Основы мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация сотрудников

Основными задачами системы мотивации труда являются привлечение, сохранение и стимулирование персонала.

Трудовая мотивация - это процесс выбора и обоснования участия человека в трудовой деятельности. Мотивация к труду можно рассматривать как процесс:

«затраты труда - результаты труда - вознаграждение и удовлетворенность трудом»

Структура мотивации труда по мнению В.А. Ядова трехкомпонентна:

1. Материальные мотивы.

2. моральные мотивы: (а) нравственные, возникающие на основе взаимоотношений в коллективе; (б) идейные, опирающиеся на определенные принципы, взгляды, идея (профессиональная этика).

3. содержательные мотивы. Возникают на основе содержания труда, например, чувство удовлетворенности от творческого напряжения сил, эстетическое удовлетворение от хорошо сделанной работы и т. д.

К основным мотивам трудовой деятельности относят:

1. престиж профессии.

2. содержание труда

3. возможность продвижения по службе и повышение квалификации

4. возможность заработка

5. установление благоприятных взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе.

6. степень гарантированности работы

Основные теории мотивации

По мнению многих экспертов одна из серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются организации в области стимулирования персонала, заключается в архаичном, часто необоснованно упрощенном понимании того, что заставляет людей добросовестно трудиться. Мнение о том, что премия или угроза увольнения решат все проблемы глубоко ошибочно. Проблема осложняется еще и тем, что внешне наблюдать за мотивацией невозможно.

Содержательные теории мотивации

Теория мотивации Абрахама Маслоу

Физиологические потребности - это базисные потребности: в пище, воде, тепле, крыше над головой, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

1. потребности в безопасности - это стремление к защите от физических и эмоциональных травм.

2. потребности в аффилиации (потребность в принадлежности) - выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе.

3. потребности в уважении - автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание, самоуважение.

4. потребность в самоактуализации - желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к личностному росту и развитию, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Основные положения:

1. Потребности образуют иерархическую структуру.

2. Поведение людей всегда полимотивационно, хотя и можно выделить доминирующий мотив (неудовлетворенная в данный момент потребность).

3. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное (т.е. на все 100 %) удовлетворение потребности более низкого уровня.

4. Со временем потребности людей меняются.

Рекомендации менеджерам.

Удовлетворение социальных потребностей:

* Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

* Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

* Проводите с подчиненными периодические совещания.

* Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

* Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Удовлетворение потребности в уважении:

* Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

* Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

* Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

* Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

* Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

* Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

* Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Удовлетворение потребности в самовыражении:

* Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

* Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

* Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Теория X и Y Дугласа МакГрегора

МакГрегор выделил два подхода к управлению подчиненными.

Теория X- это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. При этом предполагается, что:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория Y) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Мотивационно-гигиеническая (Двухфакторная теория мотивации) теория Херцберга

Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой связывались с недостатками работы и внешними условиями. Таким образом, гигиенические факторы, даже в самом лучшем случае, могут привести лишь к нейтральному отношению к работе. А удовлетворенность работой могут вызвать только мотивационные факторы.

Мотиваторы:

- достижения (квалификация) и признание успеха,

- работа как таковая (интерес к работе и заданию),

- ответственность,

- продвижение по службе,

- возможность профессионального роста.

Гигиенические факторы:

- способ управления,

- политика организации и администрация,

- условия труда,

- межличностные отношения на рабочем месте,

- заработок,

- неуверенность в стабильности работы,

- влияние работы на личную жизнь.

Теория мотивации Мак-Клелланда

Основные группы потребностей.

1. Потребность желание воздействовать на других людей.

2. Потребность успеха - желание доводить работу до успешного завершения.

3. Потребность в причастности - заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе умеренно сложные цели. Они готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. Им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. При этом качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью предпочитают работать в одиночку.

Люди с высоко развитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие, предпочитают работать в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.

Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы.

Первую составляют те, кто стремиться к власти ради самой возможности командовать другими (власть ради власти).

Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребности власти для этих людей - это стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач.

Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива вытекает из принципа гедонизма, согласно которому человек стремится максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Отсюда, практические рекомендации по мотивированию работников:

1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления.

3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

4. Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6. Даже после закрепления желательного поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

Теория ожидания В. Врума схематично может быть представлено следующей формулой:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: (1) приведут к удовлетворению его потребностей; (2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Основное положение теории справедливости С. Адамса:

в процессе мотивации важно соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудник считает, что ему недоплачивают - он начинает работать хуже. Если сотрудник считает, что ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. До тех пор, пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремится к уменьшению интенсивности труда.

Л. Портер и Э Лоулер разработали модель мотивации, согласно которой, результаты, достигнутые сотрудниками, зависят от:

1. затраченных усилий,

2. способностей и характера человека,

3. осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

1. ценности вознаграждения,

2. того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Основной вывод этой теории - результативный труд ведет к удовлетворению.

Практические рекомендации по разработке системы мотивации:

1. организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих подчиненных.

2. все виды поощрения должны быть непосредственно привязаны к эффективной деятельности сотрудников.

3. необходимо предельно снизить любые нежелательные последствия, которые могут быть восприняты как следствия более интенсивной, напряженной работы (например, травматизм, ошибки в подсчетах).

4. необходимо предоставлять возможности соответствующего обучения и устранять препятствия, мешающие эффективной деятельности.

5. менеджменту необходимо изучать ожидания подчиненных, и на их основе строить систему мотивации.

Целевая теория мотивации (Э. Локе)

Значение целей для мотивации:

1. направляют усилия;

2. служат эталоном оценки результата;

3. являются основанием оценки затрат ресурсов;

4. отражают особенности и мотивы индивидов и организации в целом.

При этом цели должны соответствовать следующим условиям: конкретность, реалистичность, достаточная сложность. Работника необходимо постоянно информируют о степени успешности продвижения к целям.

Способы управления трудовой мотивацией

Приемы стимуляции персонала и неденежной мотивации

Стимулирование труда - это система материального и морального поощрения, вознаграждения за трудовое участие. Стимулы действуют только в том случае, если они способствуют удовлетворению значимых потребностей сотрудника.

Руководитель имеет в своем распоряжении три вида стимулирования: материальное, нематериальное и статусное.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся (в порядке значимости): денежная, целевая, обогащение труда и децентрализованность управления.

Программа материального стимулирования традиционно складывается из двух частей: основной (заработная плата, оклад) и дополнительной (льготы, премии). «Нетрадиционные» методы денежной мотивации: система переменной з/п (комиссионные, фиксированный процент от общего объема продаж, индивидуальный бонус, индивидуальная сдельная оплата и т.д.); система групповой з/п (зависимость индивидуальной оплаты труда от итогов работы всего коллектива); система платы за знания и компетенцию (опытный и знающий рядовой сотрудник может получать больше руководителя или главного специалиста).

Нематериальная мотивация включает:

1. реальную (действующую) программу развития сотрудника, повышение его профессионального уровня, обеспечение перспективы служебной карьеры.

2. материально-техническая (социальная) поддержка (льготы при медицинском, санаторно-курортном обслуживании, страхование жизни, занятия спортом и др.).

3. моральные поощрения: знаки отличия, благодарности, грамоты.

4. условия труда: тех. оснащенность, транспортное обеспечение, размеры рабочего помещения и пр.

Последовательность шагов по разработке и внедрению кадровой технологии «Мотивация сотрудников»

Ша- ги	Мероприятия	Кто проводит
1.	Обсуждение у Председателя Правления основных принципов мотивации сотрудников (система категорий, базовой ставки, порядок оценки сотрудников, премирования, приемы материально-технической поддержки и др.)	Директор по персоналу (возможно, вместе с работниками кадровой службы, внешними консультантами)
	Согласование их, получение разрешения на подготовку основных директивных и методических материалов.
2.	Организация разработки проектов директивных и методических материалов по мотивации сотрудников.	Отдел кадров
3.	Проведение серии встреч с руководителями подразделений фирмы, кадровыми работниками, внешними консультантами по оценке разрабатываемых технологий, их внедряемостью в практику деятельности подразделений. Учет замечаний, корректировка документов.	Начальник Отдела кадров.
4.	Внесение разработанных проектов документов на утверждение Правления. Доработка их (с учетом мнения членов Правления), подписание утвержденных документов Генерального директора.	Директор по персоналу.
5.	Информирование участников оперативного совещания у Генерального Директора о принятых документах, основных подходах и порядке внедрения документов в практику работы. Рассылка документов в подразделения и заинтересованные службы.	Директор по персоналу.
6.	Проведение практического тренинга с заинтересованными должностными лицами по реализации принятых документов.	Начальник Отдела кадров
7.	Информирование сотрудников фирмы о действующих положениях и правилах их мотивации (радио, информационные бюллетени, совещания в подразделениях)	Отдел кадров, начальники подразделений.
8.	Определение системы контроля над исполнением принятых документов.	Начальник Отдела кадров.
9.	Корректировка утвержденных документов, введение новых (дополнительных) условий, правил.	Директор по персоналу.

Схема решения вопроса о системе мотивации персонала в компании

мотивация персонал маслоу

Значимость различных нематериальных вознаграждений существенно колеблется у разных сотрудников. Это зависит от наличия у них тех или иных осознаваемых приоритетных профессиональных потребностей, или карьерных ориентаций.

Методика оценки карьерных ориентаций Э. Шейна («Якоря карьеры»)

Автор выделяет девять основных карьерных ориентаций:

1. Профессиональная компетентность. Связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Основные профессиональные ценности: мастерство, достижение успеха в профессиональной сфере. Теряют интерес к работе, которая не позволяет им развивать свои способности. Важны: признание талантов, соответствующий статус. Обеспечивают принятие компетентных решений, руководят только в рамках своей компетентности.

2. Менеджмент. Это ориентация на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. Понимание этой карьерной ориентации связано с возрастом и опытом работы. Удовлетворенность работой возникает только на руководящих постах.

3. Автономия. Ориентация на освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему, самому решать, когда, над чем и сколько работать. Готов отказаться от карьерного роста ради сохранения своей независимости. Такой сотрудник, как правило, не чувствует серьезных обязательств или преданности организации и будет работать в ней лишь при обеспечении последней достаточной степени автономности.

4. Стабильность места работы. Обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Выбирают организацию с хорошей репутацией, заботой о персонале, хорошим социальным пакетом, устойчивым положением на рынке, способную обеспечить определенный срок службы. Это «человек организации», который заботу о своей карьере перекладывает на нанимателя.

5. Стабильность места жительства. Люди, которые «пускают корни». Могут отказаться от повышения, если оно грозит риском или временными неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей.

6. Служение. Основные ценности: работа с людьми, служение человечеству, помощь людям, желание сделать мир лучше. Не будет работать в организации, враждебной его ценностям, откажется от карьерного роста в ней.

7. Вызов. Основные ценности: конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Любая ситуация рассматривается с позиции «выигрыш - проигрыш». Процесс борьбы и победа более важны, чем сфера деятельности или квалификация. Если победа достигается слишком легко, интерес к работе пропадает.

8. Интеграция стилей жизни. Люди с этой ориентацией не хотят, чтобы в их жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он хочет, чтобы все это было сбалансировано.

9. Предпринимательство. Стремится создать что-то новое, хочет преодолевать препятствия, готов к риску. Не желает работать на других, хочет иметь свою «марку», свое дело, финансовое богатство. Это далеко не всегда творческие люди, главное - вложить душу в дело. Основная ценность: дело - как продолжение себя.

Итак, основное правило успешной мотивации: мотивируем сотрудников не так, как МЫ считаем нужным, а как САМИ сотрудники этого хотят.

Планомерное формирование и поддержание корпоративной культуры также является мощным мотивирующим фактором. Особое место в данной теме занимают внутрифирменные стандарты - правила, которые принято выполнять. Введение фирменных стандартов обеспечивает решение трех задач:

· Воспроизводство технологии.

· Фильтр типовых ошибок на любой функции.

· Создание корпоративной культуры.

Стандарты «заводят» в зависимости от ситуации. Возникла типичная проблемная ситуация - ввели соответствующий стандарт. Так постепенно формируется организационная культура.

4 принципа фирменных стандартов:

1. Все хорошо, что ведет к упрощению. Если вы упрощаете работу коллеге - Вы правы.

2. Если при решении спорного вопроса Вы следуете ФС, а не эмоциям и обидам - Вы правы.

3. Если то, что вы делаете, защищает компанию - Вы правы.

4. Если вы делаете больше, чем от Вас ожидали - Вы правы.

ПЕРЕЧЕНЬ ФИРМЕННЫХ СТАНДАРТОВ

1. Отношение к клиенту

· Стандарты на разговор по телефону.

· Стандарты на приветствие.

· Стандарты на ведение диалога.

· Стандарт на выход из затянувшейся беседы.

· Стандарты на общение с клиентом -«психом».

· Стандарты на расчеты с клиентом.

· Стандарты на повторное посещение (на поведение с постоянным клиентом).

· Стандарты на прощание.

· Стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации.

Стандарт можно формулировать в виде цепочки действий, в виде перечня клеше и т. д.

2. Отношения с коллегами

· Стандарты на упрощение работы коллег.

· Стандарты на введение в коллектив нового сотрудника.

· Стандарты на обучение коллег.

· Стандарты на взаимозаменяемость коллег.

· Стандарты на общение с коллегами при заказчике.

· Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами.

· Стандарты на отношения с подчиненными и руководителями.

3. Внешняя среда

· Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег.

· Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации.

· Стандарты на представление фирмы от своего имени.

· Стандарты на защиту сферы интересов фирмы.

4. Работа (выполнение функций)

· Стандарты на планирование работы.

· Стандарты на психологическую настройку на работу.

· Стандарты на выполнение порученной работы (обещанного).

· Стандарты на контроль промежуточных результатов.

· Стандарты на увольнение.

· Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке.

· Стандарты о едином фирменном стиле.

5. Рабочее место

· Стандарты на оформление рабочего места.

· Стандарты на поведение на рабочем месте.

· Стандарты на состояние рабочего места в конце рабочего дня (или при увольнении).

Стратегии внедрения ФС

1. Локаут (для небольших фирм, или для топ-менеджеров): вот ФС, через … дней приходят только те, кто их подписал.

2. «ползучая». Выбирают 4-5 проблемных мест в компании. Выяснили проблему, засвидетельствовали. Привели пример успешной компании. Предложили письменно сформулировать свои предложения. Далее выбираете лучшее.

3. Опросить менеджеров разных подразделений, как они решают возникающие проблемы. В получившийся список добавить необходимые (но несуществующие). Мы только зафиксировали это на бумаге то, что уже действует у нас, и это надо подписать.

Методы поддержания орг. культуры:

1. декларируемые менеджментом лозунги

2. ролевое моделирование

3. внешние символы (статусные отличия, награды, внеш.символы положения: хороший кабинет, машина, секретарь )

4. истории, легенды, мифы и обряды (стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива). Ритуалы как систему обрядов.

5. что (какие задачи, функции, показатели) являются предметом постоянного внимания менеджмента.

6. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. кадровая политика организации.

Адаптация сотрудников:

- профессиональная (вхождение в содержание работы);

- социально-психологическая (вхождение в организацию как коллектив).

Адаптацией руководит менеджер по персоналу, руководитель подразделения и наставник или куратор (из числа опытных сотрудников). Адаптация начинается с ознакомления с пакетом документов - положением о компании. Предлагается программа вхождения в должность с ожидаемыми результатами и вопросами для самопроверки. Осуществляется текущий контроль за процессом адаптации. в заключении определенного срока - формальное или аттестационное собеседование по итогам адаптации и планированию мероприятий по дальнейшему повышению эффективности работы сотрудника. Часто используется в торжественной обстановке обряд посвящения новичков.

Профессиональная адаптация персонала предполагает выделение следующих основных этапов:

1) оценка уровня подготовленности новичка;

2) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами;

3) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса;

4) функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы).

Размещено на Allbest.ru

...