Голубые океаны невозможны в отличие от голубых прудов... Замечание об одной концепции стратегических инноваций

Примером перспективной методики формирования стратегических инноваций в новых экономических условиях, характеризующихся высокой нестабильностью отраслевых структур безусловно можно считать концепцию "стратегий голубого океана", разработанную У. Чан Кимом и Рене Моборн (Ким У. Ч.,

Р. Моборн, 2005). Метафора голубого океана использована авторами для обозначения области рынка, свободной от конкуренции, где создан и контролируется компанией новый спрос, не доступный конкурентам, в отличие от алого океана ("океана кровавой конкурентной борьбы") -- зоны жесткой конкуренции за долю существующего рынка. О корректности определения мы поговорим позднее, но надо признать, что главная идея авторов ухода от лобового противостояния с помощью стратегической инновации выражена весьма эффектно.

В позднейших статьях авторы постарались точнее позиционировать свой подход относительно методологии конкурентного позиционирования Майкла Портера (Porter M., 1985, Porter M., 2008), называя его "реконструкционистским" в отличие от "структуралистского" подхода Портера. В своей статье (W. Kim and

R. МаиЪощпе 2009) они показывают ситуационные переменные: 1) внешние (структурные) условия; 2) ключевые компетенции компании и 3) доминирующие ментальные модели руководителей компании, определяя область применения стратегий голубого океана. В частности, они утверждают, что этот подход применяется, когда: 1) отрасль структурно привлекательна (в смысле Портера), но все игроки имеют сильный потенциал, а организация не имеет ресурсов и компетенций, позволяющих их превзойти; 2) отрасль структурно не привлекательна и внешние факторы оказывают неблагоприятное воздействие, не смотря на все усилия компании; 3) ментальные модели руководства сфокусированы скорее на поиске новых возможностей, чем на защите существующей позиции. Здесь возникают вопросы о соотношении этих ситуационных переменных и их влиянии на выбор стратегической логики того или иного типа.

Важнейшими являются факторы состояния экономической среды, а именно наличие и фаза развития отраслевой структуры (наличие доминантного дизайна (стандарта) или устойчивых правил конкуренции) и ресурсные возможности самой компании (способности конкурировать с помощью обновления или с помощью масштаба). Можно сказать, что в "создании голубого океана" заинтересованы:

1) компании разного размера в условиях несформированной или деградировавшей отраслевой структуры (при отсутствии отраслевого стандарта когда невозможно масштабироваться); 2) компании разного размера в условиях зрелой отраслевой структуры, которые проигрывают в масштабировании (сюда относятся не только компании малого бизнеса, но и крупные компании, уступающие долю рынка лидерам). Конечно, здесь необходимо учесть, что компании малого бизнеса в принципе работают локально, создавая "голубые лужи и пруды", а "голубыми океанами" авторы концепции все же называют отмасштабированные инновации ценности.

Рис. 1. Фазы развития отраслевой структуры и заинтересованность в создании инновации ценности и голубого океана

На Рис. 1 показаны кривые зависимостей продаж (прибыли) от времени и разные фазы развития отраслевой структуры, характеризующиеся отличающимися конфигурациями 5 сил (см. ):!ЫС -- угроза от новых входящих игроков, 8 -- угроза субституции, R -- характеристика соперничества основных игроков в отрасли (РС -- ситуация, близкая к "совершенной конкуренции", "О" - ситуация, близкая к олигополии), БВР -- относительная рыночная власть поставщиков, СВР -- относительна рыночная власть потребителей. При этом темным фоном выделены наиболее влиятельные на каждой фазе факторы отраслевой структуры.

Уже из данного рассмотрения понятно, что радикальное обновление моделей бизнеса (или по аналогии с метафорами У. Чан Кима и Р. Моборн - голубые пруды и океаны) -- это, в сущности, закономерные действия компаний, адаптирующихся в изменяющейся среде, совершенно не противоречащие теории позиционирования в зрелых отраслевых структурах (этап 2) Майкла Портера. Подобные связи мы увидим, отвечая на вопрос: "А что происходит после создания голубого пруда или даже океана?".

Здесь нам придется сделать замечание о самих эффектных метафорах. Итак, авторы концепции утверждают, что "голубые пруды" их не интересуют и что настоящий приз -- это голубой океан, то есть отмасштабированная инновация ценности. рыночный океан менеджмент бизнес

Но масштабирование происходит с помощью конкурентов, создающих мощные комплементарные эффекты и способствующих формированию и закреплению нового стандарта (см. например Нейлбафф Б., Бранденбургер А., 2011). То есть океан возникает как раз при участии конкурентов, принимающих в качестве нового стандарта модель первопроходца, создавшего голубой пруд. Однако, авторы поясняют метафору голубого океана как свободное от конкурентов рыночное пространство. Отсюда неизбежно следует вывод о том, что голубых океанов не бывает! Вместо этого возникают голубые пруды, которые понемногу "бурея от крови конкурентов" могут стать океанами, но не голубыми, а в конечном счете теми же алыми, постепенно превращаясь в зрелые отраслевые структуры. Собственно, идеальным исходом для компании-первопроходца является формирование инновации ценности -- новой модели бизнеса, которую удается масштабировать, в том числе и с помощью конкурентов, но при этом у компания-новатор обеспечивает явное лидерство и эффективно использует преимущества первопроходца. В самом деле, хрестоматийный пример стратегии голубого океана, созданного ОщиейиБокй демонстрирует нам именно такое развитие событий. Сегодня в мире многие компании создали шоу а-1аС1щиейиБо1е11, однако никто пока не достиг таких масштабов деятельности. Компания, созданная Жи- лем Сте-Круа и Ги Лалиберте со своими двадцатью программами доминирует в созданном ею жанре в Лас-Вегасе, Нью-Йорке и ряде других городов, а также выстроила масштабную систему гастролей по всему миру. Поэтому метафору голубого океана следует понимать скорее как стремление к построению инновации ценности и обретению лидерства в новом рыночном пространстве, а не в смысле действительного масштабирования инновации ценности вообще без конкурентов. Создание компанией №Шепйо игровой приставки для командной игры Wii не помешало другим компаниям (например, МБ) создать свои версии этого продукта, как и не помешало №Шепйо доминировать в созданном рыночном сегменте. Другие примеры из книги У. Чан Кима и Р. Моборн, например, с низкоценовой моделью БоиЛ^та^ также не укладываются в логику работы в свободном от конкурентов пространстве, ибо такие авиалинии активно конкурируют за долю рынка между собой (например, в Европе Ryanair и EasyJet) и всеми остальными авиалиниями.

Все сказанное, разумеется, вовсе не умаляет значимости пионерной работы У. Чан Кима и Р. Моборн, посвященной построению более или менее целостной методики формирования стратегий в турбулентных зонах, где отраслевые стандарты и структуры отсутствуют (или не устраивают компанию). Нашей целью было уточнить место этой плодотворной методологии в общей схеме стратегического анализа, ее дополнение новыми полезными элементами и усовершенствование.

Таким образом, концепция стратегий голубого океана применяется компаниями как правило в отсутствие отраслевого стандарта и самой выраженной отраслевой структуры и состоит в креативной реконструкции модели бизнеса в отдельных или сразу нескольких элементах. Исключение составляет ситуация "бунта против отраслевых правил" некоей компании, позиция которой в зрелой отраслевой структуре ее не устраивает, а ее изменение по правилам отрасли для компании не возможно.

Переход к новой логике бизнеса (инновация ценности) также обеспечивает серьезный успех только при масштабировании и ее эффективной защите от имитации. Однако, превращение голубого пруда в океан всегда сопряжено с изменением его цвета на бурый и, наконец, алый... Инновационная модель становится новым отраслевым стандартом, а успешный первопроходец занимает доминирующую позицию в формирующейся олигопольной структуре. Процесс снова возвращается к известной картине, уже описанной Майклом Портером. Таким образом, авторы концепции разработали ценные подходы к формированию стратегий переходного периода, в условиях турбулентных зон вне отраслевых структур -- областей, которые сегодня встречаются все чаще не только стратегам компаний малого бизнеса, но и крупных корпораций.

Список литературы

1. Нейлбафф Б., Бранденбургер А. Конкурентное сотрудничество в бизнесе - М. Кейс, 2012 - 352с.

2. Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана - М. HIPPO, 2005 - 272 c

3. M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York, NY: The Free Press, 1985

4. M. Porter The Five Competitive Forces That Shape Strategy Harvard Business Review, September 2008

5. W. Kim and R. Mauborgne, "How Strategy Shapes Structure", Harvard Business Review, September 2009, 73-80, 73

Размещено на Allbest.ru