Влияние эффективной мотивации на результативность организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Мотивация может быть различной. Для мотивации использовать различные стимуляционные инструменты. Тему мотивации и мотивирования персонала в нашей стране можно считать актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получать максимум прибыли при минимуме затрат, а это невозможно без грамотно подобранных кадров, умения вызывать интерес, грамотно стимулировать работников и умело поддержать и развить его. Такой подход, мы уверенны, при прочих равных дает максимальный результат.

Цель курсовой работы - выявить наиболее эффективные методы мотивации работников с ориентацией на современное состояние в РФ.

Главная задача курсовой - выявить недостатки, установившиеся тенденции и сделать вывод о том, какой подход является оптимальным в современных рыночных условиях в нашей стране.

Последовательно в главах рассматриваются различные теории мотивации затем рассматривается американский опыт, далее в главе 3 приведен пример компании «Parallels» и приведены непосредственные советы уже для России.

Объект исследования - влияние эффективной мотивации на деятельность организации.

Предмет исследования данной работы - мотивация и результативность организации.

1. Сущность мотивации и ее основные проблемы

1.1 Общее понятие мотивации. Проблема мотивации

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

* что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

* каково соотношение внутренних и внешних сил;

* как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности -- это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

* минимальный - обеспечивает выживание;

* нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

* уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотив самоутверждения -- стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус).

Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности -- существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться.

Мотив идентификации с другим человеком -- стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.

Стремление походить на кумира -- существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется. Идентификация с другим человеком приводит к повышению энергетического потенциала индивида за счет символического «заимствования» энергии у кумира (объекта идентификации): появляются силы, вдохновение, желание работать и действовать так, как делал это герой (кумир, отец и др.). Идентифицируясь с героем, подросток становится смелее. Наличие образца, кумира, с которым стремились бы отождествлять себя молодые люди и кого пытались бы копировать, у кого бы учились жить и работать, -- важное условие эффективного процесса социализации.

Мотив власти -- стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти), при некоторых обстоятельствах, может быть существенной движущей силой человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность.

Мотив власти занимает важное место в иерархии мотивов. Действия многих людей (например, руководителей различных рангов) побуждаются мотивом власти. Стремление господствовать над другими людьми и руководить ими -- это мотив, который побуждает их в процессе деятельности преодолевать значительные трудности и прилагать огромные усилия. Человек много работает не ради саморазвития или удовлетворения своих познавательных потребностей, а ради того, чтобы получить влияние на отдельных людей или коллектив.

Менеджера к деятельности может побуждать не стремление принести пользу обществу в целом или отдельному коллективу, не чувство ответственности, то есть не социальные мотивы, а мотив власти. В таком случае все его действия направлены на завоевание или удержание власти и составляют угрозу как для дела, так и для структуры, которую он возглавляет.

Процессуально-содержательные мотивы -- побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не внешними факторами. Человеку нравится выполнять эту деятельность, проявлять свою интеллектуальную или физическую активность. Его интересует содержание того, чем он занимается. Действие других социальных и личностных мотивов (власти, самоутверждения и др.) может усиливать мотивацию, но они не имеют непосредственного отношения к содержанию и процессу деятельности, а являются лишь внешними по отношению к ней, поэтому часто эти мотивы называют внешними, или экстринсивными. В случае же действия процессуально-содержательных мотивов человеку нравятся и побуждают к активности процесс и содержание определенной деятельности.

Смысл деятельности во время актуализации процессуально-содержательных мотивов заключается в самой деятельности (процесс и содержание деятельности являются тем фактором, который побуждает человека проявлять физическую и интеллектуальную активность).

Экстринсивные (внешние) мотивы -- такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы). Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов:

- мотив долга и ответственности перед обществом, группой, отдельными людьми;

- мотивы самоопределения и самоусовершенствования;

- стремление получить одобрение других людей;

- стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация). При отсутствии интереса к деятельности (процессуально-содержательная мотивация) существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести деятельность, -- к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;

- мотивы избежания неприятностей и наказания (негативная мотивация) -- побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности.

Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, то есть интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности.

Мотив саморазвития -- стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. По мнению Абрахама Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность. Как правило, для движения вперед всегда необходима определенная смелость. Человек часто держится за прошлое, за свои достижения, покой и стабильность. Страх риска и угроза потерять все сдерживают его на пути саморазвития.

Таким образом, человек часто как будто «разрывается между стремлением к движению вперед и стремлением к самосохранению и безопасности». С одной стороны, он стремится к чему-то новому, а с другой -- страх перед опасностью и чем-то неизвестным, желание избежать риска сдерживают его движение вперед. Маслоу утверждал, что развитие происходит тогда, когда следующий шаг вперед объективно приносит больше радостей, больше внутреннего удовлетворения, чем предыдущие приобретения и победы, которые стали чем-то обычным и даже надоели.

Саморазвитие, движение вперед часто сопровождаются внутриличностным конфликтом, но не являются насилием над собой. Движение вперед -- это ожидание, предвидение новых приятных ощущений и впечатлений.

Мотив достижения -- стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Мотивация достижения (и поведение, которое направлено на высокие результаты) даже у одного и того же человека не всегда одинакова и зависит от ситуации и предмета деятельности. Кто-то выбирает сложные задачи по математике, а кто-то, наоборот, ограничиваясь скромными целями в точных науках, выбирает сложные темы по литературе, стремясь достичь именно в данной области высоких результатов. Что же определяет уровень мотивации в каждой конкретной деятельности? Ученые выделяют четыре фактора:

- значимость достижения успеха;

- надежда на успех;

- субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;

- субъективные эталоны достижения.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы -- мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом. В случае действия просоциальных мотивов происходит идентификация индивида с группой. Человек не только считает себя членом определенной социальной группы, не только отождествляется с ней, но и живет ее проблемами, интересами и целями. мотивация работник организационный самоутверждение

Личность, которая побуждается к деятельности просоциальными мотивами, присущи нормативность, лояльность к групповым стандартам, признание и защита групповых ценностей, стремление реализовать групповые цели.

Таким образом, просоциальные мотивы, связанные с идентификацией с группой, чувством долга и ответственностью, являются важными в побуждении человека к деятельности. Актуализация у субъекта деятельности этих мотивов способна вызывать его активность в достижении общественно значимых целей.

Мотив аффилиации (от англ. affiliation -- присоединение) -- стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения. Аффилиативное общение -- это такое общение, которое приносит удовлетворение, захватывает, нравится человеку.

Негативная мотивация -- побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Формы негативных санкций, которые можно применять и которые способны актуализировать негативную мотивацию, разнообразны:

- вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т. п.);

- материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии);

- социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм);

- лишение свободы;

- физическое наказание.

Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания.

Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, -- достаточно сильный мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

1.2 Основные теории мотивации

Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

- теории содержания;

- теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

Содержательные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория мотивации А. Маслоу

Теория мотивации А. Маслоу - теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии):

- потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;

- потребность в уважении;

- потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

- потребность в безопасности;

- физиологические потребности.

По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

Теория двух факторов - по Ф. Герцбергу - теория мотивации трудовой деятельности персонала, согласно которой потребности можно разделить на две части:

- мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (эти факторы Герцберг назвал “мотиваторами”);

- потребности, направленные на устранение негативных условий работы (эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов).

В теории двух факторов иерархия потребностей состоит из:

- высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе;

- десяти низших потребностей.

На удовлетворенность работой влияют (мотивирующие факторы):

достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста, возможности личностной самореализации.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации сотрудников и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.

На неудовлетворенность работой влияют (факторы, направленные на устранение негативных условий работы): политика фирмы и администрации, нравственный климат в организации, условия работы, заработок (в случае фиксированной зарплаты), межличностные отношения c начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют первичным (потребность в безопасности и физиологические потребности) и социальным потребностям по Маслоу. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы побуждают людей к деятельности. Мотиваторы соответствуют двум высшим уровням потребностей Маслоу.

Теория мотивации Д. Макклеланда.

Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой мотивация трудовой деятельности персонала обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

- потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;

- потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;

- потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. Дэвид Макклелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

Теория мотивации К. Альдерфера.

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

- потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;

- потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами -- членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;

- потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

По К. Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Теория «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина.

Ш. Ричи и П. Мартином выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов:

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.

Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.

Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими -- показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.

Потребность в интересной, общественно полезной работе.

2. Особенности мотивации персонала в Российской Федерации и за рубежом

2.1 Особенности мотивации персонала в РФ и зарубежом

Мотивация работника в России эффективно выполнять свою работу зависит во многом от менталитета. Отсутствие внутренней формы определяет образ жизни русского человека, его особую тягу к странничеству, бродяжничеству, то есть, к таким формам жизни, которые не требуют усилий в деле оформления пространства для бытия. Данная проблема имеет исторические корни.

В 17 веке начинается развитие управления хозяйственной жизнью. В это время складывается общенациональный рынок, происходит разделение общественного труда, появляется необходимость обмениваться товарами. Реформы Петра, а именно, поддержка ремесленных производств, развитие крупной промышленности, укрепление финансовой системы, поощрение деятельности. В 18 веке - это складывание через призму государства управленческой науки в России. Во времена Екатерины II- развитие, укрепление феодальных отношений, прирост территорий, промышленный рост. Александр I, который сделал акцент управленческой деятельности на закон. Александр II и отмена крепостного права. В дальнейшем это реформы Столыпина, разработка реформ государственного управления, законы об улучшении условий труда. В советской периоде - это опора на повышение производительности, введение систем учета, контроля, подготовки рабочих на основе анализа трудов Форда, Гилбертов, Тейлора. В послевоенном периоде - пятилетнее планирование. И на данный момент в итоге не существует национальной модели управления в России. Менеджмент представляет некий симбиоз европейских, американских, азиатских стилей управления. В этом-то, возможно, и кроется малая эффективность управления.

На данный момент менеджерам особое внимание стоит уделять нематериальному стимулирование, гумманизации труда, созданию системы льгот. По мнению Акимовой, мотиватор в России - творческая самореализация, но вместе с тем стоит отметить, что для российской ментальности, характерно стремление к коллективному труду, уважению коллег. Это объясняется потребностью в принадлежности. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли, когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нужно считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий. На Западе, как известно, характерно закрытость сведений о зарплате работников, а в России данный метод не подходит. Менталитет работника в России предполагает, что закрытость вызывает раздражение. В России мотивация действует, когда она прозрачна. Для многих работа «в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором.

Американская модель системы мотивации предполагает совершенно иные подходы.

Мы обратились именно к американской модели, потому что большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят американскую деловитость на первое место. Чтобы понять в чем же особенности американской модели мотивирования персонала, необходимо обратиться к истокам, школам менеджмента. В американской школе менеджмента, следующие функции:

- планирование (цели, миссия, прогнозирование),

- организация,

- связующие процессы (методы, принятия решений, в том числе),

- обеспечение эффективности.

Большое внимание уделяется координациям, коммуникационным процессам. Наиболее эффективным считается стиль управления, основанный на принятии групповых решений. Вот некоторые особенности:

- концепция « делать с первого раза »- комплексный контроль качества, включение ответственности за качество в каждую должностную инструкцию.

- высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений.

- среднее звено принимает участие в разработке решений путем согласования и обсуждения их с служащими других подразделений, руководителей.

- наличие и соблюдение такого принципа как единогласие.

- отсутствие четких должностных инструкции (имеется в виду, что содержание работы может меняться и работники должны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции)

Предусматривается социальное обеспечение по болезни или старости, повышение заработной платы за выслугу лет, продвижения по карьерной лестнице. Значим только результат, героем признают любого, кто достиг успеха, и неважно с использование каких средств. Можно отметить, что даже в действиях направленных на пользу общества, прослеживается поиск личной выгоды. Решение возникших проблем ищется в борьбе с партнером, в спорах, тогда как, скажем, в Японии решения ищутся путем компромисса, « гармонии», сближения позиций. В США компания вынуждена, каждые 3 месяца доказывать, что прибыльна, иначе работники окажутся без работы.

Американский инженер Генри Гант проводил эксперименты над производственными процессами. Он поставил своей целью усовершенствование механизма функционирования предприятия через обновление систем формирования задач, распределения поощрений, премий. Он первый, кто создал систему оперативного управления календарного планирования деятельности. Гант разработал систему плановых графиков, позволяющих составить планы на будущие периоды, осуществлять контроль запланированного. Разработал систему заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты, что позволило резко повысить заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении высокой нормы выработки. Нужно заметить, Гант подчеркнул огромную роль человеческого фактора. По его мнению, рабочему нужно предоставить возможность обрести в своем труде состояние удовлетворенности, а не только источник существования.

Также актуальными остаются принципы Эмерсона:

1. уверенность, наличие точно поставленных целей.

2. здравый смысл.

3. хороший совет или компетентная консультация.

4. правила организации, дисциплина.

5. справедливость по отношению к персоналу.

6. быстрый, надежный, полный, постоянный учет.

7. заранее спланированная работа, диспетчирование.

8. расписания, нормы.

9. нормализация условий.

10. нормирование операций.

11. работа всех изложенных выше десяти принципов должна быть закреплена письменно.

12. вознаграждения за производительность.

Наиболее полно суть мотивации работников в Америке отражает теория Генри Форда, его теорию называют еще « фордизм ». Ее основные положения:

- высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше.

- обеспечить наилучшее состояние всех машин, их абсолютную чистоту, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

На предприятиях форда было создан один из первых ремесленных училищ в США, то есть он занимался совершенствованием своих специалистов. Форд установил 8-ми часовой рабочий день, увеличил в 2 раза заработную плату. Форд создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, досуга, быта своих подчиненных, он внедрил машинный труд для тяжелых работ. Его можно считать одним из основателей теории « философии практики ».

Главным итогом стало то, что решения в области управления начали искать еще и психологическими методами.

Акимова, пишет в своей книге так, по выводам экспертов в Америке основной мотиватор - это деньги. Стремление к выгоде, как мы писали раньше, прослеживается даже в действиях, направленных на пользу обществу. «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии».

Американские управляющие умеют выжимать максимум из созданного дела. Главными правилами является, умение делать то, что окупается, выбирать эффективные средства достижения своих целей, уметь находить необходимые ресурсы. Работа организуется таким образом, что напрасно не тратятся деньги, силы, время, материалы. Высокая продуктивность обуславливается высокой организованностью процесса. Американский менеджер тщательно подходит к организации дела, то есть в организации управления - нет мелочей. Очень важным аспектом является обеспечение компетентности персонала, подготовки и повышения квалификации. Знания должны быть производительными. Как пример, лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. Оплата труда - основной мотив для трудовой деятельности. Но заметим, что премии выплачиваются обычно только высшему руководству. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по лестнице иерархии. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Там используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Американский психолог Тайби Калер исследовал и описал пять ключевых типов глубинной мотивации, или установок, человека, которые он назвал драйверами.

Драйвер первый.

«Стремись к совершенству». Люди, у которых именно этот драйвер является ключевым, обладают высокой мотивацией достижения, но никогда не бывают удовлетворены достигнутым. В стремлении к идеальному результату они изводят себя и окружающих бессмысленными попытками постоянно улучшать и повышать и так хорошее и высокое качество исполнения. Они страдают перфекционизмом и комплексом отличника.

Драйвер второй.

«Понравься окружающим, будь приятен и услужлив». Люди, управляемые этим драйвером, очень восприимчивы к словам, поступкам, настроениям, реакциям других. Они чувствительны, ранимы, угодливы, миролюбивы и стремятся сохранять добрые отношения с окружающими любой ценой. Их повышенное и трепетное внимание к знакомым, коллегам, друзьям удивляет, а чужие интересы и потребности порой становятся важнее собственных. Они боятся навлечь на себя негодование, внезапно и неожиданно спровоцировать спор и конфликт. Они стремятся загладить и смягчить любые разногласия -- даже ценой личного неуспеха. Они не готовы убедительно аргументировать свою позицию, продвигать свои предложения -- особенно если те идут вразрез с общепринятыми. С детства эти люди усваивают ясные родительские и, привыкнув скрывать и подавлять собственные желания, думают в первую очередь о прихотях окружающих. В коллективах они становятся миротворцами, незаменимыми и всегда доброжелательно ко всем настроенными филантропами.

Драйвер третий.

«Все внимание на процесс! Всегда старайся изо всех сил, если надо -- надрывайся». Глубинная установка, что жизнь -- это непрерывная борьба за выживание, вообще распространена в российской ментальности многих поколений, переживших войны, массовые лишения и репрессии. Пословица «Без труда не вытянешь и рыбку из пруда», по свидетельствам филологов, является одной из самых часто упоминаемых и распространенных в нашей стране. Высокое напряжение -- вот одно из главных качеств носителя этого драйвера. «Настоящий результат можно получить, только затратив много усилий, иначе не бывает» -- нелегкое, но однозначное предписание, полученное им в детстве. У таких людей тяжелый процесс достижения, подменяет результат. Они много, но малоэффективно работают, стараются, но часто почему-то впустую.

Драйвер четвертый.

«Будь сильным и выносливым, умей терпеть». Как правило, этот драйвер возникает в семьях, где принято строгое, суровое воспитание. Слова, которые ребенок слышит от взрослых в ответ на свои переживания -- будь то боль, страх или печаль, это «настоящие мужчины не плачут», «стыдно расстраиваться, ты ведь сильный (сильная)!». Вырастая, дети научаются скрывать свои истинные эмоции под непроницаемой маской супермена или железной леди. Мощный фасад скрывает от окружающего мира их слабости, страдания, сомнения. Их терпение и выдержка поразительны. Они всегда хладнокровны, устойчивы, невозмутимы. Они привыкли не прислушиваться к своим истинным чувствам, демонстрируя уравновешенность, твердость и силу. Как тот спартанец с лисенком. В то же время с такими людьми сложно поговорить по-человечески, проникнуть к ним в душу, вызвать у них сопереживание, жалость, глубокое сочувствие.

Драйвер пятый.

«Поторопись, не тормози!» Действительно, эти люди всегда спешат, суетятся, всегда находятся в цейтноте, всегда немножко на нервах. Они привыкли жить в постоянной, непрекращающейся активности, в бешеном ритме, привыкли все делать на бегу, часто в последний момент. Они создают вокруг себя эмоциональное поле тревоги, раздражения, спешки, гонки. Им нестерпима тишина, расслабленность отдыха, царство безмятежного покоя. В то же время они берут на себя много ответственности и полномочий, многое успевают сделать -- но чаще всего ценой своего физического и эмоционального здоровья.

Описанные драйверы (программы, установки) крайне полезны своим носителям, но и цена, которую платят они за свои достижения, оказывается порой очень высока. Мы говорили, что влияние драйвера подобно гипнозу. Не видя ничего вокруг, подрывая здоровье и силы, люди стремятся к недостижимому идеалу совершенства, бегут на последнем дыхании, терпят муки, прилагают немыслимые усилия, заискивают, впадают в грех угодливости и подобострастия.

2.2 Адаптация зарубежного опыта к российской действительности

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель.

3. Мотивации персонала компании Parallels. Мотивация в Российской Федерации по оценкам экспертов

3.1 Мотивация сотрудников на примере компании Parallels

Несмотря на достаточно сложную ситуацию, сложившеюся в России, есть люди, которые сумели организовать надежный бизнес, приносящий внушительные доход. Возьмем для примера компанию Parallels, которая была основана в 1999 году. Ее основная специализация - разработка программного обеспечения, автоматизация, виртуализация. На данный момент компания работает более чем в пятнадцати странах по всему миру, на рынках Европы, Азии, Северной Америки. Данная компания является мировым лидером в области разработки программного обеспечения, занимающаяся оптимизацией вычислительных функции как для корпоративных заказчиков, операторов связи на всех известных аппаратных платформах, операционных системах, так и для индивидуальных пользователей. Parallels в своем штате насчитывает порядка 700 человек. Компания не ограничивается только лишь разработкой программного обеспечения. Другими направлениями является развитие рынка услуг хостинга приложений и разработки по созданию инфраструктуры виртуальных ПК. В 2009 году выручка компании составила более $ 100 млн., 95%- от продажи на международных рынках. Основателем компании является Сергей Белоусов - успешный руководитель с 15-летним опытом развития, создания, управления транснациональными компаниями и успешный предприниматель.

Практические указания к применению мотивации, разработанные в компании «Parallels»:

Успех любого бизнеса в том, что все зависит от каждого человека. Необходима постоянная мотивация. Основной бизнес-процесс -- сделать так, чтобы люди все время думали, генерировали и воплощали тактические идеи в новых продуктах.

По примеру Microsoft в компании Parallels четко организован именно производственный процесс. Мотивация в ней основана на базовых инстинктах. По мнению С. Белоусова, любопытство является той движущей силой, двигающей человечество вперед. В компании стараются много делать для появления идей и платят сотрудникам за получение патентов за разработки. В Parallels создан так называемый механизм, позволяющий переваривать и понимать чужие технологии и бизнес-модели. Но многие решения, которые были воспроизведены, были приняты интуитивно, на эмоциях. Бизнес -- командная игра. Для того чтобы организовать его эффективно, необходим процесс планирования, помогающий общему пониманию.

В компании делается упор на получение удовольствия от результата, создание хороших продуктов, то есть на профессиональное удовольствие. Мотивацию компании Parallels можно поделить на три основных составляющих. Первая - это конечно денежная мотивация, финансовая. В компании адекватно высокая заработная плата, опционы, бонусы и т.п. но данная мотивация, является мотивацией до тех пор, пока сотрудник не начнет зарабатывать достаточно. Вторая мотивация - основана на том, чтобы показать сотрудникам, что они создают что-то реально нужное, настоящее. То есть это участие в интересных работающих проектах. От сотрудников требуется, чтобы они думали и хотели быть полезными. Третья мотивация - это развитие и самоулучшение, повышение квалификации.

Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока с плохо развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Рассмотрим методы, которые смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают.

Во-первых, руководитель должен понимать, что взяв за основу один конкретный принцип управления, он не сможет заставить работников лучше. 1)Мотивация должна быть реальной. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать, каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения, составления карты мотиваторов. При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

2)То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья. Чтобы на основе изменений, можно было выявить первопричину и устранить.

3) Необходимость введения обязательного соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный соц. пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.

4) Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда- победитель получает условный или нет переходящий кубок и финансовые вознаграждения. Так делается заводе Селем, в Орлеане.

5) Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всей компании.

6) Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме - это руководитель отдела, на заводе - бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.

7) Внедрение практики наставничества и обучения.

8)Устранение барьеров между подразделениями

9) Поддержание чувства профессиональной гордости в сотрудниках. Скажем общественной похвалой и т.п.

3.2 Примеры эффективности мотивации. Решение проблемы демотивации

Влияние различных мотивационных стимулов нВ деятельность сотрудников можно проследить графически.

Рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).

Первый вариант - мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (см. рис. 1). По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

...