Мотивация как основная функция управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Основы предпринимательской деятельности"

на тему:

Мотивация, как основная функция управления персоналом

Симферополь, 2013



Содержание

Введение

Раздел1. Теоретические основы мотивации как одной из функций управления

1.1 Сущность мотивации как функции управления

1.2 Виды, формы и методы мотивации персонала

1.3 Стратегия управления человеческими ресурсами

Раздел 2. Факторы, влияющие на мотивацию персонала в сфере туризма

2.1 Причины пассивности работника

2.2 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

2.3 Экономическая мотивация

Раздел 3. Предложения по улучшению мотивации труда и опыт использования зарубежных стран в сфере услуг

3.1 Мотивация- опыт зарубежных стран

3.2 Средства улучшения мотивации труда

3.3 Рекомендации по внедрению зарубежного опыта управления человеческими ресурсами в сфере туризма

Вывод

Список источников



Введение

мотивация персонал пассивность труд

В последнее время мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов стимулирования и мотивации работников. Мотивация является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в Украине.

Отсутствие разработанной системы управления мотивацией создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе. Тема мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак клеланд и др. Тем не менее, в современных условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой функции на предприятии. Таким образом, целью данной работы является изучение мотивации как управленческой функции и психологического процесса

Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

1. Изучить сущность мотивации как функции управления.

2. Охарактеризовать мотивационные типы персонала, виды и формы мотивации, раскрыть их структуру и содержание.

3. Проанализировать мотивацию работников

Объектом исследования выступает мотивация как управленческая функция и психологический процесс. Предметом исследования является непосредственно процесс организации мотивации труда с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов.



Раздел 1. Теоретические основы мотивации как одной из функций управления

1.1 Сущность мотивации как функции управления

С самого начала надо ответить на вопрос: что же такое мотивация?

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

* формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

* обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

* формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Однако, для решения этих задач необходим анализ следующих явлений:

* процесса мотивации в организациях

* индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

* изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным фактором, модифицирует, являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной, которые описаны ниже.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена ??в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для выяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна модель, приведённая ниже.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и начал какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми разными. Условно можно разбить на три группы:

1.Физиологические

2.Психологические

3.Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Если потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия-человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

1. что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3. какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4. насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны дать ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, что вызывает устранение потребности, ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.

Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющей этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, который делает мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но в одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

*Теория мотивации по А. Маслоу.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1.Всамовыражения

2. В уважении

3. В общении с людьми

4. В безопасности

5. Физиологические

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

* Теория мотивации Дэвида Макклеланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Макклеланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Макклеланда, люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

* Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиеничные факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению

А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

* Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

* сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

* сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

* Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой -на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

* Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

1.2 Виды, формы и методы мотивации персонала

Виды мотивации персонала делятся на два вида: материальная и нематериальная.

Материальная мотивация включает себя оплату труда и различные премии.

По мере роста компании и прохождения ею различных этапов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Также, к материальной мотивации персонала относится оплата больничных, отпусков, медицинского обслуживания и т.д. Это называется системой косвенной материальной мотивации.

Нематериальная мотивация.

Практический опыт показывает, что зарплата не всегда является решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе. Для решения данной задачи используется нематериальная мотивация.

Примеры нематериальной мотивации:

перспективы карьерного роста;

гибкий график работы;

устная или письменная благодарность руководства, дипломы, грамоты, награды;

возможность повышения квалификации;

благоприятный психологический климат в коллективе;

участие в корпоративных праздниках, подарки.

Формы и методы мотивации персонала:

Введение различных форм и методов мотивации сотрудников к продуктивному труду, в первую очередь, необходимо для того, чтобы организация могла свободно конкурировать с новыми фирмами, выходить на новый уровень продаж и услуг, работать как единый, нерушимый механизм, который с каждым годом увеличивает свои показатели. Иными словами, мотивация дает дополнительный стимул сотрудникам организации мобилизовать все свои силы и знания, для того чтобы достигнуть поставленной цели.

Все формы и методы мотивации можно разделить на две большие группы: финансовые и нефинансовые. До недавнего времени существовало мнение, что финансовые методы мотивации сотрудников являются самыми эффективными. Данная точка зрения объясняется тем, что каждый сотрудник, устраиваясь на работу, руководствуется целью заработать определенное количество денежных средств, которого бы хватило на проживание ему и его семье. Однако с течением времени потребности человека меняются. У него возникает желание в саморазвитии, реализации своих профессиональных умений и навыков, дополнительном образовании, повышении квалификации и т.д. Именно поэтому нефинансовые методы мотивации труда постепенно стали не только актуальными, но и более востребованными, чем финансовые. Рассмотрим каждую из этих групп более подробно.

К финансовым способам мотивации сотрудников к труду мы можем отнести выплату премии, процента от сделки, установку оплаты труда, соответствующей объему выполненной работы и т.д. Финансовые способы мотивации должны быть четко взаимосвязаны с целями компании. Вам необходимо пересмотреть план работы организации, выделить несколько наиболее важных для вас проектов, которые имеют большое развитие для привлечения и удержания наиболее важных и перспективных клиентов, увеличение статуса компании в глазах конкурирующих фирм и т.д. После того, как основные проекты выделены, необходимо перед началом их выполнения четко разъяснить специалистам, какое вознаграждение их ожидает в случае удачного завершения дела. Можно также определить по каким критериям будет оцениваться эффективность работы, как часто вы намерены отслеживать результативность труда во время реализации проекта. Стоит отметить, что мотивация к достижению высокой цели увеличивается в несколько раз, если от момента начала выполнения проекта, до момента его окончания вы несколько раз будете отслеживать результаты. Выкладывать показатели специалистов, задействованных в реализации проекта, можно на корпоративном Интернет портале, размещать  их на досках объявлений либо публиковать в корпоративном печатном издании. Таким образом, сотрудники могут увидеть работу «лидеров», сравнить свои результаты с их деятельностью и предпринять необходимые действия для того, чтобы получить желаемое денежное вознаграждение. Очень важно в финансовом способе мотивации выплачивать оговоренную сумму лучшим специалистам сразу же после поведения итогов. Если вы сделаете это через несколько месяцев, то денежная компенсация будет воспринята как давно ожидаемая надбавка к заработной плате. А это не принесет желаемого результата и большого желания стать лидером в следующем году. Необходимо эмоциональную радость от победы подкреплять финансовым вознаграждением, только тогда можно гарантировать то, что данный способ мотивации будет положительно воспринят и в следующий раз. К тому же специалисты должны четко знать, какой объем финансирования они получат по итогам выполнения контракта. Бывают такие случаи, когда сотрудники получают дополнительные денежные средства, но они не знают, за что именно они были начислены. Таким образом, возникает недовольство и непонимание со стороны остального коллектива в адрес руководства. Почему именно эти сотрудники были выделены, за какие заслуги они получили большую заработную плату в этом месяце? Эти вопросы необходимо разъяснять до начисления денежных выплат, а не после того, как они были получены на руки.

Еще одной формой работы с финансовой мотивацией является выплата процента от сделки. Вы можете установить минимальный объем заработной платы сотрудникам, который они получат независимо от результатов своей работы, остальная же часть заработной платы устанавливается в зависимости от количества контрактов, заключенных в течение месяца. Иными словами, свой объем заработной платы каждый сотрудник устанавливает самостоятельно. Есть организации, в которых нет базового уровня заработной платы. Здесь если специалист не смог заключить ни одного контракта - он не получает оплаты в текущем месяце. Такая форма работы мобилизует силы сотрудников, делает их наиболее активными и целеустремленными, позволяет ставить перед собой планы, и добиваться их.

Нефинансовых способов мотивации специалистов к труду великое множество. К этому блоку можно отнести как улучшение технической оснащенности рабочего места, косметический ремонт в кабинетах, так и проведение корпоративных праздников и мероприятий. Одной из самых распространенных форм нефинансовой мотивации сотрудников к труду является ненормированный рабочий день, а также возможность выполнять часть своих должностных обязанностей в домашних условиях. Такая форма взаимодействия является выгодной как для работодателя, так и для сотрудников организации. Руководитель, позволяя своим специалистам работать в домашних условиях, экономит существенную денежную сумму на аренде помещения, оплате счетов за свет, воду и т.д. К тому же работа технического персонала будет намного упрощена за счет того, что в помещении работает на несколько процентов меньше сотрудников. Введение свободного графика работы позволяет экономить крупным компаниям до нескольких сотен тысяч рублей в год. А это существенный вклад в развитие бизнеса. Специалистам же возможность работать на дому позволяет экономить денежные средства на бензине, самостоятельно планировать свой рабочий день, трудиться в комфортных домашних условиях. К тому же есть высококвалифицированные специалисты, которые по некоторым причинам не могут работать в офисе. Это может быть обусловлено инвалидностью, наличием некоторых хронических заболеваний. Однако работу эти люди могут делать гораздо лучше, быстрее и качественнее специалистов, трудящихся в офисах. Пересмотрите должностные инструкции своих специалистов, измените график рабочего дня, тогда система мотивации людей достигнуть поставленную перед ними цель значительно повысится.

Также к нефинансовым способам мотивации можно отнести проведение различных тренингов, направленных на сплочение коллектива,  вручение благодарственных писем за хороший труд, установку льгот на покупку путевок в санатории и профилактории и т.д.

Между введением различных форм мотивации в работу коллектива должно пройти некоторое количество времени. Этот период необходим, для того чтобы сотрудники отошли от радости предыдущей победы, вошли в обычный темп работы и только после этого начали  активно работать над другим проектом.

1.3 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, что определяет действия исполнителя:

* задания, которые получает подчиненный;

* качество выполнения задания;

* время получения задания;

* ожидаемое время выполнения задачи;

* средства, имеющиеся для выполнения задачи;

* коллектив, в котором работает подчиненный;

* инструкции, полученные подчиненным;

* убеждение подчиненного в посильности задачи;

* убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

* размер вознаграждения за проведенную работу;

* уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория X" и "Теория Y".

"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

"Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название "Теория Z" и "Теория A", чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому "Теория Z" базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены:



Общее учение

	США	Япония
“Человеческий капитал”	Маленькие вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Большие вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наём Специализированная лестница продвижения	На первом месте-внутренние факторы Долгосрочный наём Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по наёму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Допускают контракты по наёму Внутренние стимулы Групповая ориентация

Однако в действительности можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в "Теории Y", демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями "Теорию Z" можно назвать развитой и усовершенствованной "Теорией Y", адаптированной прежде всего под Японию. "Теория A" в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы "Теории Z".



Раздел 2. Факторы, влияющие на мотивацию персонала

2.1 Причины пассивности работника

Согласно "Теории Y" любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

* чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

* отсутствие психологической и организационной поддержки;

* недостаток необходимой информации;

* чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

* отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

* неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

* некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрывается чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:

Стадия 1: Растерянность.

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение.

Противоречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет "вести себя плохо", начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

2.2 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

* иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату

* оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной

* давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Или, как вариант, - групповая автономия

* обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда

* приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они означают и как влияют на "психологическое состояние", которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не должны быть чувства "собственности" на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Размер уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивироваться. Хорошее качество ее исполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая все описанные факторы внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовольствие. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

2.3 Экономическая мотивация

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны на "Теории Y". Однако, применение "Теории X" то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылкам "Теории X" люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационно воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

* Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

* Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

* Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

* Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

* Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенном ниже списке показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Торговая группа

1. Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

2. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

3. Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

4. Групповая система долевого участия в прибыли

5. Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производственные рабочие

1. Групповая сдельная система оплаты труда

2. Премии за досрочное завершение работы

3. Премии за сверхурочную работу

4. Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

1. Вознаграждение за сверхурочную работу

2. Общая схема долевого участия в прибыли

3. Повышение к управляющим офисом

Управляющим производством

1. Вознаграждение за сверхурочную работу

2. Часть групповой производственной премии

3. Общая схема долевого участия в прибыли

4. Предложение о долевом участия в бизнесе

Приведенный список является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.



Раздел 3. Предложения по улучшению мотивации труда и опыт зарубежных стран в сфере услуг

3.1 Мотивация-опыт зарубежных стран

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материально поощрения работников. Часто употребляют аналитические системы заработной платы, особенности которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в форме вознаграждения за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья получает треть оплаты. Используем различные формы участия работников в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются круг работников в зависимости от их вклада, в том числе в повышение производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в фирме "British Telecom" награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура вознаграждения производится в зависимости от достигнутых успехов: на рабочих местах, на праздниках в кругу фирмы и прочее. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности труда и его качества, Которые до этого были незаметными.

Одна из форм мотивации, потерпела широкое применение в практике заграничных и Отечественных предприятий, является использование гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-х годов в качестве эксперимента была введена новая форма организации труда, которая предоставляли сотрудникам Значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между им и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, Которые работник должен проводит в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, поручения новых задач. Такой режим рекомендуется в первую очередь руководителям. Так, например, контракт руководителя бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующий распорядок рабочего времени: 75% (30 часов в неделю)-в учреждении, 25% (10 часов в неделю)-дома. Руководитель бухгалтерии дома работает почти только на компьютере, проверяет цифровые данные финансово документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакты с сотрудниками.

Работа, которая исполняется только дома, за компьютером, называется "телеработа". Ее основной недостаток-изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же имеющих семью, именно такая форма организации труда является подавляющей.

Эксперимент не подвел тех, кто его проводил, и был подхвачен другими фирмами. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что до 20000 года теле-работой будет занято 15% рабочей силы. Если этот прогноз осуществится, то появится колоссальные эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс.. долларов) в год на каждом сотрудников, а сами работники будут экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и растрат на дорогу.

Один из действенных методов мотивации-созидания самоуправных групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы "Digital Eguipment", где такие группы сформированы в управлении общего учета, Который входит в один из 5-ти центров управления финансовой деятельности. Группы самостоятельно решают вопросы планирования труда, проведения совещаний, координация с другими отделениями. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

3.2 Средства улучшения мотивации труда

Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процессе управления и не денежное стимулирования.

Первое направление отражает роль мотивационный механизма уплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

...