Збалансована система показників в організації стратегічного контролінгу стійкого розвитку інтегрованої структура бізнесу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Збалансована система показників в організації стратегічного контролінгу стійкого розвитку інтегрованої структура бізнесу

А.А. Пилипенко, д. е. н., професор, завідувач кафедри бухгалтерського обліку Харківський національний економічний університет імені Семена Кузнеця, м. Харків

І.В. Ялдін, к. е. н., доцент, доцент кафедри бухгалтерського обліку, Харківський національний економічний університет імені Семена Кузнеця, м. Харків

В статті представлено методичний підхід до реалізації стратегії стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу. Особливістю підходу є його підпорядкування принципам стратегічного контролінгу. Інтегрована структура бізнесу представлена як об'єднання незалежних підприємств з формування відповідного інституціонального середовища. У якості основи інтеграційного процесу використано ключові компетентності підприємств. В розрізі ключових компетентностей обґрунтовано схему процесу впровадження й розроблено регламенти застосування процедур стратегічного контролінгу розвитку інтегрованої структури бізнесу. Розкрито зміст стратегічного контролінгу залежно від форми параметрів взаємодії учасників інтегрованих утворень. Такий підхід до процесу стратегічної інтеграції використано також як основу для формування глобальної стратегії стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу. Формалізацію такої стратегії здійснено засобами збалансованої системи показників. В статті подано ієрархічне структурування відповідних індикаторів та компетентностей за перспективами стратегічної карти збалансованої системи показників. В статті пропонується використання двох груп індикаторів для стратегічного контролінгу. Перша група пов'язана з зовнішнім по відношенню до інтегрованої структури оточенням. Друга група містить індикатори, які виступають орієнтирами для інтеграційного процесу. За думкою авторів саме збалансована система показників є найкращим інструментом комбінованого використання цих двох груп індикаторів.

Ключові слова: інтегрована структура бізнесу, стійкий розвиток, інтеграційна взаємодія, стратегічний контролінг, збалансована система показників.

Постановка проблеми. Негативні прояви значної кількості факторів загроз, які об'єктивно існують на сучасному етапі економічного розвитку, актуалізували дослідження проблем підтримки стійкості розвитку підприємств та інтегрованих структур бізнесу (ІСБ). При цьому слід враховувати наявність різних підходів до визначення сутності ІСБ. Авторами у своїх публікаціях [3] доведений підхід щодо представлення ІСБ з точки зору об'єднання систем діяльності та компетентостей її учасників. Ідентифіковані учасники ІСБ ідентифікуються як носії компетентостей та формалізуються у вигляді множини {НК}. При цьому в рамках ІСБ об'єднання компетентностей формує компліментарний пул компетенцій (КПК), наявність якого підтримується системою забезпечення реалізації компетенцій (СЗРК). Таке представлення ІСБ через консолідацію ключових компетенції її учасників ({КК}) та динамічність змін зовнішнього оточення вимагає певної трансформації системи управління ІСБ в цілому та підсистеми планування зокрема. Одним з найбільш доречних варіантів такої трансформації є впровадження стратегічного контролінгу.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Дослідження особливостей організації стратегічного контролінгу доволі докладно розглянуто в економічній літературі, по відношенню як до окремих підприємств, так і до їх об'єднань [2, 5, 8]. Нажаль, у останньому випадку розглядаються корпоративні підприємства без докладного розгляду контролінгу у м'яких інтеграційних формах. Окрім того, в більшості праць мова ведеться про відбір індикаторів та формування системи відстеження відхилень їх значень від нормативних. Зрозуміло, що потрібним удосконаленням таких підходів є визначення, по-перше, зв'язку цілей та індикаторів. По-друге, слід враховувати причинно-наслідкові зв'язки між показниками. Найкращим інструментом для цього є збалансована система показників (BalancedScoreCard, BSC) [4, 7] та новітня робота Р. Каплана та Д. Нортона, в яких основу формування стратегічної карти BSC становить синергія корпоративної організації [4].BSC переводить стратегію на операційний рівень. З оглядом на це в умовах ІСБ доречним є її сполучення з системою контролінгу та адаптація такого сполучення до вимог індикативного планування стійкого розвитку. І хоча переваги такого сполучення є доволі очевидними, вони мають обмежене представлення як в працях з контролінгу [5, 8], так і в розробках, де висвітлюються принципи стійкого розвитку [6] чи індикативного планування [1].

Формулювання цілей статті. Метою статті є розвиток теоретико-методичних положень щодо організації стратегічного контролінгу стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу з використанням інструментарію збалансованої системи показників та принципів індикативного планування.

Виклад основного матеріалу дослідження. Реалізація мети статті потребує врахування двох принципових моментів. По-перше, реалізація процедурстратегічногоконтроліну та індикативного планування значною мірою залежить від форми регламентації взаємин між учасниками ІСБ. Тут можна передбачити декілька варіантів, основні з яких подано у табл. 1. З неї видно, що індикативне управління може застосовуватися по відношенню навіть до жорстких ієрархічних інтеграційних утворень з чітким проявом владного підпорядкування.

Таблиця 1. Розкриття змісту індикативного планування залежно від форми регламентування взаємин учасників інтегрованих структур бізнесу

По-друге, необхідним є розроблення відповідного до конкретних умов ІСБ переліку індикаторів для стратегічного контрлінгу. Логіка формування такого переліку індикаторів та їх групування представлена на рис. 1.

Рис. 1. Пропонований підхід до виділення та структурування індикаторів

Як видно з рис. 1, при встановленні переліку індикаторів рекомендуємо орієнтуватися на процесно-проектний підхід до управління життєдіяльністю ІСБ та масштабоване представлення життєвого циклу (ЖЦ) ІСБ. За таких умов можна передбачити виділення трьох агрегованих та взаємопов'язаних груп індикаторів: індикаторівпроцесного підходу, індикаторів проектного підходу та індикаторів для вхідних до ЖЦ практик. З іншого боку логіка даного дослідження вимагає розподілу індикаторів між СЗРК та КПК (в рамках розвитку ІСБ, заснованого на динамічному балансуванні та створенні стану стійкої нерівноваги).

Орієнтація стратегічного контролінгу на набутки концепції збалансованої системи показників (BSC) вимагає певного адаптування як до умов діяльності ІСБ, так і до авторської концепції поєднання СЗРК та КПК. Відповідні особливості виділення індикаторів для стратегічного контролінгу розглянемо в термінах архітектурного підходу до формалізації взаємин учасників ІСБ (за основу приймаємо тлумачення архітектури згідно стандарту IEEE 1471 як "фундаментальної організації системи, яка втілена у її компонентах»). Відповідно у складі індикаторів для стратегічного контролінгу виділятимуться подані на рис. 1 групи. Сукупність індикаторів (наповнення множини {I}) становитиме базис контролінгу та підґрунтя вибору орієнтирів для розробки індикативних планів ({I} = {IРП} U {IСЖ} U {IРК} U {IПР} U {IРЗ} U {IКК} U {IЖЦ}). Концепція BSC за такого підходу дозволяє розподілити індикатори за архітектурними рівнями ІСБ. Логіка такого розподілу представлена на рис. 2.

стратегічний контролінг збалансований індикативний

Рис. 2. Прийнятий підхід до утворення ієрархічної системи індикаторів

Основу даного положення складає твердження про формулювання планів та встановлення індикаторів верхніми рівнями ієрархічної системи для нижчих. Мова йдеться не про встановлення директивних орієнтирів розвитку. Верхні рівні ієрархії визначають власні показники (в частині {IБ}), які формують граничний інтервал якому мають відповідати значення індикаторів нижчих рівнів. При цьому склад підлеглих індикаторів (в частині {IД}) визначатиметься суб'єктом господарювання самостійно. Саме такий підхід до самостійності стратегічної бізнес одиниці (СБО) чи носія компетентностей (НК) забезпечує поєднання відносин підпорядкування (через систему регуляторів для елементів {IБ}) та самоорганізації (через власні настанови ЦСГ: IД ®Р). Перевагою поданої на рис. 2 схеми є прийняття принципів стійкого розвитку, які реалізуються через вимогу «неослаблення» потенціалу (ПТ) інтегрованого утворення в кожний наступний момент часуt+1.

Відповідна система показників, представлена в розрізі проекцій BSC та прийнятого представлення ІСБ через КПК та СЗРК подана у табл. 2 - табл. 4. Особливість пропозицій полягає у тому, що до означених таблиць увійшли пропоновані показники оцінки розкриття певної компетенції та її забезпечення. Відразу слід наголосити, що застосування означених показників обов'язково повинно доповнюватися специфічними (окремими чи спеціальними) показниками, які розкриватимуть особливості закладеного до компетенції виду діяльності. Разом з тим, забезпечення стійкості розвитку ІСБ можливо лише на основі ідентифікації так званих слабких сигналів оточення, індикаторами для яких можуть постати представлені у табл. 2 показники.

Таблиця 2. Пропонований склад індикаторів розвитку подій у оточенні ІСБ

Слід звернути увагу, що складові індикаторів для оцінювання «слабких сигналів» досить широко розглянуті у економічній літературі, тому у табл. 2 наведено лише приклад відбору індикаторів. Аналогічний підхід використано й при визначенні індикаторів стійкості життєдіяльності ІСБ ({ІСЖ}), означених у табл. 3.

Таблиця 3. Пропонований склад індикаторів оцінки стійкості життєдіяльності (ІСЖ)

Отже, відбір елементів до {ІСЖ} було орієнтовано на такі напрямки як: загальноприйняті показники фінансової стійкості та стійкості бізнес-процесів; стійкість по відношенню до досягнення поставленої цілі; індикатори кризових явищ (на відміну від табл. 2 орієнтовані на внутрішнє середовище ІСБ). Зрозуміло, перелік означених у табл. 3 індикаторів визначатиметься як особливостями життєдіяльності ІСБ та вхідних до неї суб'єктів господарювання, так і прийнятим підходом до формування стратегічних карт BSC (підходом до формування означеної на рис. 2 ієрархії індикаторів). При цьому, застосування означених у табл. 2 та табл. 3 індикаторів забезпечує такі умови стійкості розвитку як узгодженість інтересів зовнішнього оточення й внутрішнього середовища та збільшення надійності й безпеки процесів життєдіяльності ІСБ. При цьому слід розраховувати й якість виконуваних процесів (не з точки зору безпеки виконуваних операцій, а з точки зору реалізації поставленої системи цілей), необхідні для чого показники представлено у табл. 4

Зрозуміло, що означені у табл. 4 індикатори відбивають плин процесів життєдіяльності ІСБ на його учасників на еволюційних етапах свого життєвого циклу. Прийняття процесно-проектного представлення розвитку ІСБ вимагають введення відповідного набору індикаторів старту та якості реалізації проектів розвитку (стійкість виступає як спроможність переведення інтегрованої структури до нового аттрактору чи нового континууму життєвих циклів). Для цього на рис. 3 передбачено виділення групи індикаторів старту проектів розвитку ({ІПР}).

Слід звернути увагу, що {ІПР} визначає лише плин проектів розвитку ІСБ. На виході кожного з цих проектів необхідно повторно узгоджувати параметри розподілу елементів СЗРК між наявними у КПК компетенціями. Відповідна для стратегічного контролінгу потрібна система індикаторів (як бажаних орієнтирів)узгодженості СЗРК та КПК ({ІРЗ}). Узгодження використовуваних компетенцій та потрібного для їх реалізації забезпечення вимагає визначення не лише відповідності множин {К} та {ЗК}. Потрібно також оптимізація параметрів взаємодії елементів означених множин. При цьому застосування лише критерію максимізації потенціалу ІСБ стає недостатнім. Даний критерій слід доповнити індикаторами втраченої вигоди (від незадоволення потреб споживачів на цільових для ІСБ ринках чи ігнорування запитів окремих носіїв компетенцій щодо виділення ним необхідного обсягу складових СЗРК). Саме з оглядом на цю вимогу на рис. 3 виділено групу індикаторів прояву втраченої вигоди ({ІВВ}).

Таблиця 4. Пропонований склад індикаторів процесу реалізації компетенцій (ІРК)

За аналогією до введення індикаторів втраченої вигоди можна наголосити й на потребі розширення складових індикаторів оцінки відповідності СЗРК та КПК. Така відповідність не є остаточним критерієм стійкості розвитку. Тут слід враховувати всі можливі прояви компліментарності компетентностей учасників ІСБ (наприклад, компліментарність компетенцій у складі КПК чи компліментарність ланок корпоративного логістичного ланцюга) тощо. Також слід звернути увагу на такий акцент, як підтримка компліментарності ІСБ з своїм оточенням. На рис. 3 це реалізовано за рахунок використання індикаторів компліментарності елементів ІСБ (ІКК). З точки зору масштабованого підходу до представлення життєвого циклу ІСБ доречним стає й введення індикаторів реалізації практик, що утворюють життєвий цикл ІСБ ({ІЖЦ}). Такі індикатори, розрізняються тим, що розкривають не процес реалізації комптенеції в цілому (компетенція там розглядається як «чорний ящик» у кібернетичних системах), а визначають стійкість окремих операцій, виконуваних під час реалізації процесно-проектного підходу (у тому числі й операцій процесів обслуговування та управління, що не відносяться безпосередньо до {КК}).

Підводячи підсумок щодо задекларованого переліку індикаторів звернемо увагу, що в остаточному підсумку сукупність елементів {I} орієнтується на максимізацію розкриття потенціалу використовуваних компетенцій (на всіх рівнях означеної у табл. 1 архітектури) та необхідних для реалізації цих компетенцій складових СЗРК. Тут найбільш дієвим інструментом постає метод поетапного виділення ресурсів. Відповідно, стійкість розвитку ІСБ розкривається в розрізі узгодження наявних та майбутніх ресурсно-компетентнісних позицій учасників інтегрованого об'єднання. Отже умова стійкості буде виконана лише у разі акумулювання й розподілу ресурсів у напрямках проведення необхідних (структурних, кількісних та якісних) трансформаційних змін та підтримки поточних параметрів функціонування. Виконання даної умови досягається оптимізацією життєдіяльності ІСБ за критеріями {IРК}, {IПР} та {IРЗ}. При цьому, процес життєдіяльності ІСБ (реалізації практик життєвого циклу ІСБ) згідно до методу поетапного виділення ресурсів передбачає перегляд відповідності між {К} та {ЗК}(тобто перегляд параметрів забезпечення реалізації компетенцій між стадіями життєвого циклу. Головними рішеннями для стратегічного контролінгу ІСБ тут є:

визначення обсягів та параметрів виділення складових СЗРК для підтримки компетенцій та практик наступної стадії ЖЦ ІСБ;

визначення доречності підтримки процесів поточної стадії ЖЦ;

визначення доречності припинення процесів даної стадії ЖЦ з переходом на підтримку компетенцій інших складових континууму життєвих циклів ІСБ.

Зміну співвідношення {К} та {ЗК} (ідентифікується як "перегляд виділення ресурсів" після повного завершення всіх операцій поточної стадії ЖЦ) можна трактувати як певну подію в ході якої: оцінюється ризик реалізації проекту переходу на нову конфігурацію процесів ІСБ; оцінюється ефективність й корегується обрана система мотиваційних комплексів {МК}; забезпечується еволюційне удосконалення виконуваних процесів ІСБ. Відповідний підхід до застосування пропонованої системи індикаторів подано на рис. 3 (його підґрунтя складає розподіл забезпечення компетенцій між різними системами діяльності).

Рис. 3. Роль процесно-проектного індикативного планування в стратегічному контролінгу стійкого розвитку ІСБ

Виходячи з рис. 3 можна стверджувати, що забезпечення стійкості розвитку ІСБ можливе лише на основі узгодження взаємних вимог (використовується інституціоналізація економічного простору ІСБ за рахунок набутків дисципліни «управління вимогами»). Тобто індикативне управління ІСБ розкривається через управління вимогами та контроль за їх реалізацією. Орієнтуючись на принципи методу поетапного виділення ресурсів (Incremental Commitment Model, ІСМ) та з певними авторськими удосконаленнями, представимо характеристику даного підходу до управління життєвим циклом КПК. Так, в контексті методу ІСМ це свідчить про необхідність виконання наступних умов:

для кожної і-тої стадії життєвого циклу (ЖЦІСБ або ЖЦНК або ЖЦТ) необхідно формування взаємних вимог між КПК та СЗРК, як для даної стадії так і для наступної (і+1) стадії ЖЦ;

завдання механізму управління ІСБ зводиться до визначення можливості реалізації встановленої системи вимог для поточної фази життєдіяльності;

управління стійкістю розвитку ІСБ потребує визначення аналогічної можливості для наступної стадії життєвого циклу ІСБ;

стійкість розвитку ІСБ виступає у прямій залежності від процесів безперервної зміни вимог між СЗРК та КПК та відповідній їх формалізації у вигляді показників системи індикативних показників;

оцінка взаємних вимог відбувається не лише з точки зору реалізації умови максимізації потенціалу ІСБ у поточний момент часу, а й з точки зору збільшення корисного результату життєдіяльності ІСБ впродовж усього терміну її руху за обраною траєкторією розвитку (траєкторією життєвого циклу);

моменти узгодження {К} та {ЗК} за своєю сутністю відповідають крапкам біфуркації у яких згідно з параметрами поточної стадії N життєвого циклу визначається успішність функціонування ІСБ на наступній стадії N+1;

з точки зору реалізації процедури індикативного управління найбільшу зацікавленість має не якість реалізації наявних у КПК систем діяльності, а ризики майбутньої реалізації сформованої у ІСБ програми проектів;

процес визначення індикаторів підпорядковується загальному опису життєвого циклу ІСБ, сформованого в розрізі використовуваних практик діяльності учасників (відповідно масштабованому представленню ЖЦ);

наповнення (визначення переліку компетенцій та елементів забезпечення систем діяльності з подальшим отриманням необхідного їх обсягу) відбувається поступово. За мірою руху вздовж кривої життєвого циклу (при досить невеликих інтервалах часу) розширюватиметься як кількість використовуваних компетенцій, так і обсяги створюваної за їх допомогою споживчої вартості (дана умова пояснюється неможливістю на початку функціонування економічного об'єкту визначити всі параметри його життєдіяльності).

Висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі. В статті представлено теоретико-методичні положення щодо організації стратегічного контролінгу стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу з використанням інструментарію збалансованої системи показників та принципів індикативного планування.

Для цього ІСБ представлено через об'єднання компетентностей її учасників, а індикатори системи стратегічного контролінгу розподілені за перспективами збалансованої системи показників. Разом з тим, з оглядом на обмеження на обсяг статті в ній було лише задекларовано групи групи індикаторів старту проектів розвитку ({ІПР}), узгодженості СЗРК та КПК ({ІРЗ}), прояву втраченої вигоди ({ІВВ}), компліментарності елементів ІСБ ({ІКК}) та застосування практик ЖЦ ІСБ ({ІЖЦ}). Відповідно змістовне наповнення таких груп та встановлення причинно-наслідкових зв'язків між індикаторами у їх складі складає основу подальших досліджень авторів.

Список літератури

1. Агапцов С.А. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия / С.А. Агапцов, А.И. Мордвинцев, П.А. Фомин, Л.С. Шаховская. - М.: Высшая школа, 2002. - 278 с.

2. Горбатов В.М. Конкурентоспособность и циклы развития интегрированных структур бизнеса. - Х.: ИД "ИНЖЕК", 2006. - 592 с.

3. Пилипенко А.А. Сценарний підхід до обґрунтування стратегії стійкого розвитку інтегрованої структури бізнесу / А.А. Пилипенко, І.В. Ялдін // Ефективна економіка. Електронне наукове фахове видання. - 2015. - №6.

4. Каплан Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Р. Каплан, Д. Нортон - М.: ИД "Вильяс", 2006. - 384 с.

5. Карцева В.В. Фінансовий контролінг в системі споживчої кооперації: Монографія / В.В. Карцева. - Полтава, РВВ ПУЕТ, 2013. - 290с.

6. Основи стійкого розвитку / За заг. ред. М.Г. Мельника. - Суми: ВТД "Університетська книга", 2005. - 654 с.

7. Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль К.: Дакор, КНТ, 2008 384 с.

8. Сухарева Л.А. Контроллинг - основа управления бизнесом / Л.А. Сухарева, С.Н. Петренко. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2002. - 208 с.

Размещено на Allbest.ur