Анализ системы управления персоналом в компании "Подряд"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Дальневосточный федеральный университет

Школа экономики и менеджмента

Кафедра управления персоналом и экономики труда

ОТЧЕТ

о прохождении производственной практики на предприятии

ИП Филичева Н.С. (Компания "Подряд")

Выполнил студент: Левченко Сергей Олегович

Руководитель практики: старший преподаватель

А.В. Филиппова

Владивосток - 2014

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1 Особенности системы управления персоналом на предприятии

1.2 Этапы построения системы оценки персонала на предприятии

1.3 Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы

2. Характеристика и анализ деятельности компании "Подряд" ИП Филичева Н.С.

2.1 Характеристика деятельности организации

2.2 Анализ системы управления персоналом в компании "Подряд" ИП Филичева Н.С.

2.3 Исследование системы управления адаптацией персонала в компании "Подряд"

Заключение

Список использованных источников



Введение

Производственная практика является важнейшим фактором обучения, позволяющим определить возможности реализации будущих выпускников в профессии. Она становится своеобразным критерием оценки результатов того, чему и как учили студента в аудиториях, и как конкретно студент сумел освоить тот или иной курс.

Производственная практика - это неотъемлемая часть подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и "Управление персоналом". Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Цель прохождения практики - овладение практическими навыками анализа технико-экономических показателей в организации, а также анализом производственно-хозяйственной и финансовой деятельности администрации, формирование профессиональной компетентности, развитие деловых, организаторских и личностных качеств, развитие профессионального мышления и умения применять теоретические знания на практике.

Задачи:

- применения полученных теоретических знаний на практике, овладение навыками, умениями, необходимыми для профессиональной деятельности;

- знакомство с работой отдела управления персоналом;

- получение информации о сфере деятельности организации;

- овладение профессиональной технологией работы отдела управления персоналом;

Объект производственной практики: персонал ИП Филичева Н.С. (компания "Подряд").

Предмет производственной практики: организационная деятельность отдела по работе с персоналом в компании "Подряд"

За время прохождения практики я ознакомился с уставом компании "Подряд", с Положением структурных подразделений, с Должностными инструкциями сотрудников, получил сведения о кадровом составе, о задачах, функциях, правах и обязанностях, ознакомился с внешней и внутренней документацией.

Основные методы, которые использовались в этом отчете: анализ, синтез, сравнительный метод, статистический метод обработки данных и обобщение. управление персонал оценка адаптация

Структура: отчет состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления адаптацией персонала. Особенности системы управления персоналом на предприятии. Этапы построения системы оценки персонала на предприятии. Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы.

Во второй главе отчета были проведены характеристика и анализ деятельности ИП Филичева Н.С. Анализ действующей системы управления персоналом и исследование системы управления адаптацией персонала в данной компании.



1. Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1 Особенности системы управления персоналом на предприятии

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

* работники;

* рабочие группы;

* трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

* функциональный управленческий персонал;

* линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

* Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

* Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

* Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

* Социальные цели - организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

1.2 Этапы построения системы оценки персонала на предприятии

Оценка на основе анализа труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества персонала требованиям технологии производства. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки. В качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения работника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

Для организации эффективной системы оценки труда работников необходимо:

- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки персонала на конкретном рабочем месте предполагают:

- описание функций;

- определение требований;

- оценку по факторам (конкретного исполнителя);

- расчет общей оценки;

- сопоставление со стандартом;

- оценку уровня сотрудника;

- доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки персонала были эффективны на предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

1.3 Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Адаптация (от лат. adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании [5].

Как отмечается в работе Веснина В.Р. адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается [1].

Трудовая адаптация - это социальный процесс, при которой личность осваивает новую трудовую ситуацию; в этом процессе личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения [3].

И все же, стоит заметить, что при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует его требования к организации, а она, руководствуясь своими целями и задачами, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению и трудовым функциям. В процессе реализации своих требований, работник и организация действуют, приспосабливаются друг к другу. По итогу этого взаимодействия происходит процесс трудовой адаптации. Итак, можно сделать вывод, что трудовая адаптация - это двусторонний процесс между индивидом и незнакомой ему социальной средой.

Факт успешной или неуспешной адаптации сотрудника можно выявить в результате анализа его реального поведения, а также в анализе показателей трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности [1].

Итак, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [3].



2. Характеристика и анализ деятельности компании "Подряд" ИП Филичева Н.С.

2.1 Характеристика деятельности организации

Компания "Подряд" является одним из крупнейших интернет провайдеров в Приморском крае. Также в сферу деятельности компании входит трансляция цифрового и кабельного телевидения на большей части территории Приморского края.

Структура данной компании - совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры компании базируются на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот.

Во главе компании стоит генеральный директор, который отвечает за всю организацию в целом и контролирует работу всех департаментов:

- Начальник службы безопасности - обеспечение безопасности жизнедеятельности компании.

- Директор IT департамента - контроль отделов, связанных с разработкой и обслуживанием сети компании, а также технического и программного контроля.

- Директор Административного департамента - контроль таких отделов как: Отдел кадров; Финансовый отдел; Служба безопасности; Юридически отдел; Склад.

- Директор Коммерческого департамента - управление отделами; Отдел корпоративных продаж; Абонентский отдел; Отдел обслуживания абонентов; Отдел маркетинга и рекламы.

- Директор Технического департамента - руководство Отдела эксплуатации сети; Отдела капитального строительства; Отдела подключений; Отдела инженерного проектирования сети.

В отдельный от департаментов ряд входит отдел по связи и распределению обязанностей отделов и филиалов.

Для того, чтобы увидеть как данное предприятие функционирует, проанализируем его сильные и слабые стороны. Для этого анализа используется известная "Матрица SWOT-анализа".

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: - сила, - слабость, - возможности, - угрозы. И именно на них и строиться SWOT анализ.

SWOT анализ включает в себя анализ ситуации как внутри, также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Анализируя, расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Также, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Таблица. 1.1 - "Матрица SWOT - анализа"

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1. Большая зона покрытия сети. 2. Бесплатные точки доступа Wi-Fi в г. Владивосток. 3. Конкурентоспособные цены. 4. Хорошая реклама. 5. Грамотно выстроенный маркетинг	1. Зависимость оборудования компании от электросетей. 2. Зависимость от магистральных провайдеров	1. Открытие филиалов и расширение покрытия сети. 2. Увеличение стабильности работы существующей сети	1. Активная работа конкурентов с абонентами

На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать сильные и слабые стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу, и проводится анализ. И уже на 4 этапе разрабатываются мероприятия по снижению возможных угроз.

Таким образом, следует отметить, что в компании "Подряд" намного больше сильных сторон, что доказывает ее конкурентное преимущество на рынке провайдеров в Приморском крае.

2.2 Анализ системы управления персоналом в компании "Подряд" ИП Филичева Н.С.

Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

В компании "Подряд" существуют определенные принципы кадровой политики (таблица 2).

Таблица 2 - Принципы кадровой политики

Основные направления	Принципы	Характеристика
1.Управление персона-лом предприятия	Одинаковая необходимость достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Поиск наиболее приемлемых решений между администрацией и работниками
2. Подбор и расстановка кадров	a) Соответствие b) Профессиональная компетенция c) Практические достижения d) Индивидуальность e) Конкурсность	a) Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека b) Уровень знаний, соответствующий требованиям должности c) Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) d) Облик, интеллектуальные черты, характер e) Намерения, стиль руководства f) Отбор кандидатов на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	a) Конкурсность b) Ротация c) Индивидуализации подготовки d) Проверка делом e) Соответствие должности f) Регулярность оценки индивидуальных качеств и возможностей	a) Конкурсный отбор кандидатов b) Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали c) Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе d) Эффективная стажировка на руководящих должностях e) Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент f) Оценка результатов деятельности
4. Оценка и аттестация персонала	a) Отбор показателей оценки b) Оценка квалификации c) Оценка выполнения заданий	a) Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок b) Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности c) Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	a) Повышение квалификации b) Самовыражение c) Саморазвитие	a) Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала b) Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов c) Способность и возможность саморазвития
6.Оплата и стимулирование персонала	a) Соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы b) Равномерное сочетания стимулов и санкций c) Мотивация	a) Эффективная система оплаты труда b) Конкретность описания задач, обязанностей и показателей c) Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая политика компании "Подряд" разрабатывается с учетом внешних ресурсов и внешнего окружения (абоненты, конкуренты, поставщики, финансовые организации, правительственные учреждения и источники трудовых ресурсов).

Кадровая политика является большей частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции её развития.

2.3 Исследование системы управления адаптацией персонала в компании "Подряд"

В Компании "Подряд" используется матричная управленческая структура. Данная структура имеет множество достоинств. Большая, чем в иерархических структурах, гибкость, скоординированность работ позволяет предприятию быстрее и эффективнее реагировать на изменения рынка. Интеграция различных видов деятельности предприятия, а также вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой активности способствуют получению высоких результатов по проектам (программам, продуктам), а также помогают ускорить совершенствование производственных процессов. Кроме того, происходит усиление личной ответственности конкретных руководителей за проекты (программы, продукты) и сокращение нагрузки на высшее руководство при сохранении координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Преодолеваются внутриорганизационные барьеры без вреда для развития функциональных специализаций. Сказывается позитивное воздействие на корпоративную культуру и мотивацию сотрудников. Все это повышает устойчивость и конкурентоспособность предприятия на рынке. Кроме того, матричная структура управления может быть не только двумерной, но и многомерной, что обеспечивает высокую экономическую эффективность особо крупных предприятий. Производственная структура компании "Подряд" представлена на рисунке 1.



Заключение

Компания "Подряд" стоит на втором месте в Приморском крае по общей протяженности сети и количеству подключенных домов.

В настоящий момент компания прилагает большие усилия для распространение своей сети на северные регионы Приморского края, а также ведется мощная маркетинговая политика, позволяющая вытеснять с рынка данных услуг мелких провайдеров.

В настоящий момент, только в городе Владивосток заключено около 150000 договоров на предоставление телематических услуг (Широкополосный доступ к сети интернет) и 250000 договоров об оказании услуг цифрового телевещания. Также компания ведет работы над созданием общей сети беспроводного доступа к интернету в городе Владивосток, по средствам установок точек доступа Wi-Fi. Таким образом любой человек находящийся в зоне действия точек доступа, может получить бесплатный доступ к сети интернет с любого устройства поддерживающего технологию Wi-Fi. На данный момент точки доступа установлены в центральных районах города в местах наибольшего скопления людей, но в дальнейшим планируется создания единой сети, покрывающей центральный район города.

Управление базой данных договоров ведется с помощью программного обеспечения BGBilling. В дальнейшим планируется переход на более производительное ПО Pyzzle.

Численность персонала стабильно увеличивается, это связанно с открытием новых филиалов. В 2012 году в компании было 2320 человек к концу 2013 года - 2940 человек, в 2014 году численность достигла 3350 сотрудников. Большая часть работников в компании имеет возраст от 25 до 50 лет. Однако в 2013 году компания начала набирать молодых специалистов, таким образом количество работников в возрасте от 23 до 27 лет, с 110 человек в 2012 году увеличилась до 350 человек в 2014 году. Это говорит о том, что компания начала ориентироваться на подбор молодых, перспективных и инициативных специалистов.

Методы мотивации персонала, а также кадровая политика, сопутствуют тому что люди стремятся наработать стаж и повысить квалификация для должностного повышения. Разработанная в 2012 году система коэффициентной оценки работы персонала позволяет работникам, за счет большого количества критериев оценки качества выполнения должностных обязанностей, получать вплоть до двух кратного прироста заработной платы.

Также в компании используются методы не материальной мотивации, таки как ежеквартальное выявление лучшего сотрудника, конкурсы с последующей выдачей грамот и сертификатов, корпоративные встречи, праздничные лотереи для сотрудников. Все это позволяет мотивировать работников к более активной работе в компании и саморазвитию.



Список использованных источников

1. Баранюк, А., Статья Управленческий учет играет ключевую роль в современном бизнесе / А. Баранюк, Д. Сторожева. - Журнал "Новости финансовых организаций" № 277 от 21.01.2010 г.

2. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 506 с.

3. Токмакова, Н.О. Учебник. Управленческое консультирование / Н.О. Токмакова. - М.: МЭСИ, 2006., С. 240.

4. Макхэм, К. Управленческий консалтинг / К. Макхэм. - М.: "Дело и сервис", 1999., с. 288.

5. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448 с.

6. Самоукина, Н. Поиск, подбор и расстановка кадров / Н. Самоукина. - Статья от 26 февраля 2011 г. Журнал "Кадровик".

7. www.kadrovik.ru.

Размещено на Allbest.ru

...