3 298

5 389

60 000

2091

54611

63,40

1013,38

2.5

Краткосрочные финансовые вложения

0

0

0

0

0

2.6

Денежные средства

183

37

35

-146

-2

-79,78

-5,41

Валюта баланса

90 300

129 913

123 822

39613

-6091

43,87

-4,69

Из вертикального анализа актива баланса ООО «СпецСтрой» (табл. 2.4) видно:

1. Соотношение внеоборотных и оборотных активов в валюте баланса составили (в %):

Таблица 2.3

Соотношение внеоборотных и оборотных активов в валюте баланса (%)

Статья	01.01.09	01.01.10	01.01.11
Внеоборотные активы	87,93	94,30	44,44
Оборотные активы	12,07	5,70	55,56

Большую часть баланса на начало 2009 и 2010 гг. занимают внеоборотные активы. Как видно из табл. 4, увеличение оборотных активов произошло в основном за счет роста краткосрочной и долгосрочной дебиторской задолженности.

2. Отрицательным фактом является то, что удельный вес денежных средств в валюте баланса составляет лишь 0,20% на начало 2009 года. Причем к последней отчетной дате он снизился до 0,03%.

3. Основные средства в 2009 г. в валюте баланса занимают огромный удельный вес (82,43%), это свидетельствует о нерациональном использовании предприятием оборотного капитала. Позитивен тот факт, что к концу 2010 г. их удельный вес снижается до 32,71%;

4. В 2009-2010 гг. наблюдается существенный рост удельного веса краткосрочной дебиторской задолженности в валюте баланса (от 4,15% в 2009 году до 48,46% на конец 2010 года);

5. Малую долю в валюте баланса занимаю долгосрочные финансовые вложения (0,46% к концу 2010 года).

Горизонтальный анализ пассива баланса производится аналогично горизонтальному анализу актива баланса (табл. 2.5).

Таблица 2.4

Вертикальный анализ актива баланса ООО «СпецСтрой»

№ п/п	Наименование показателя	Значение	Удельный вес	Изменения
		01.01.09	01.01.10	01.01.11	01.01.09	01.01.10	01.01.11
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
					(ст.3/ВБ) Ч100%	(ст.4/ВБ) Ч100%	(ст.5/ВБ) Ч100%	ст. 7 - стр.6	ст. 8 - ст.7
1	Внеоборотные активы	79 401	122 505	55 023	87,93	94,30	44,44	6,37	-49,86
1.1	Основные средства	48 478	107 081	40 500	53,69	82,43	32,71	28,74	-49,72
1.2	Доходные вложения в материальные ценности	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
1.3	Долгосрочные финансовые вложения	10 842	570	570	12,01	0,44	0,46	-11,57	0,02
1.4	Отложенные налоговые активы	0	227	235	0,00	0,17	0,19	0,17	0,02
2	Оборотные активы	10 899	7 408	68 799	12,07	5,70	55,56	-6,37	49,86
2.1	Запасы	787	211	144	0,87	0,16	0,12	-0,71	-0,05
2.2	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	3 696	1 176	1 262	4,09	0,91	1,02	-3,19	0,11
2.3	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	0	0	26 279	0,00	0,00	21,22	0,00	21,22
2.4	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	3 298	5 389	60 000	3,65	4,15	48,46	0,50	44,31
2.5	Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
2.6	Денежные средства	183	37	35	0,20	0,03	0,03	-0,17	0,00
	Валюта баланса	90 300	129 913	123 822

Сумма уставного капитала, как это часто и бывает, остается неизменной (6000 тыс. руб.). Сумма добавочного капитала изменилась к началу 2010 года (сократилась до 715 тыс. руб. или -93,25%.).

Сумма долгосрочных обязательств снизилась в 2009 году на 203 тыс. руб. (-72,76%).

В сумме краткосрочных обязательств за анализируемый период наблюдается некий скачок (увеличение на 46 460 тыс. руб. в 2009 году и снижение в 2010 году на 6 087 тыс. руб.). В составе краткосрочных обязательств имеет место увеличение суммы кредиторской задолженности в 2010 году (+279,69%).

В итоге, величина пассивов к концу 2010 года снижена на 4,69%.

Вертикальный анализ пассива баланса ООО «СпецСтрой» за 2009-2010 гг. представлен в табл. 2.7.

Из таблицы 2.7 видно, что соотношение капитала и резервов и долгосрочных и краткосрочных обязательств в валюте баланса составили (в %):

Таблица 2.6

Соотношение статей пассива в валюте баланса (%)

Статья	01.01.09	01.01.10	01.01.11
Капитал резервы	42,69	24,56	25,76
Долгосрочные обязательства	0,31	0,06	0,06
Краткосрочные обязательства	57,00	75,39	74,18

Наибольший удельный вес в валюте баланса за все три отчетные даты занимают краткосрочные обязательства. На втором месте стоит собственный капитал ООО «СпецСтрой», причем его доля в валюте баланса в 2009-2010 гг. значительно уменьшилась (25,76% в 2010 г. по сравнению с 42,69% в 2009 г.).

Значительное снижение суммы собственного капитала исследуемого предприятия обусловлено сокращением суммы добавочного капитала (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Горизонтальный анализ пассива баланса ООО «СпецСтрой»

№ п/п	Наименование показателя	Значение	Отклонение
		01.01.09	01.01.10	01.01.11	Абсолютное	Относительное
1	2	3	4	5	6 (ст. 4 - ст. 3)	7 (ст. 5 - ст. 4)	8 (ст.4/ст.3)Ч100% -100%	9 (ст.5/ст.4)Ч100% - 100%
1	Капитал и резервы	38 546	31 902	31 899	-6644	-3	-17,24	-0,01
1.1	Уставный капитал	6 000	6 000	6 000	0	0	0,00	0,00
1.2	Добавочный капитал	10 588	715	715	-9873	0	-93,25	0,00
1.3	Резервный капитал	0	0	0	0	0	-	-
1.4	Нераспределенная прибыль отчетного года	21 958	25 187	25 184	3229	-3	14,71	-0,01
2	Долгосрочные обязательства	279	76	75	-203	-1	-72,76	-1,32
2.1	Займы и кредиты	0	0	0	0	0	-	-
2.2	Отложенные налоговые обязательства	279	76	75	-203	-1	-72,76	-1,32
2.3	Прочие долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0	-	-
3	Краткосрочные обязательства	51 475	97 935	91 848	46460	-6087	90,26	-6,22
3.1	Займы и кредиты	49 909	91 989	88 282	42080	-3707	84,31	-4,03
3.2	Кредиторская задолженность	1 566	5 946	3 566	4380	-2380	279,69	-40,03
	Валюта баланса	90 300	129 913	123 822	39613	-6091	43,87	-4,69

Таблица 2.7

Вертикальный анализ пассива баланса ООО «СпецСтрой»

№ п/п	Наименование показателя	Значение	Удельный вес	Изменения
		01.01.09	01.01.10	01.01.11	01.01.09	01.01.10	01.01.11
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
					(ст.3/ВБ) Ч100%	(ст.4/ВБ) Ч100%	(ст.5/ВБ) Ч100%	ст. 7 - стр. 6	ст. 8 - ст. 7
1	Капитал и резервы	38 546	31 902	31 899	42,69	24,56	25,76	-18,13	1,21
1.1	Уставный капитал	6 000	6 000	6 000	6,64	4,62	4,85	-2,03	0,23
1.2	Добавочный капитал	10 588	715	715	11,73	0,55	0,58	-11,17	0,03
1.3	Резервный капитал	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
1.4	Нераспределенная прибыль отчетного года	21 958	25 187	25 184	24,32	19,39	20,34	-4,93	0,95
2	Долгосрочные обязательства	279	76	75	0,31	0,06	0,06	-0,25	0,00
2.1	Отложенные налоговые обязательства	279	76	75	0,31	0,06	0,06	-0,25	0,00
3	Краткосрочные обязательства	51 475	97 935	91 848	57,00	75,39	74,18	18,38	-1,21
3.1	Займы и кредиты	49 909	91 989	88 282	55,27	70,81	71,30	15,54	0,49
3.2	Кредиторская задолженность	1 566	5 946	3 566	1,73	4,58	2,88	2,84	-1,70
	Валюта баланса	90 300	129 913	123 822

На диаграмме ниже представлена структура активов ООО «СпецСтрой» в 2010 г. в разрезе основных групп:

Рис. 2.1 Структура активов ООО «СпецСтрой» на конец 2010 г.

Из рис. 2.1 видно, что наибольшую часть в структуре активов исследуемой организации занимает дебиторская задолженность (69,7%).

На рис. 2.2 наглядно представлено соотношение собственного и заемного капитала организации:

Рис. 2.2 Структура пассивов ООО «СпецСтрой» на конец 2010 г.

Таким образом, оборотный капитал ООО «СпецСтрой» сформирован преимущественно за счет краткосрочных обязательств (74,2%).

Таблица 2.8

Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализируемый период, %	Нормальное соотношение	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализируемый период, %	Излишек/ недостаток платежных средств тыс. руб., (гр. 2 - гр. 6)
1	2	3	4	5	6	7	8
А1 Высоколиквидные активы (денежные средства + краткосрочные фин. вложения)	35	-5,4	?	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущая кредиторская задолженность)	3 566	-40	-3 531
А2 Быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность)	60 000	+11,1 раза	?	П2 Среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты и займы)	88 282	-4	-28 282
А3 Медленно реализуемые активы (долгосрочная дебиторская задолженность + прочие оборотные активы)	28 764	+14,5 раза	?	П3 Долгосрочные обязательства	75	-1,3	+28 689
А4 Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	35 023	-71,4	?	П4 Постоянные пассивы (собственный капитал)	31 899	-<0,1	+3 124

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется только одно. Высоколиквидные активы не покрывают наиболее срочные обязательства организации (разница составляет 3 531 тыс. руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае это соотношение не выполняется - у ООО «СпецСтрой» недостаточно краткосрочной дебиторской задолженности (68% от необходимого) для погашения среднесрочных обязательств.

Основные финансовые результаты деятельности ООО «СпецСтрой» за 2009-2010 гг. приведены в табл. 2.9.

Из «Отчета о прибылях и убытках» следует, что за год организация получила прибыль от продаж в размере 1 320 тыс. руб., что составляет 1,9% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж снизилась на 6 413 тыс. руб., или на 82,9%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем уменьшилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 67 078 и 60 665 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (-48,9%) опережает изменение расходов (-46,9%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.

Убыток от прочих операций за последний год составил 17 553 тыс. руб., что на 10 487 тыс. руб. (148,4%) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года.



Таблица 2.9

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «СпецСтрой»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя
	За анализируемый период (2009 г.)	За аналогичный период предыдущего года (2008 г.)	тыс. руб. (гр. 2 - гр. 3)	± % ((2-3) / 3)
1	2	3	4	5
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	70 131	137 209	-67 078	-48,9
2. Расходы по обычным видам деятельности	68 811	129 476	-60 665	-46,9
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	1 320	7 733	-6 413	-82,9
4. Прочие доходы	2 979	530	+2 449	+5,6 раза
5. Прочие расходы	20 532	7 596	+12 936	+170,3
6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4-5)	-17 553	-7 066	-10 487	-148,4
7. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	3 814	6 121	-2 307	-37,7
8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли	-	-133	+133	-
9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)	-16 233	534	-16 767	-

2.2 Оценка действующей системы управления на предприятии

Организационная структура управления ООО «СпецСтрой» является линейно-функциональной. Структурная схема управления исследуемым предприятием приведена в Приложении 3.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

1. Блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

2. Блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

3. Блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

Линейно-функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

· более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

· освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

· возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

· отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

· недостаточно четка ответственность, т. к. разрабатывающий решение, как правило, не участвует в его реализации;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 76 человек. Инженерно-технический потенциал включает в себя 20 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со средне-специальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека.

Рассчитанные коэффициенты эффективности системы управления персоналом ООО «СпецСтрой» представлены в табл. 2.10

Таблица 2.10

Показатели эффективности системы управления персоналом ООО «СпецСтрой»

Наименование показателя	Обозначение	Значение индекса на 2010 г.
Подсистема управления разработкой внутрифирменных стандартов профессий
Индекс разработанности профилей профессий	Ip	0,4
Подсистема управления планированием и маркетингом состояния персонала
Индекс стажа специалистов	Is	28,57
Индекс динамики адаптации сотрудников	Iad	0,33
Индекс ротации молодых специалистов	IR	0,35
Подсистема управления мотивацией персонала
Индекс мотивации сотрудников	Im	0,5
Индекс уровня заработной платы	Iзп	0,8
Индекс мотивированности сотрудников на обучение	Io	0,65
Подсистема управления развитием персонала
Индекс развития персонала	Id	0,5
Индекс развития инновационного потенциала сотрудников	Iid	0,28
Подсистема управления организацией труда персонала
Индекс рентабельности затрат на развитие сотрудников	Iрент	17,65
Индекс восприимчивости предприятия к инициативе работников	Ivos	0,45
Индекс потерь рабочего времени	Iv	1
Подсистема управления организационно-методической базой
Индекс обеспеченности документацией	Ipd	0,22
Подсистема оценки качества человеческого ресурса
Индекс развитости компонентов трудового потенциала сотрудников	Itr	0,55
Индекс фактической рентабельности ЧР	Irent чр	0,19

Таблица 10 дает представление о состоянии подсистем управления персоналом на обследуемом предприятии. Многие показатели, характеризующие их функционирование, далеки от нормативных значений, что говорит о неразвитости отдельных подсистем. Так, показатель в подсистеме управления разработкой внутрифирменных стандартов равен 0,4, а должен стремиться к 1, что говорит лишь о частичной разработанности внутрифирменных стандартов профессий на предприятии.

В подсистеме управления планированием и маркетингом персонала индексы адаптации сотрудников и ротации молодых специалистов невысоки, что свидетельствует о сбое в механизме воспроизводства человеческого ресурса.

В подсистеме управления развитием индекс развития персонала для обследуемого предприятия равен 0,5, однако все остальные показатели далеки от нормы.

Индекс развитости трудового потенциала сотрудников должен стремиться к 1, а у ООО «СпецСтрой» он равен 0,55.

Для устранения сбоев в работе системы управления персоналом руководителям исследуемого предприятия необходимо активизировать разработку внутрифирменных стандартов профессий.

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: директивный стиль (авторитарный); демократический стиль (коллегиальный); либеральный стиль (попустительский или анархический).

В ООО «СпецСтрой» используется директивный стиль управления. Данный стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

2.3 Недостатки существующей системы управления предприятием

Исходя из проведенного анализа можно выделить следующие недостатки, которые присутствуют в действующей системе управления ООО «СпецСтрой»:

1. Достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привели к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса, предприятие недостаточно оперативно реагирует на изменения во внешней среде;

2. Генеральный директор ООО «СпецСтрой» загружен повседневной, рутинной работой, связанной с оперативным управлением производством;

3. Существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных сетей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений;

4. Недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений;

5. Отсутствие четко выраженного проектного управления вызывает дублирование функций и приводит к ненужным затратам, а также неопределенности ответственности за конечный результат;

6. Отсутствуют рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях;

7. Необходимо повысить оперативность принимаемых решений;

8. Отсутствуют понятные и доступные стандарты профессий на предприятии;

9. Отсутствует четкая программа развития трудового потенциала работников предприятия;

10. Отсутствует внутрифирменное повышение квалификации, а также схема мотивации персонала;

11. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников;

Таким образом, налицо необходимость формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с четким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений.



Глава 3. Оптимизация системы управления ООО «СпецСтрой»

3.1 Реорганизация структуры управления ООО «СпецСтрой»

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления в ООО «СпецСтрой» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

· оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

· освободить генерального директора ООО «СпецСтрой» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

· установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

· предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

· повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ООО «СпецСтрой» в будущем могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 3.1) В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.



Рис. 3.1. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО «СпецСтрой» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Новая организационная структура изображена в Приложении 4.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

3.2 Автоматизация управленческого труда

Необходимость внедрения на предприятии корпоративной информационной системы для обеспечения заданных показателей качества продукции на сегодняшний день никем не оспаривается. Однако для реализации функций управления, таких как планирование, прогнозирование, учет, необходима экономическая оценка планируемых мероприятий. В противном случае автоматизированные средства информационной поддержки могут расходовать ресурсы организации, не обеспечивая их увеличение.

Для исследуемого предприятия предлагается использование средств автоматизированной информационной поддержки для внедрения автоматизированной системы управления проектом. Такие системы позволяют решать задачи, связанные с разработкой и реализацией проектов новой продукции, процессов, а также оперативного управления планированием и выполнением мероприятий.

Программа для управления проектами позволяет компании перейти на новый уровень, повысить качество и скорость работы команды. Тесная взаимосвязь с клиентами, четкое разграничение обязанностей и поручений, полный контроль над задачами сотрудников - все это обеспечивает автоматизированная система управления проектом. Управление разработкой проекта с помощью данной системы экономит время, силы и нервы руководителя. И, как результат, повышает эффективность работы всей компании.

Цели создания системы проектного управления деятельностью предприятия:

· повышение эффективности управления финансовыми и материальными ресурсами, которое заключается в фиксированном распределении затрат на конкретный проект;

· снижение себестоимости продукции (услуг) за счет оптимизации затрат на реализацию проекта;

· сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказчику (потребителю) за счет концентрации ресурсов и рациональной организации исполнения проекта;

· общее повышение качества стратегического, оперативного и текущего управления предприятия за счет внедрения современных методов и технологий менеджмента.

Система управления проектами дает наглядное представление обо всех контрактных обязательствах, фактических сроках выполнения работ и возможностях ресурсов, что позволяет составлять планы по использованию ресурсов, согласуя стратегию набора персонала и привлечения сторонней рабочей силы с долгосрочными бизнес-целями. Она дает возможность видеть, понимать и контролировать инвестиции в реализацию стратегических планов через отбор и реализацию корпоративных проектов, оптимизацию использования ресурсов и совместную работу исполнителей, что существенно ускоряет реализацию планируемых изменений, снижает риски и повышает стоимость и прибыльность компании.

Таким образом, информационные системы управления проектами выступают наиболее эффективным и экономичным способом регламентации деятельности компании в решении конкретных задач, позволяют добиться согласованности во взаимодействии на всех уровнях организации.

Эффективность системы управления проектами в конкретной компании определяется совокупностью расходов и выгод, которые принесет такая система. Три основных параметра, которые позволяют оптимизировать использование проектного менеджмента, - это время, стоимость и качество работы. Следовательно, в компании, не использующей методы проектного управления при внедрении инноваций, скорее всего, присутствуют потери трех видов:

· от затягивания сроков внедрения инноваций;

· от превышения бюджетов в силу некачественного планирования либо от ошибочного выполнения ненужных действий;

· от некачественного выполнения работ и необходимости их переделки.

В ООО «СпецСтрой» исходя из специфики его деятельности возможно использование такой автоматизированной системы управления проектами, как . «Система проектного управления деятельностью предприятия» компании «Систематика» [веб-сайт систематики];

Система проектного управления деятельностью предприятия обеспечивает следующую функциональность:

1. Ведение проектов:

· классификации проектов,

· структурирование проектов, задание иерархии задач по проектам, предполагаемых сроков выполнения задач,

· определение организаций и подразделений, ответственных за проект и отдельные задачи проекта,

· назначение руководителя проекта и основных исполнителей с указанием их роли в проекте и возможностью задания уровней доступа исполнителей по вводу данных и просмотру отчетности,

· определение различных статусов проектов, задающих ограничения на ввод определенных данных по проектам,

· определение схем утверждения проектов и/или смены статусов проекта.

2. Учет затрат по проектам:

· классификация затрат (категории, типы затрат),

· ввод затрат и импорт затрат из других модулей,

· учет косвенных затрат по проекту.

3. Анализ затрат:

· ввод бюджетов проектов,

· сравнение затрат с бюджетом.

4. Учет капитальных проектов:

· ввод строящихся основных средств,

· сбор затрат на строительство основных средств.

5. Управление контрактами (договорами):

· ведение договоров,

· управление и контроль исполнения договоров по проектам.

6. Выставление счетов по проектам:

· правила выставления счетов,

· выставление счетов-фактур заказчикам.

7. Анализ доходов:

· ввод бюджета дохода,

· сравнение бюджета дохода и факта.

8. Управление ресурсами:

· планирование сотрудников на проекты,

· учет времени и затрат сотрудников на проекты.

В основе комплекса бизнес приложений «Oracle E-Business Suite» лежит унифицированная база данных, которая содержит информацию из всех приложений.

Это значит что:

· все данные, попадающие в систему с рабочих мест, а также импортируемые из внешней среды находятся в единой базе данных в уникальном и актуальном виде,

· данные, получаемые и обрабатываемые в одном из модулей системы доступны для просмотра и, возможно, изменения в других модулях системы,

· при построении бизнес-процессов, в них могут быть включены различные модули, при этом пользователи не ощущают, что они переходят из одного приложения в другое.

Преимущества, получаемые от такого построения системы:

1. Единая модель данных, и, как следствие, отсутствие фрагментации данных.

2. Все модули полностью соответствуют друг другу по производителю, версии и редакции, благодаря чему, отсутствует необходимость в трудозатратах на дополнительную интеграцию.

3. Существенная экономия ресурсов и средств при внедрении и эксплуатации системы.

К основным качественным преимуществам использования данной информационной системы в рамках исследуемой компании относятся:

· более высокая степень контроля над выделенными проектами;

У каждого проекта есть отвечающий за него менеджер, календарный план работ и бюджет. Ход проекта, расходуемые на него средства и получаемые выгоды выделяются из основной деятельности компании и общей отчетности, поэтому на любом этапе проекта четко виден достигнутый результат;

· ранжирование проектов по степени значимости, поставленным целям, ожидаемому результату и т. д.;

Это дает возможность присваивать стратегически важным проектам приоритеты в ресурсах, персонале, финансировании;

· оптимизация расписания проекта;

Что позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы компании не только внутри проекта, но и между ними. При этом можно учесть доступность ресурсов, приоритеты проектов, графики поставки сырья и материалов, ограничения по финансированию;

· опыт, полученный в ходе реализации отдельных проектов, может быть использован для предотвращения ошибок в будущих проектах, сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути реализации проекта;

· четкое планирование работ, необходимое при управлении по проектам, позволяет регулировать их качество.

3.3 Расчет экономической эффективности системы управления

Произведем оценку эффективности применения средств автоматизированной информационной поддержки для внедрения автоматизированной системы управления проектом «Система проектного управления деятельностью предприятия» на ООО «СпецСтрой». В основу методики проведения оценки положен принцип измерения экономической эффективности мероприятий по управлению качеством процессов на базе баланса между затратами на соответствие и затратами на несоответствие [Кожина, Камакин].

Исходные данные для расчета:

· исходное число автоматизированных рабочих мест - 0

· число создаваемых автоматизированных рабочих мест - 20

· класс средств автоматизированной информационной поддержки - Автоматизированная информационная система

· этап внедрения корпоративной информационной системы - 1

В соответствии с методикой на первом этапе определим затраты на внедрение. Поскольку уровень автоматизации в соответствии с исходными данными соответствует автоматизированной информационной системе, то в качестве вычислительного оборудования рабочих мест достаточно использовать персональные ЭВМ.

Наибольшую эффективность системы управления проектами обеспечивают при их внедрении на базе современных средств САПР, реализующих технологии CAD/CAM/CAE, WorkFlow и пр. Это позволяет не только организовывать процесс управления, но и осуществлять моделирование, проектирование и технологическую подготовку производства нового изделия в электронном виде. Это обуславливает повышенные требования к мониторам (проектирование) и вычислительным мощностям на тех рабочих местах, где осуществляется электронное моделирование. Таким образом, средняя стоимость автоматизированного рабочего места составляет 30 тыс. руб.

Кроме этого, необходимо приобретение сетевого оборудования, к которому в данном конкретном случае нет специальных требований. Общие затраты на его закупку составляют 610 тыс. руб. Стоимость установки оборудования данного класса 95 тыс. руб. (15 % от закупки), наладка на аппаратном уровне не требуется. Общие затраты - 705 тыс. руб.

Автоматизированные информационные системы не предъявляют высоких требований к программному обеспечению. Для их работ требуются:

· операционная система на рабочие места, поддерживающая групповое распределение прав доступа пользователей и сетевой режим работы (стоимость одной копии порядка 4 тыс. руб.);

· система управления проектом (САПР) - общая усредненная стоимость 20 рабочих мест порядка 700 тыс. руб.

Выбор решения не требует значимых ресурсов и может не учитываться при расчете. Поскольку стоимость современных средств САПР, как правило, включает в себя их установку, а инсталляция программного обеспечения предполагает только затраты на установку и настройку операционной системы, что составляет величину порядка 5 % от затрат на приобретение операционных систем - 4 тыс. руб. В результате общие затраты на программное обеспечение составляют 784 тыс. руб.

Затраты на персонал предполагают привлечение одного работника на освобожденной основе для внедрения и сопровождения систем. Время ее инсталляции в данном конкретном случае не более одного месяца, следовательно, расходы соответствуют заработной плате специалиста с учетом всех необходимых отчислений за один месяц - 20 тыс. руб.

Затраты на обучение работников: время обучения - 1 мес. по 8 ч в неделю, количество - 20 чел., заработная плата преподавателя - 40 тыс. руб. Итого - 120 тыс. руб. Общие затраты на персонал - 140 тыс. руб.

На уровне автоматизированной информационной системы существенных затрат на перепроектирование, наладку и адаптацию процессов, а также на приобретение и идентификацию материалов не требуется.

Таким образом, суммируя получаем затраты на внедрение, составляющие 1 млн. 629 тыс. руб.

На втором этапе рассчитываем затраты на сопровождение. Обслуживание, ремонт и замена оборудования выбранного класса с учетом количества требуют, как правило, вложений в пределах 10 % от стоимости его закупки, т.е. 61 тыс. руб. Время актуальности выбираем 5 лет (60 месяцев) (базовое значение показателя). В результате затраты на оборудование составляют 1 тыс. руб./мес.

Крупнейшие западные корпорации тратят на программное обеспечение 5 000... 15 000 долл. в год. Для отечественных предприятий эта цифра примерно на порядок ниже. Кроме того, в данном случае программное обеспечение можно вообще не обновлять в течение всего времени актуальности.

Таким образом, затраты на сопровождение программного обеспечения можно определить на уровне примерно 1 тыс. руб./мес. Больших затрат на переподготовку персонала в условиях автоматизированной информационной системы не требуется. Затраты на привлечение одного работника составляют 20 тыс. руб./мес. Затратность модификации процессов при эксплуатации автоматизированной информационной системы также незначительна.

Расходы, связанные с материалами, в данном случае сводятся к расходам на электрическую энергию, поскольку все остальные затраты (отопление, материалы и т.п.) имеют место и при отсутствии автоматизированной информационной системы. Потребляемая мощность одного рабочего места на базе персональной ЭВМ составляет порядка 300 Вт. Затраты - 20 рабочих мест, 8 ч в день, 21 рабочий день в месяце, стоимость электроэнергии 1 руб./кВт ч - 1 тыс. руб./мес. В результате совокупные затраты на сопровождение составляют 23 тыс. руб./мес.

Количественное измерение ожидаемых выгод на третьем этапе представляет собой наибольшую сложность и в значительной степени зависит не только от специфики производства, но и от конкретного предприятия.

Для производства рассматриваемого предприятия расчет выгод можно произвести следующим образом. Общее сокращение сроков проектирования типовых видов изделий - 50 % (от 70 до 35 недель). Сокращение трудоемкости операций проектировщиков и менеджеров проекта - в среднем 65 %.

Таким образом, за счет снижения трудоемкости с учетом заработной платы персонала и количества рабочих мест ежемесячная выгода составит 260 тыс. руб./мес.

Отказ от использования твердых носителей обеспечивает экономию на расходных материалах порядка 1 тыс. руб./мес.

Если ограничиться данными показателями, то уже ежемесячный доход от внедрения автоматизированной информационной системы управления проектом составляет 261 тыс. руб.

Период окупаемости в данном случае составляет 7 мес. С учетом срока актуальности, составляющего 60 мес., полученное значение окупаемости свидетельствует о необходимости внедрения «Системы проектного управления деятельностью предприятия» на ООО «СпецСтрой».



Заключение

Формирование и развитие рыночных отношений предполагают свободное и равноправное сосуществование и развитие различных форм собственности и секторов внутри каждой формы собственности. Особое место в экономике России на этапе рыночных преобразований принадлежит предпринимательству, нашедшему отражение, прежде всего в малом бизнесе, который в значительной степени способствует созданию конкурентной атмосферы (среды) на потребительском рынке. В мировой практике малый бизнес влияет на темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта.

Малый бизнес России постепенно, медленно и непросто, но развивается, набирает опыт и завоевывает свое место в структуре экономики и является неотъемлемой ее частью.

В настоящее время наблюдается процесс перехода предпринимательского мышления в качественно иной уровень, перехода от политики, максимизации прибыли и быстрого ухода с рынка к политике стабильного малого бизнеса, включающей постоянное совершенствование управленческой деятельности, новаторство, поиск и развитие перспективных направлений деятельности, совершенствование финансовых механизмов малого предприятия, учетной политики.

К основным преимуществам малого предприятия следует отнести оперативность и гибкость в действиях и принимаемых решениях, узкую специализацию, возможность более быстрой реализации идей с последующим внедрением в производственный процесс, достаточно невысокие управленческие расходы в структуре себестоимости и пр. Это обеспечило малым предприятиям возможность активно развиваться.

В первой главе данной дипломной работы было изучено понятие малого предпринимательства, критерии отнесения предприятия к малому, а также отражены основные проблемы в сфере отечественного малого предпринимательства. Подробно рассмотрены основные составляющие системы управления малым предприятием: организационная структура, кадровая политика, информационная система.

Во второй главе на примере производственного предприятия ООО «СпецСтрой» была произведена оценка существующей системы управления компанией. По результатам исследования были выделены следующие недостатки в действующей системе управления ООО «СпецСтрой»: достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привели к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса, предприятие недостаточно оперативно реагирует на изменения во внешней среде; существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных сетей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений; отсутствуют понятные и доступные ...