Основные параметры японской системы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные параметры японской системы менеджмента

Содержание

1. Краткая характеристика ведущих мировых систем управления

2. Особенности японской системы менеджмента

Заключение

Библиография

Введение

Японская система управления на сегодняшний день представляется самой интересной и эффективной в тройке наиболее известных и принятых в мире систем управления. Являясь сложным синтезом замкнутых на себе традиций и культуры японского общества и лучших качеств, перенятых из других управленческих систем (в основном американской), она эффективно использует особенности и того и другого. Японская система управления - это система управления, ориентированная большей частью не на процесс бизнеса как таковой, а на человека в этом бизнесе. Если американские и европейские компании рассматривают работника как винтик в сложном механизме функционирования компании, то японские компании рассматривают работника как члена семьи-фирмы. Особенности найма работников в японских компаниях, система оплата труда по старшинству и пофирменная организация профсоюзов, а также представление о том, что компания принадлежит не только ее акционерам, но и менеджерам и работникам, определяют лицо японской системы управления. Японская система управления предполагает работу по развитию потенциала каждого отдельного работника. Работник японской компании имеет шанс за время работы в компании пройти путь от рядового служащего до топ-менеджера компании, а затем решать все ключевые вопросы, касающиеся управления компанией. Абсолютная лояльность работника своей компании - это также отличительная черта японского бизнеса.

Положение и функции менеджеров среднего звена в японских компаниях также существенно отличаются от западных стандартов. Менеджеры среднего звена в японских компаниях - это в основном управляющие отделениями, наделенные функциями оперативного управления и свободой действий в принятии оперативных решений. Уровень их ответственности прямо пропорционален уровню их полномочий. При этом на первое место выдвигаются не столько необходимые знания и умения, соответствующие их положению, сколько их личностные качества, которые должны стать основой для доверия и уважения их подчиненных. Уважению и доверию способствует также принципиальное отсутствие особых привилегий у менеджеров среднего звена по сравнению с их подчиненными, что в противовес этому активно поощряется в западных компаниях. Менеджер западных компаний борются за привилегии и гордятся ими. Менеджеры японских компаний не претендуют на привилегии и не ищут их. Отсутствие привилегий и уравнивание в правах с рабочими демонстрируют не только менеджеры среднего звена, но и руководство компаний. Наглядной иллюстрацией этому факту служит правило, принятое в японских компаниях, согласно которому при необходимости урезать заработную плату работникам компании высшее руководство, прежде всего, урезает заработную плату себе, стремясь сохранить зарплату рядовых работников на одном уровне. Такой отказ от особых привилегий со стороны менеджмента приводит к готовности рядовых сотрудников компаний разделять со своим руководством бремя ответственности за деятельность компании.

Японская система управления вряд ли применима на западе вследствие кардинального различия менталитетов между японцами с одной стороны и американцами и западноевропейцами с другой. России, которая находится на стадии выбора и становления своей системы управления, наиболее приемлемой именно для нее, необходимо обратить пристальное внимание на положительные стороны японской системы управления, делающие ее эффективной и конкурентоспособной.

Данная работа посвящена рассмотрению основных параметров японской системы менеджмента, а также выявлению ее сильных и слабых сторон.

1. Краткая характеристика ведущих мировых систем управления

Менеджмент как концепция, как специализированный вид деятельности, был впервые научно объяснен и описан американцами. На сегодняшний день существует три основных общепризнанных системы управления - американская, европейская и японская. При этом экономические отношения разных стран в настоящее время являются настолько прочными и важными, что менеджмент становится все более интернациональным, утрачивает свою национальную специфику. Происходит это по следующим причинам:

1. активное взаимодействие с зарубежными компаниями может вызвать проблемы, связанные с традициями и особенностями культуры;

2. опят зарубежных компаний может оказаться полезным при формировании мировой экономики и усложнением экономических связей между странами;

3. возможность работать в других странах ставит перед менеджером задачу приобретения знаний по управлению в данной стране.

Менеджеры имеют дело с рядом общих проблем - поддержание контроля, увеличение производительности труда и мотивация персонала. Благоприятствующее в определенный момент времени их решению семейство управленческих идей будет весьма подвержено влиянию актуальных социальных, экономических и политических факторов. Новые темы приобретают популярность в случаях, когда способствовавшие их возникновению экономические тенденции затрагивают жизни все большего числа людей. Интеллектуальная фантазия - подходящий, хотя и слегка отсроченный во времени показатель лежащей в ее основе экономической деятельности.

Управленческая идея есть как продукт своего прошлого, так и предвестница будущего. Она является порождением культурной среды и коренится в современной ей социально-экономической ситуации. Для объяснения того, как внешние обстоятельства каждого периода служили развитию определенных управленческих идей используется тройственная классификация, предложенная Ф. Саттоном. В качестве базовых критериев используются культурные основания различных периодов (то есть доминирующую оценочную ориентацию общества, а также более широких культурных движений); их институциональные рамки (исторические основания - профсоюзы, размеры организации, научные исследования); а также мотивационный контекст, то есть потребности и роли членов организации (прежде всего менеджеров).

К. Литер утверждал, что все процессу институционализации и распространения идеи требуют времени. Следовательно, всегда существуют исторические лаги между выдвигаемыми интеллектуалами и реально используемыми практиками идеями. В США теория человеческих отношений была разработана в 1930-х годах, а проявила себя и приобрела институциональную значимость только в 1940-х годах (в Великобритании - в 1950-х годах). Игнорировать культурный лаг - значит ошибочно помещать идею в рамки иного общественного пространства Хажински А., Гуру менеджмента. Дорога к успеху, СПб, Питер, 2002.

Поскольку каждая среда обладает культурной спецификой. Анализ исторической литературы по менеджменту позволяет идентифицировать четыре основных исторических периода - рационально-экономический, социальный, психологический и предпринимательский. Каждый из них обеспечил возникновение и развитие конкретной управленческой идеи.

Если проводить сравнение между тремя основными системами менеджмента, то можно сделать следующие выводы:

Европейская система менеджмента занимает промежуточное положение между двумя управленческими культурами - американской и японской. Европейская система развивает специализированные школы бизнеса и центры повышения квалификации, что роднит ее с американской системой. При этом управление как особый вид деятельности не входит даже в первую десятку карьерных предпочтений, если судить по социологическим опросам. При этом происходит рост европейских школ бизнеса, а также компаний, занимающихся консультационной деятельностью. Особенности работы европейского менеджмента диктуют не только государственные особенности стран Европы, но и экономические и политические законы Европейского экономического сообщества, а также исторические традиции. При этом европейский менеджмент в значительной степени ориентирован на американскую систему управления. Важную роль в экономике Европы и США играют мелкие и средние предприятия, для которых (особенно это касается малых предприятий) всегда актуальна проблема выживания на рынке, что выводит на первый план навыки антикризисного управления.

Американская система менеджмента во многом ориентирована на стратегическое управление. Американскую систему менеджмента отличает жесткая организация управления, формализация управленческих отношений, персональная ответственность работника. Главная отличительная черта американского стратегического управления - это диверсификация деятельности каждой отдельной фирмы, при котором на первый план выходит оценка целесообразности развития отдельных областей деятельности, которые зависят не только от текущей эффективности фирмы в целом и каждого ее отдельного подразделения, но и на результативность в перспективе. Разработка стратегии фирмы ориентируется на конкуренцию в отрасли и подотрасли. При этом американские фирмы используют стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование ориентируется на разработке долгосрочных решений, которые принимает топ-менеджмент фирмы и концентрируется на экономическом анализе рыночной ситуации в целом, а также ситуации в отрасли и подотрасли, к которой относится фирма. Первичным объектом стратегического анализа становится стратегический хозяйственный центр, который объединяет несколько производственных отделений фирмы. Этот хозяйственный центр представляет собой самостоятельную хозяйственную единицу - центр прибыли. Годовое финансовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Бюджет фирмы определяет объем производства на текущий год, планы по использованию рабочей силы, количество капиталовложений, возможность выпуска новой продукции. Американский крупные компании расширяют свои производственные мощности за счет поглощения других компаний или слияния с ними. Американский менеджмент отличают следующие особенности в управлении развитием: японский управление стратегический менеджмент

1. сокращение числа поставщиков, ориентация на стабильные долгосрочные связи;

2. сокращение запасов, обеспечение бездефектных и своевременных поставок, минимизация издержек;

3. годовой план составляется предприятием и утверждается затем его руководством, а не спускается от руководства;

4. широкое применение современных технических средств;

5. ориентация на стратегическое и антикризисное управление;

6. размывание границ между подразделениями;

7. наличие на фирме бригад, ответственных за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, обучение кадров.

Японский менеджмент в большей степени отличается как от американской системы управления, так и от европейской, хотя при этом между ними существуют точки соприкосновения. На японский менеджмент в значительной степени оказывают влияние традиции и культура Японии. Искусство менеджмента и его роль для полноценного функционирования компании в условиях современного бизнеса были признаны в Японии относительно недавно. . Один из лидеров японского бизнеса Коносуке Мацусита обратил внимание общественности на необходимость эффективного управления в условиях организации, делая акцент на том, что каждая организация должна поддерживать здоровье и благосостояние всей своей системы и отдельных ее членов, что в значительной степени зависит от качества и эффективности системы управления. Человек, который занимается управлением берет на себя функции, требующие полной отдачи и самопожертвования. Современные методы управления начали складываться в Японии в послевоенных условиях, когда значительная часть бизнеса была разрушена и разорена. Смятение первых послевоенных лет поставило перед руководителями Японии задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Лидеры бизнеса встали перед острейшей необходимостью борьбы за восстановление своих компаний. Япония по уровню экономического развития на тот момент значительно проигрывала ведущим мировым державам, таким как США, Франция, Англия. Однако, к концу 60-х годов мировой рынок стал заполняться японскими товарами. Эти товары по большинству показателей были более качественными и дешевыми чем их американские аналоги. Выделяют несколько основных причин, которые привели к возникновению японского экономического чуда:

1. США использовали Японию как важный стратегический и военно-сырьевой фактор в войне с Вьетнамом, поэтому Япония получала от США огромные займы и испытывала сильное влияние американской промышленности.

2. В Японии имелось большое количество квалифицированной и дешевой рабочей силы.

3. Производительность труда в Японии с 1970 по 1975 годы возросла почти в 8 раз.

4. Жесткое государственное регулирование и планирование экономики.

5. Активное внедрение новых технологий в производство и развитие научно-технического потенциала.

6. Японская система управления.

Принято выделять три первых общегосударственных плана социально-экономического развития Японии в послевоенные годы Глиньский Б., О японском опыте управления//Проблемы теории и практики управления, М., 2001:

2. Особенности японской системы менеджмента

Японская система менеджмента представляет собой синтез японских этнокультурных традиций и американского подхода к производству. Исследование японской системы управления неразрывно связано с изучением политической и экономической истории Японии, включая особенную структуру японской экономики и регулирование отношений между государством и японскими монополистами.

Для японских компаний характерными считаются системы долгосрочного планирования. Они разрабатываются в 75% крупных японских компаний. Разработкой долгосрочных планов занимается специальный плановый отдел, созданный в каждой фирме на уровне центральных служб. Характер планирования зависит о структуры фирмы. Компании, занятые выпуском узкого ассортимента продукции разрабатывают структуру фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Ведущими показателями в разрабатываемых долгосрочных планах являются объемы продаж, темпы роста продаж, прибыль, доля продукции на рынке. Узкоспециализированные компании ориентированы на конкуренцию и капиталовложения. Планирование ведется на пятилетку и на перспективу, а основными показателями эффективности плана и его исполнения становятся финансовые показатели фирмы. Если компания ориентирована на широкие ассортимент выпускаемой продукции, то в основу планирования ставится координация деятельности производственных подразделений. Важнейшими показателями при планировании становятся объемы продаж, прибыль, доля на рынке и прибыль на единицу объема продаж. Подобные компании ориентированы на инновации и ноу-хау. Такие компании предпочитают среднесрочное трехгодовое планирование. Японские фирмы сосредоточены на контроле и планировании не только на уровне всей компании, но и на уровне цеха, производственного участка. Японские фирмы практически не прибегают к услугам сторонних специалистов, все стандартные и нестандартные задачи решают рабочие на местах. Исключение делается лишь для задач, требующих специальной подготовки, которой нет у работников данной фирмы. Это приводит к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессов, уменьшению издержек и сокращению простоев. Большое значение имеет также наставничество и обмен опытом. Инженерно-технический персонал комплектуется из квалифицированных рабочих внутри фирмы, а не нанимается извне. Исследователи выделяют следующие особенности управления процессом производства:

1. переход на выпуск более сложных изделий приводит к снижению технологической, технической и операционной сложности их изготовления;

2. сложные изделия изготавливаются на основе стандартных и простых операций, которые осуществляются на универсальном переналаживаемом оборудовании;

3. повышение уровня автоматизации при рационализации и простоте работы производственных подразделений;

4. тщательная технологическая и конструкторская подготовка производства;

5. минимизация отклонений от запланированного производственного процесса;

6. разработка новых технологических процессов, которые позволяют безболезненный переход на производство новой продукции;

7. механизм управления «снизу» (в цехах, на производственных участках).

Особое значение для производственного процесса в японских фирмах имеют кружки качества. Кружки качества работают в японских компаниях с 60-х годов ХХ века. Их основная задача - внесение предложений по улучшению производственного процесса. Кружки качества создаются из рабочих данной компании, непосредственно задействованных в производственном процессе. Кружки качества стимулируют творческую активность работников, а также способствуют осознанию ими личной заинтересованности в улучшении производственного процесса и повышению его результативности. Японские компании, создавая кружки качества, преследуют три основные цели:

1. самореализация персонала в ходе повышения квалификации;

2. создание достойных условий работы в каждой организационно-технологической единице;

3. влияние на развитие компании, совершенствование каждой организационно-технологической единицы во всех ее аспектах.

В японских компаниях считают, что конкурентоспособность компании на мировом рынке обеспечивается конкурентоспособностью компании на внутреннем рынке. Внутренний рынок Японии характеризуется:

1. конкуренция на внутреннем рыке значительно выше, чем на мировом, что приводит к постоянной разработке ноу-хау и способствует высокой конкурентоспособности японских товаров на мировом рынке;

2. акцент на качество продукции, обусловленный высокой конкуренцией на внутреннем рынке;

3. низкая пропускная способность внутреннего рынка Японии для зарубежных товаров;

4. Постоянное повышение характеристик товаров с учетом потребностей потребителей;

Конкурентные преимущества японских компаний на мировом рынке объясняется:

1. высокое качество выпускаемой продукции, обусловленное эффективной системой управления и высокой квалификацией работников;

2. привлечение к управлению качеством всего персонала фирмы посредством кружков качества;

3. постоянное внедрение новых технологий;

4. постоянная концентрация на качестве;

5. крупные инвестиции в новые технологии и быстрое развертывание производства новой продукции с учетом потребностей потребителей;

6. возникновение в Японии крупных транснациональных финансовых центров.

Управление качеством в японских фирмах также важно, как и другая сторона эффективного ведения бизнеса - управление персоналом. Для политики в области управления персоналом в японских компаниях характерно:

1. пожизненный найм или найм на очень длительный срок;

2. повышение заработной платы с выслугой лет;

3. участие работников в профсоюзах.

Управление персоналом в японских фирмах учитывает то, что работники, приходящие на работу в данную фирму на условиях пожизненного найма, начинают считать фирму и ее интересы неотъемлемой частью своей жизни. Это приводит к переплетению интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и ее служащих. Японский менталитет таков, что группа, к которой принадлежит японец, имеет для него такое же значение, как и семья. Это касается в значительной степени и компании, в которой он трудится. В Японии компания - это не просто функционирующий механизм, как это принято в США или Европе, но и живой организм со своими особенностями. Руководитель компании рассматривается работниками не только как начальник, но и как глава семьи, что определяет отношение работников к нему. Подобное отношение во многом диктуется системой пожизненного найма. Помимо этого, работник зависит от благ и гарантий, которые предоставляет ему фирма, поэтому он заинтересован в преданности фирме и собственном продуктивном труде.

Чем продуктивнее работа каждого конкретного работника, тем устойчивее положение фирмы, тем более твердыми становятся гарантии, предоставляемые ему фирмой. В то время как работники западных компаний ориентированы на индивидуализм, а американский менеджмент настаивает на индивидуальном подходе к каждому работнику, в японских фирмах во главу угла ставится коллективизм и кооперация работников, а также принцип равенства работников вне зависимости от занимаемых ими постов. В японских фирмах право отстаивать свою точку зрения имеет любой работник, на какой бы ступени иерархической лестницы компании он не находился. При этом открытое возражение старшему и вышестоящему не приветствуется, несогласие должно быть выражено в дипломатичной форме. Японские фирмы стремятся к поддержанию баланса интересов руководства фирмы, работников и инвесторов.

По данным исследований, гарантированная занятость в рамках системы пожизненного найма распространяется на работников до 55-60 лет. Эта система распространяется на 30% японских рабочих, занятых в крупных компаниях. Гарантированная занятость с одной стороны дает работнику ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне, а с другой стороны чувство узости собственных горизонтов. Работники, преданные своей фирме, отдают работе на ней значительное количество своего времени, что негативно сказывается на других сферах их жизни. Возможно именно это стало причиной резкого числа депрессий и самоубийств, процветающих среди работников японских компаний. Однако, японское правительство придерживается точки зрения, что внедрение американского и европейского стилей управления в японских компаниях негативно влияет на психическое состояние работников японских компаний.

«По официальным данным японского правительства быстрое распространение в Японии западных методик ведения коммерции привело к учащению психических заболеваний и углублению демографического кризиса. Как утверждает статистика, 60% служащих страдают повышенной нервозностью, а те или иные психические недуги есть у 65%. Кроме того, население Японии стареет, и Токио впервые признало официально, что падение рождаемости связано с обстановкой на рабочих местах. С нею же ученые японского Института психического здоровья связывает участившиеся случаи депрессии и число самоубийств, по которым Япония прочно удерживает первое место среди индустриально развитых держав. Японские компании, стремясь идти в ногу с прогрессом, стали вводить системы работы и управления по американскому и британскому образцу. Это принесло с собою такие непривычные для Японии черты, как частые увольнения и, следовательно, преобладание в фирмах временных сотрудников (прежде же нормой считалось всю жизнь работать в одной фирме), а также дифференцированная оплата в зависимости от эффективности работы. Для японца фактором постоянной тревоги служит уже то, что рост жалования и продвижение по службе ставятся в зависимость от его заслуг - это не вписывается в традиционную японскую иерархию, основанную на старшинстве. То, что работодатели стали следить за индивидуальными показателями работника, вогнало японцев, особенно поколение тридцатилетних - еще не достигших прочного положения, но уже привыкших к традиционным японским методам управления - в невероятный стресс. Молодые люди, которых поставили в условия жесткой конкуренции, не ощущают свое материальное положение прочным и независимым, и потому не заводят семьи, утверждают психологи» Западные методы управления бизнесом сводят японцев с ума, www.regions.ru 11.08.2006.

Японский менеджмент использует морально-психологические рычаги воздействия на личность. Главным из этих рычагов является чувство ответственности перед коллективом, перед своей компанией.

Японский специалист по менеджменту Хидери Йосихара выделяет шесть основных признаков японского менеджмента:

1. гарантия занятости и обеспечение доверительной обстановки;

2. гласность и ценности корпорации;

3. полностью информированное управление;

4. непосредственное ежедневное участие руководства фирмы в производственном процессе;

5. чистота и порядок на производстве Веретнов В., Японский опыт управления бизнесом.

Важной чертой японской системы управления является помимо всего прочего и то, что японцы не придерживаются четко прописанных правил, т.к. японской письменности несвойственна четкая однозначность определений. При этом японцы стараются количественно описать все аспекты бизнеса, т.к. доверие к количественным показателям, цифрам в Японии очень высоко. Помимо этого японская система управление предполагает полное единодушие, а не решение большинства. Если по какому-то вопросу нет единодушия, то решение не принимается. Японцы допускают неопределенность, двусмысленность и несовершенство, они не пытаются устранить их любыми возможными способами. Улучшение системы управления в японских компаниях происходит не за счет жестких директив, направленных на устранение вышеперечисленных явлений, а на развитие умения эффективно работать друг с другом. При повышенной взаимозависимости японцев такой подход более способствует развитию необходимого единодушия. Японцы успешно используют модель человеческого потенциала, в основе которой лежит понимание того, что каждому человеку необходима возможность развивать и применять свои способности, улучшать самоуправление и самоконтроль. При этом считается, что для хорошего руководителя необходимо не только умение управлять подчиненными, но и умение управлять вышестоящими. Для японской системы менеджмента характерно управление по функциям, т.е. сотрудничество и связь всех подразделений фирмы.

Заключение

Подводя итоги всему вышесказанному, можно сделать следующие основные выводы:

1. Японская система менеджмента представляет собой синтез традиционных культурных составляющих и привнесенных с запада принципов подхода к производству.

2. Японская система менеджмента ориентирована на работника компании, человеческие ресурсы представляют собой приоритетное направление работы менеджмента, что приводит к постоянному повышению эффективности функционирования всей бизнес-системы в целом.

3. Японские компании ориентированы на конкуренцию и успешное функционирование на внутреннем рынке, что также находит свое отражение в управлении. Постоянное повышение качества поставляемого на рынок товара также входит в спектр обязанностей менеджеров любой японской компании. Однако при этом контроль качества не является обязанностью только менеджмента, а представляет собой совокупную ответственность управленцев и рядовых работников любой компании.

4. Японская система управления стремится к отождествлению служащих компании с самой компанией, формируя у служащих представление о том, что они не только являются винтиками в сложном механизме, но и важными полноправными участниками всего, что происходит в компании.

5. Любая японская компания стремится обучать и развивать своих работников, но делать это внутри своей компании и без отрыва от производства, что позволяет работникам впоследствии решать производственно-технические и управленческие задачи разного уровня сложности, стоящие перед компанией.

Библиография

1. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент. Теория и практика, М., 2000

2. Вайтхилл А., Японская система менеджмента, М., 2006

3. Волгин Н.А., Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем, М., 2000

4. Карпов А.В., Психология менеджмента, М., 2004

5. Хажински А., Гуру менеджмента. Дорога к успеху, СПб, 2002

6. Хлынов В.Н., Японские секреты управления персоналом, М., 1993

7. Веретнов В., Японский опыт управления бизнесом//Главный инженер №1, 2006

8. Глиньский Б., О японском опыте управления//Проблемы теории и практики управления, М., 2001

9. Лебедева И., О некоторых особенностях японской системы управления//Материалы международной конференции «Японский феномен: взгляд из Европы», М., 2001

10. Хачатуров А., Гуревич Е., О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России//Финансовый менеджмент №6, 2006

11. Западные методы управления бизнесом сводят японцев с ума, www.regions.ru, 11.08.2006

Размещено на Allbest.ru