слід розрізняти антикризове управління й антикризове регулювання. Антикризове управління являє собою сукупність форм і методів реалізації ряду пов'язаних заходів, які мають загальну логіку, проте розробляються і здійснюються для окремих конкретних підприємств. При цьому таке управління має розроблятись на рівні окремих підприємств у рамках чинних законодавчих та нормативних документів. Антикризове регулювання здійснюється на рівні державних органів і передбачає формування законодавчо-нормативної бази, а також здійснення антикризових процедур державними органами загальної та спеціальної компетенції (наприклад, Агентством з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій України).

2. Управління ризикозахищеністю підприємства

Поняття ризику, його особливості в сучасних умовах

У діяльності сучасних менеджерів необхідно враховувати вплив невизначеності та конфліктності як внутрішнього, так і світового ринків, науково-технічного прогресу тощо та пов'язаний з цим ризик.

Етимологічний словник трактує «ризик» як можливу загрозу, дію на удачу в розрахунку на щасливий результат. Слово «ризик» запозичене в українських словниках, відмічається с початку Х1Х ст., як утворення від італійського слова »тіко». Але корінням своїм воно походить від грецького - «скеля». Сучасне значення слова ризик розвинулось, напевно, з мови мореплавців, для яких скеля, підводний камінь завжди таїть в собі небезпеку.

Уявлення щодо ризику складалися поетапно. Це явище почали вивчати статисти, економісти, юристи, математики. Потім сформувалися наукові теорії ймовірностей, соціальної психології ризику. Приблизно з 30-х років ХХ століття ризик став предметом міждисциплінарних досліджень. Виникла нова галузь ризикологія. В країнах з розвинутою ринковою економікою, існує багато досліджень сучасного ризику в бізнесі. Практично всі великі фінансові фірми безкоштовно випускають методичні поради з різних питань комерційних та інших видів ризику. В СРСР у 30-ті роки ХХ ст. таке поняття, як «ризик» було нормативно закріплене у деяких законодавчих актах стосовно виробничої та раціоналізаторської діяльності. Проте, вже з середини 30-х років воно вже характеризується, як «буржуазне». Вважалося, що соціалістична плановість та ризик - явища не сумісні. Таким чином, важливо економічна категорія на багато десятиріч майже знижка з поля зору науки та практики управління. В зв'язку з кардинальними економічними перетвореннями в Україні виникла потреба і з'явились передумови для врахування ризику в управлінні.

Менеджери повинні усвідомлювати, що на економічні процеси впливають некеровані (стохастичні) чинники. Ці процеси розвиваються за умов невизначеності, конфліктності, нестачі інформації. Цей факт необхідно враховувати під час прийняття як стратегічних рішень, та і тактичних рішень, тому, що умови їх реалізації на практиці можуть значно відрізнятися від тих, які передбачалися. Якщо цього не враховувати заздалегідь, можуть мати місце значні збитки матеріальних та фінансових ресурсів, зниження ефективності управлінської діяльності.

Наразі під час розвитку ринкових відносин в Україні, безумовно, посилюється невизначеність та конкуренція, що часто призводить до створення кризових ситуацій у підприємствах. Щоб вижити за цих умов, менеджерам підприємств слід упроваджувати нові технології та технічні новинки, приймати сміливі та нетрадиційні рішення. Але це об'єктивно підвищує ступінь ризику. Основні завдання під час прийняття управлінських рішень - це врахування ризику, управління ризиком, зведення його до прийнятих меж, зниження можливих негативних наслідків.

Важливою проблемою є розробка методик стосовно оцінювання ризику в різних сферах економічної діяльності, розвиток відповідних механізмів щодо моніторингу та управління ризиком.

Будь-який об'єкт (процес) управління являє собою систему. Система - це сукупність взаємозв'язаних об'єктів та процесів, що змінюються в часі. Так, у кібернетиці - науці про управління складними системами, їх властивостями, поведінкою, розвитком і відтворенням під системою розуміють будь-який комплекс взаємопов'язаних елементів (підсистем), що динамічно взаємодіють.

Економічна система як підсистема входить в соціально-економічну систему. Головною ефективністю соціально-економічної системи є те, що в її основу покладені інтереси людей, тому що основний її елемент - людина. Сукупність суспільних, та особистих інтересів впливає на стан системи і процес її розвитку.

Вплив суб'єкта на об'єкт управління може здійснюватися лише за умови циркуляції певної (необхідної) інформації між керуючою та керованою підсистемами. Процес управління незалежно від його конкретного змісту завжди передбачає отримання, передачу, переробку та використання інформації.

В процесі функціонування системи управління існує ймовірність того, що завдання, поставлені перед нею можуть бути не вирішені частково або повністю. В даному випадку характер та зміст цілей, яких повинна досягнути система управління, будь-якого істотного значення не має. Це явище в загальному значенні характеризується як ризик.

Універсальною схемою, що відображає технологічну сторону менеджменту, є так звана схема кібернетичного управління зі зворотним зв'язком (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Схема кібернетичного контуру управління зі зворотним зв'язком

Особливості технологічної сторони управління сучасним підприємством у ринкових умовах такі:

По-перше, управління - це процес цілеспрямований, отже, існує певна ціль (мета) на досягнення якої зареєстрований суб'єкт управління.

По-друге, об'єкт управління (підсистема) за рахунок своєї діяльності здатний забезпечити досягнення цієї мети.

По-третє, керуюча інформація так чи інакше діє на об'єкт, тобто, сприймаючи її, він змінює свою поведінку.

По-четверте, суб'єкт управління має можливість прогнозувати поведінку об'єкта і, зокрема, зміну його поведінки під впливом керуючої інформації.

Спроби наукового обґрунтування управління з врахуванням ризику проводились на базі методів дослідження операцій, теорії ігор Неймана. Еволюція менеджменту в середині 30-х років призвела до зміщення акцентів від математичних методів та моделей до якісного аналізу. В якості апарату досліджень почали застосовуватись методи соціології, психології, економіки Акоффа. На даному етапі відбулося виділення та формування теорії прийняття рішень як самостійної наукової дисципліни.

Категорія ризику в сучасній теорії прийняття рішень розглядається як одна з можливих характеристик складної господарської ситуації, яка перешкоджає процесу прийняття рішень. В цей же час робляться спроби формування самостійної теорії господарського ризику з урахуванням усіх економічних, соціально-психологічних, правових та методологічних особливостей управління соціально-економічними системами. В монографії Альгіна П. А. вперше у вітчизняній літературі докладно розглянуті філософські, соціально-психологічні та економічні системи ризику, теорії статичних рішень (Вальд), теорії корисності (Фішберн), методів байєсівського статичного виводу (Морріс). Для цього періоду характерна відсутність єдиної методологічної основи прийняття рішень та використання кількісних методів, якісного аналізу.

До останнього часу вважалося, що існує дві основні теорії ризику: класична та неокласична.

Основними положеннями класичної теорії в загальному вигляді є визначення ризику - як імовірності понести збитки та втрати від обраної стратегії діяльності.

Прибічники неокласичної теорії ризику вважають, що ризик - це ймовірність відхилення від досягнення поставлених цілей. Ці підходи і визначають методики, що дозволяють аналізувати діяльність суб'єктів ринку та визначають критерії і правила, якими керується система управління при виробленні та прийнятті управлінського рішення по кожному конкретному випадку.

Положення класичної та некласичної школи можна розділити лише умовно. Тому що, якщо у випадку класичного підходу, визначальним є загроза понести збитки, то наслідком виступає - відхилення від досягнення поставлених цілей (оскільки ми вважаємо, що не має структури, для якої ґрунтовним було б отримання збитків). Аналогічно, для некласичної теорії: основою є досягнення цілей, а отримання збитків - це наслідок відхилення від поставлених цілей.

Останнім часом неокласичний етап змінився ідеями ново-інституціональної економіки, згідно з якими звичаї та норми поводження в бізнесі безпосередньо пов'язані з ризиковими відносинами. Такий підхід дає змогу розглядати індивідуальні особливості менеджера, зокрема його схильність до ризику, форми ділової активності та дію фінансів економічного середовища як рівноправні зміни бізнесу.

Дослідження по даній тематиці дозволяють зробити висновок, що спеціальні літературні джерела характеризуються неоднозначністю щодо визначення самого поняття «ризик», його рис, властивостей, причин виникнення, розуміння його змісту, співвідношення суб'єктивних та об'єктивних сторін. Розбіжності думок щодо сутності ризику пояснюються складністю та багатоваріантністю цього явища, а тому всі вони мають право на існування. Причини виникнення ризику будуть розглянуті пізніше, а зараз ми більш докладно зупинимося на трактуванні поняття «ризик».

У літературі використовують різні інтерпретації поняття «ризик». Деякі визначення ризику:

1. Під ризиком припускають побоювання (небезпеку) того, що реалізація проекту призведе до збитків.

2. Говорячи про ризик, мають на увазі міру розсіювання (дисперсію) отриманих у результаті множинного прогнозу оцінних показників розглянутого проекту (прибуток, рентабельність капіталу тощо).

3. Під ризиком розуміють небезпеку, що мета підприємницького проекту не буде досягнута в наміченому об'ємі. Мова, як правило, йде про конкретні побоювання, що замість очікуваного стана середовища виникне гірша ситуація, у результаті чого, наприклад, прибуток буде зменшена на визначений розмір.

Конкретизуючи ці підходи стосовно до сфери виробничої діяльності, ризик визначають як можливість утрати частини ресурсів і/або недоотримання прибутків у порівнянні з рівнями і значеннями, розрахованими виходячи з (гіпотези) передумов про найбільш раціональне використання ресурсів і прийнятого сценарію розвитку ринкової кон'юнктури.

Розглянемо приклади ризику.

1. Економічний ризик стратегічної програми (проекту) - це ризик утрати конкурентної позиції підприємства внаслідок непередбачених змін в економічному оточенні фірми, наприклад, росту цін на енергоносії, росту процентних ставок за кредити під фінансування оборотних коштів, підвищення митних тарифів і інших аналогічних чинників. Економічний ризик - об'єктивно-суб'єктивна категорія, що пов'язана з подоланням невизначеності та конфліктності в ситуації неминучого вибору і відображає міру і «ступінь» досягнення сподіваного результату, невдачі та відхилення від цілей з урахуванням впливу контрольованих та неконтрольованих цінників за наявності прямих та зворотних зв'язків.

2. Політичний ризик - ризик понесення збитків або зниження прибули внаслідок змін у державній політика.

3. Виробничий ризик - ризик невиконання планованих об'ємів робіт і/ або збільшення витрат, обумовлений такими подіями, як аварії і збої устаткування, нестачі виробничого планування і, як наслідок, збільшення поточних витрат підприємства.

4. Фінансовий ризик - ризик, зв'язаний із здійсненням операцій із фінансовими активами. Включає процентний, кредитний і валютний ризики.

5. Ризик у підприємництві - ступінь невизначеності результату управлінського рішення або діяльності підприємства в цілому, ймовірність можливих втрат внаслідок питання ризикового випадку.

6. Господарський ризик - розуміють ймовірність виникнення непередбачуваних майнових або фінансових втрат в ситуації невизначеності умов господарської діяльності підприємства.

7. Ризик в управлінні (діловий ризик) - це економічна категорія, що характеризує цілеспрямовану діяльність системи управління підприємством в умовах невизначеності, за яких існує ймовірність відхилення від досягнення поставлених цілей.

Урахування ризику безпосередньо випливає з перерахованих визначень, полягає в обліку погрози понесення додаткових витрат понад передбачені в розрахунках плану/проекту підприємницької діяльності й в обліку наслідків потенційно можливої втрати прибули внаслідок непередбачених змін у зовнішньому середовищі в порівнянні з прийнятим сценарієм.

Подальший розгляд сутності підприємницького ризику зв'язано зі з'ясуванням функцій, що виконує ризик у підприємницькій діяльності.

Функції ризику наступні:

- інноваційна,

- регулятивна,

- захисна,

- аналітична.

1 Розглянемо їх детальніше.

Інноваційну функцію підприємницький ризик виконує, стимулюючи пошук нетрадиційних шляхів вирішення проблем, що постають перед підприємцем. Аналіз закордонної літератури показує, що в міжнародній господарській практиці накопичився позитивний досвід інноваційного ризикового господарювання. Більшість фірм, компаній домагаються успіху, стають конкурентоздатними на основі інноваційної економічної діяльності, зв'язаної з ризиком. Ризикові рішення, ризиковий штиб господарювання призводять до більш ефективного виробництва, від якого виграють і підприємці, і споживачі, і суспільство в цілому.

Регулятивна функція має суперечливий характер і має форму конструктивну і деструктивну. Ризик підприємця, як правило, орієнтований на одержання значимих результатів нетрадиційними способами. Тим самим він дозволяє переборювати консерватизм, догматизм, відсталість, психологічні бар'єри, що перешкоджають перспективним нововведенням. У цьому виявляється конструктивна форма регулятивної функції підприємницького ризику. Конструктивна форма регулятивної функції ризику полягає й у тому, що здатність ризикувати - один із шляхів успішної діяльності підприємця.

Однак ризик може стати проявом авантюризму, суб'єктивізму, якщо рішення приймається в умовах неповної інформації, без належного обліку закономірностей розвитку явища. У цьому випадку ризик виступає в якості дестабілізуючого чинника. Отже, хоча ризик і «шляхетна справа», але не будь-які рішення доцільно реалізовувати на практиці, вони повинні бути обґрунтованими, мати зважений, розумний характер.

Захисна функція ризику виявляється в тому, що якщо для підприємця Ризик - природний стан, то нормальним повинне бути і терпиме відношення до невдач. Заповзятливим господарникам потрібна соціальний захист, правові, політичні й економічні гарантії, що виключають у випадку невдачі покарання і стимулюючий виправданий ризик.

Щоб піти на ризик, підприємець повинний бути упевнений, що можлива помилка не може скомпрометувати ні його справу, ні його імідж. Імовірність помилки варто розцінювати як невід'ємний атрибут самостійності, а не як наслідок професійної неспроможності. Мається на увазі помилка, що виявляється такою внаслідок не виправданого, хоча і прорахованого ризику.

Аналітична функція підприємницького ризику, зв'язана з тим, що наявність ризику припускає необхідність вибору одного з можливих варіантів рішень, у зв'язку з чим підприємець у процесі ухвалення рішення аналізує всі можливі альтернативи, обираючи найменш ризиковані. В залежності від конкретного змісту ситуації ризику альтернативність має різний ступінь складності і вирішується різними способами. В простих ситуаціях, наприклад, при укладанні договори постачання сировини, підприємець спирається, як правило, на інтуїцію і минулий досвід. Але для оптимального вирішення того чи іншого складного виробничого завдання, наприклад, ухвалення рішення про вкладення інвестицій, необхідно використовувати спеціальні методи аналізу.

Розглядаючи функції підприємницького ризику, треба підкреслити, що, незважаючи на значний потенціал утрат, що несе в собі ризик, він є й джерелом можливого прибутку. Тому основне завдання підприємця не відмова від ризику взагалі, а вибір рішень, зв'язаних із ризиком на основі об'єктивних критеріїв, а саме: до яких меж може діяти підприємець, йдучи на ризик.

Незалежно від визначення ризику у різних сферах діяльності, специфічності виявлення конкретних видів ризику, які визначаються розмаїттям сукупності та підпорядкування факторів, слід пам'ятати певні особливості ризик-менеджменту.

Види комерційних ризиків наведені в табл. 3.1.

криза працівник ризик підприємницький

Таблиця 3.1. Види комерційних ризиків

1. Внутрішні ризики - виникають внаслідок конкурентної діяльності підприємств; їх характеризують:	3. Зовнішні ризики - не пов'язані з безпосередньою діяльністю підприємців, їх клієнтів та контрагентів; до них відносяться:
рівень собівартості продукції, її якість та надійність; умови збуту; допродажний та післяпродажний сервіс; якість реклами; технічний рівень основних виробничих фондів; рівень забезпеченості обіговим капіталом; співвідношення власних та запозичених коштів; відбір клієнтури; професійний рівень кадрів	стихійні природні явища техногенні катастрофи зловмисні дії третіх осіб інфляційні процеси політичні події розвиток нових технологій зміни моди та попиту

Особливості ризику підприємницької діяльності:

1) ризик є економічною формою активного впливу керуючої системи на об'єкт управління;

2) ризик виявляється у результативній і цілеспрямованій діяльності;

3) ризик, як визначення діяльності в умовах невизначеності, має кількісні та якісні характеристики від практичної діяльності піддається оцінці з боку суб'єкта управління.

Риси, притаманні діловому ризику:

1. Альтернативність - властивість ризику, яка передбачає необхідність вибору з двох або більше можливих варіантів діяльності, причому відмови від вибору є один з його різновидів.

2. Суперечливість - з одного боку, ризик зорієнтований на отримання значущих для системи управління результатів, ефективними засобами в умовах невизначеності та ситуації вибору, а з іншого боку ризик може привести до несприятливих соціально-економічних наслідків.

3. Правомірність - характеризується наступними вимогами:

- діловий ризик повинен відповідати значенню тієї мети, для якої він здійснюється;

- мета не може бути досягнута не ризикованими засобами;

- об'єктом ризику повинні бути елементи підприємства, що не впливають на життєздатність підприємства, та його працівників;

- ризик не повинен бути джерелом виникнення протиріч між діяльністю підприємства та вимогами законодавства.

Чинники, що впливають на рівень політичних ризиків:

- Політичне та економічне становище країн.

- Потенційні можливості країни.

- Рівень розвитку промисловості, сільського господарства та інфраструктури.

- Обсяг внутрішнього валового продукту.

- Обсяг і структура внутрішньої та зовнішньої державної заборгованості.

- Своєчасність погашення займів (позик).

- Рівень інфляції.

- Обсяги зовнішніх інвестицій.

- Географічне розташування.

Три головні елементи ризику в управлінні, взаємозв'язок і взаємозалежність яких відбивають його зміст:

1) імовірність отримання бажаного результату;

2) ймовірність питання небажаних наслідків під час створення альтернативної стратегії та її реалізації;

3) ймовірність відхилення від поставлених цілей.

Основні причини, що породжують ризик.

По-перше, науково-технічний прогрес формує нову систему орієнтації людини, радикально змінює предмет на середовище, в якому вона живе. Створюється атмосфера гострої потреби в новаторських, сміливих рішеннях, відбувається пошук принципово нових, неординарних шляхів розв'язання складних сучасних задач. За таких умов менеджери різних рівнів управління вимушені йти на ризик.

По-друге, середовище діяльності людей все більше стає ринковим, що вносить додаткові елементи невизначеності, розширює межі ризикованих ситуацій. За цих умов виникає не детермінованість та невпевненість щодо отримання кінцевого результату, а отже, зростає й ступінь ризику. Ринок - досить жорстка система, що вимагає від кожного великої фізичної та інтелектуальної віддачі. Конкуренція не визначає кволих. У США, наприклад, щорічно створюється 10,5 млн. нових фірм і 80 % з них стає банкрутами протягом першого ж року існування.

По-третє, при прийнятті рішень, пов'язаних з ризиком, на рівні з об'єктивними факторами, важливе значення мають суб'єктивні, зумовлені в першу чергу індивідуальними рисами тих, хто йде на ризик.

По-четверте, на порядку дня стає питання глобального ризику. Він пов'язаний зі зростаючою небезпекою самознищення цивілізації як наслідку якоїсь катастрофи, екологічної небезпеки, вичерпання ресурсів, продовольчої проблеми, несприятливої демографічної ситуації.

Наразі право на ризик закріплюється в законодавчих актах за суб'єктами ринку. Так, в законі України «Про підприємницьку діяльність» ризик переоцінюється по відношенню до кожної підприємницької структури.

Але недосконалість законодавства, зокрема, відсутність розробок юридичної категорії правомірного ризику в управлінні, правової підтримки обґрунтованої ризикової ініціативи, призвели до штучного створення проблеми правового аспекту ризику.

Окрім недосконалості та суперечливості діючого законодавства, ризик породжується ще багатьма причинами.

Аналіз впливу індивідуальних рис кожної системи управління на прийняття рішень, пов'язаних із ризиком, свідчить, що чим складнішою та динамічнішою виявляється задача, яка підлягає вирішенню в умовах невизначеності, тим більшу роль у ній відіграють як наявність ефективної методики аналізу, так і індивідуальній властивості конкретної системи управління.

Аналіз впливу індивідуальних рис кожної системи управління на прийняття рішень, пов'язаних із ризиком, свідчить, що чим складнішою та динамічнішою виявляється задача, яка підлягає вирішенню в умовах невизначеності, тим більшу роль у ній відіграють як наявність ефективної методики аналізу, так й індивідуальної властивості конкретної системи управління.

Ризик породжується невизначеністю та конфліктом і виникає лише тоді, коли існує певна невизначеність, як брак інформації і як індетермінованість - неясність цілей і критеріїв вибору.

На рис. 3.3 наведена схема, за якою можна аналізувати ризик, зумовлений внутрішніми та зовнішніми, по відношенню до об'єкта (підприємства), причинами:

Рис. 3.3. Основні причини виникнення ділового ризику

Види невизначеності:

Основні:

1 - поводження системи та її підсистем;

2 - вплив середовища на систему;

3 - інформація про систему та середовище;

4 - суб'єкт дослідження;

5 - процес концептуалізації інформації, здобутої суб'єктом дослідження;

6 - модель системи;

7 - сприйняття суб'єктом управління моделі системи;

8 - суб'єкт управління;

9 - керовані дії на систему;

Другорядні:

10 - вплив системи на середовище;

11 - вплив суб'єкта дослідження на систему і середовище;

13 - вплив моделі системи на суб'єкт дослідження;

13 - взаємодія суб'єкта дослідження та суб'єкта управління;

14 - вплив системи та середовища на суб'єкт управління.

Під невизначеністю, яка породжує ризик, розуміють ситуацію, коли більшою чи меншою мірою відсутня інформація, щодо структури та можливих етапів об'єкта й навколишнього середовища. Невизначеність може бути наслідком двох обставин:

1) неповноти інформації;

3) обмеження можливостей суб'єкта управління стосовно переробки здобутої інформації. Причини виникнення невизначеності поділяють на три групи:

Група 1. Більшість пов'язаних з економікою процесів є принципово індетермінованими. Таким, наприклад, є науково-технічний прогрес, хід якого точно спрогнозувати неможливо. Важно передбачити також різні природні явища, зміни клімату, розвиток моди та смаків споживачів тощо.

Група 3. Можна говорити про економічно оптимальну неповноту інформації, оскільки нерідко доцільніше працювати з неповною інформацією, ніж збирати вкрай високо вартісну, практично повну інформацію. До цієї групи можна відносити й неповноту інформації, зумовлену обмеженістю потужностей для її обробки (адже ця обмеженість пояснюється економічними причинами). Сюди же відносять і неточності, пов'язані з необмеженими методами оцінювання даних (наприклад, вибіркові спостереження та експертні оцінки). Знищення цих методичних ускладнень також потребує певних додаткових затрат.

Група 3. Існує так звана «організована» невизначеність, або асиметрія інформації. Вона спричинена тим, що нерідко деякі економічні агенти вважають за доцільне приховувати деяку частину інформації з економічних, політичних чи інших причин. Наприклад, важко прогнозувати можливості зовнішньоторговельних операцій щодо стратегічних товарів. Іноді керуючому органу управління важко оцінити можливості й зусилля підлеглих підрозділів і навпаки.

Джерелом невизначеності може бути кожний елемент і канал зв'язку між елементами системи управління. Виділяють основні види невизначеності, породжені прямими зв'язками в процесі дослідження й управління системою (об'єктом), і другорядні, що відбивають зворотні дії та ефекти.

Невизначеність вноситься в процес формування керуючої інформації через інформаційні компоненти. Роль різноманітних інформаційних компонент в процесі формування керуючої інформації визначає специфіку впливу невизначеності відповідних компонент на невизначеність системи управління в цілому.

Так, невизначеність цілей не дозволяє системі управління однозначно оцінювати переважність ситуацій, що виникають. Система управління виявляється не в змозі повністю здійснити раціональний, формально оптимальний вибір найкращого з існуючих в її розпорядженні варіантів поведінки. Невизначеність системи моделей не дозволяє однозначно формувати ланцюжки причинно-наслідкових зв'язків. Відповідно система управління не має можливостей точно і однозначно передбачити всі суттєві для неї наслідки різних подій, в тому числі і повні наслідки власних команд. Невизначеність первісної інформації не дозволяє однозначно оцінювати реальну ситуацію на об'єкті управління і в зовнішньому середовищі. Суб'єкт управління не може бути впевненим у тому, що оцінювання буде вірним і повним.

Але, не дивлячись на змінну дію чинника інформаційної невизначеності, будь-яка система управління завжди формує керуючу інформацію, яка повинна впливати на об'єкт і примушувати його діяти для досягнення цілей, які поставив перед собою суб'єкт управління.

Размещено на Allbest.ru

...