Основы мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация сотрудников

Основными задачами системы мотивации труда являются привлечение, сохранение и стимулирование персонала.

Трудовая мотивация - это процесс выбора и обоснования участия человека в трудовой деятельности. Мотивация к труду можно рассматривать как процесс:

«затраты труда - результаты труда - вознаграждение и удовлетворенность трудом»

Структура мотивации труда по мнению В.А. Ядова трехкомпонентна:

1. Материальные мотивы.

2. моральные мотивы: (а) нравственные, возникающие на основе взаимоотношений в коллективе; (б) идейные, опирающиеся на определенные принципы, взгляды, идея (профессиональная этика).

3. содержательные мотивы. Возникают на основе содержания труда, например, чувство удовлетворенности от творческого напряжения сил, эстетическое удовлетворение от хорошо сделанной работы и т. д.

К основным мотивам трудовой деятельности относят:

1. престиж профессии.

2. содержание труда

3. возможность продвижения по службе и повышение квалификации

4. возможность заработка

5. установление благоприятных взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе.

6. степень гарантированности работы

Основные теории мотивации

По мнению многих экспертов одна из серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются организации в области стимулирования персонала, заключается в архаичном, часто необоснованно упрощенном понимании того, что заставляет людей добросовестно трудиться. Мнение о том, что премия или угроза увольнения решат все проблемы глубоко ошибочно. Проблема осложняется еще и тем, что внешне наблюдать за мотивацией невозможно.

Содержательные теории мотивации

Теория мотивации Абрахама Маслоу

Физиологические потребности - это базисные потребности: в пище, воде, тепле, крыше над головой, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

1. потребности в безопасности - это стремление к защите от физических и эмоциональных травм.

2. потребности в аффилиации (потребность в принадлежности) - выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе.

3. потребности в уважении - автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание, самоуважение.

4. потребность в самоактуализации - желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к личностному росту и развитию, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Основные положения:

1. Потребности образуют иерархическую структуру.

2. Поведение людей всегда полимотивационно, хотя и можно выделить доминирующий мотив (неудовлетворенная в данный момент потребность).

3. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное (т.е. на все 100 %) удовлетворение потребности более низкого уровня.

4. Со временем потребности людей меняются.

Рекомендации менеджерам.

Удовлетворение социальных потребностей:

* Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

* Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

* Проводите с подчиненными периодические совещания.

* Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

* Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Удовлетворение потребности в уважении:

* Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

* Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

* Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

* Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

* Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

* Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

* Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Удовлетворение потребности в самовыражении:

* Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

* Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

* Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Теория X и Y Дугласа МакГрегора

МакГрегор выделил два подхода к управлению подчиненными.

Теория X- это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. При этом предполагается, что:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория Y) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Мотивационно-гигиеническая (Двухфакторная теория мотивации) теория Херцберга

Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой связывались с недостатками работы и внешними условиями. Таким образом, гигиенические факторы, даже в самом лучшем случае, могут привести лишь к нейтральному отношению к работе. А удовлетворенность работой могут вызвать только мотивационные факторы.

Мотиваторы:

- достижения (квалификация) и признание успеха,

- работа как таковая (интерес к работе и заданию),

- ответственность,

- продвижение по службе,

- возможность профессионального роста.

Гигиенические факторы:

- способ управления,

- политика организации и администрация,

- условия труда,

- межличностные отношения на рабочем месте,

- заработок,

- неуверенность в стабильности работы,

- влияние работы на личную жизнь.

Теория мотивации Мак-Клелланда

Основные группы потребностей.

1. Потребность желание воздействовать на других людей.

2. Потребность успеха - желание доводить работу до успешного завершения.

3. Потребность в причастности - заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе умеренно сложные цели. Они готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. Им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. При этом качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью предпочитают работать в одиночку.

Люди с высоко развитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие, предпочитают работать в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.

Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы.

Первую составляют те, кто стремиться к власти ради самой возможности командовать другими (власть ради власти).

Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребности власти для этих людей - это стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач.

Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива вытекает из принципа гедонизма, согласно которому человек стремится максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Отсюда, практические рекомендации по мотивированию работников:

1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления.

3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

4. Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6. Даже после закрепления желательного поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

Теория ожидания В. Врума схематично может быть представлено следующей формулой:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: (1) приведут к удовлетворению его потребностей; (2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Основное положение теории справедливости С. Адамса:

в процессе мотивации важно соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудник считает, что ему недоплачивают - он начинает работать хуже. Если сотрудник считает, что ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. До тех пор, пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремится к уменьшению интенсивности труда.

Л. Портер и Э Лоулер разработали модель мотивации, согласно которой, результаты, достигнутые сотрудниками, зависят от:

1. затраченных усилий,

2. способностей и характера человека,

3. осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

1. ценности вознаграждения,

2. того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Основной вывод этой теории - результативный труд ведет к удовлетворению.

Практические рекомендации по разработке системы мотивации:

1. организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих подчиненных.

2. все виды поощрения должны быть непосредственно привязаны к эффективной деятельности сотрудников.

3. необходимо предельно снизить любые нежелательные последствия, которые могут быть восприняты как следствия более интенсивной, напряженной работы (например, травматизм, ошибки в подсчетах).

4. необходимо предоставлять возможности соответствующего обучения и устранять препятствия, мешающие эффективной деятельности.

5. менеджменту необходимо изучать ожидания подчиненных, и на их основе строить систему мотивации.

Целевая теория мотивации (Э. Локе)

Значение целей для мотивации:

1. направляют усилия;

2. служат эталоном оценки результата;

3. являются основанием оценки затрат ресурсов;

4. отражают особенности и мотивы индивидов и организации в целом.

При этом цели должны соответствовать следующим условиям: конкретность, реалистичность, достаточная сложность. Работника необходимо постоянно информируют о степени успешности продвижения к целям.

Способы управления трудовой мотивацией

Приемы стимуляции персонала и неденежной мотивации

Стимулирование труда - это система материального и морального поощрения, вознаграждения за трудовое участие. Стимулы действуют только в том случае, если они способствуют удовлетворению значимых потребностей сотрудника.

Руководитель имеет в своем распоряжении три вида стимулирования: материальное, нематериальное и статусное.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся (в порядке значимости): денежная, целевая, обогащение труда и децентрализованность управления.

Программа материального стимулирования традиционно складывается из двух частей: основной (заработная плата, оклад) и дополнительной (льготы, премии). «Нетрадиционные» методы денежной мотивации: система переменной з/п (комиссионные, фиксированный процент от общего объема продаж, индивидуальный бонус, индивидуальная сдельная оплата и т.д.); система групповой з/п (зависимость индивидуальной оплаты труда от итогов работы всего коллектива); система платы за знания и компетенцию (опытный и знающий рядовой сотрудник может получать больше руководителя или главного специалиста).

Нематериальная мотивация включает:

1. реальную (действующую) программу развития сотрудника, повышение его профессионального уровня, обеспечение перспективы служебной карьеры.

2. материально-техническая (социальная) поддержка (льготы при медицинском, санаторно-курортном обслуживании, страхование жизни, занятия спортом и др.).

3. моральные поощрения: знаки отличия, благодарности, грамоты.

4. условия труда: тех. оснащенность, транспортное обеспечение, размеры рабочего помещения и пр.

Последовательность шагов по разработке и внедрению кадровой технологии «Мотивация сотрудников»

Схема решения вопроса о системе мотивации персонала в компании

мотивация персонал маслоу

Значимость различных нематериальных вознаграждений существенно колеблется у разных сотрудников. Это зависит от наличия у них тех или иных осознаваемых приоритетных профессиональных потребностей, или карьерных ориентаций.

Методика оценки карьерных ориентаций Э. Шейна («Якоря карьеры»)

Автор выделяет девять основных карьерных ориентаций:

1. Профессиональная компетентность. Связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Основные профессиональные ценности: мастерство, достижение успеха в профессиональной сфере. Теряют интерес к работе, которая не позволяет им развивать свои способности. Важны: признание талантов, соответствующий статус. Обеспечивают принятие компетентных решений, руководят только в рамках своей компетентности.

2. Менеджмент. Это ориентация на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. Понимание этой карьерной ориентации связано с возрастом и опытом работы. Удовлетворенность работой возникает только на руководящих постах.

3. Автономия. Ориентация на освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему, самому решать, когда, над чем и сколько работать. Готов отказаться от карьерного роста ради сохранения своей независимости. Такой сотрудник, как правило, не чувствует серьезных обязательств или преданности организации и будет работать в ней лишь при обеспечении последней достаточной степени автономности.

4. Стабильность места работы. Обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Выбирают организацию с хорошей репутацией, заботой о персонале, хорошим социальным пакетом, устойчивым положением на рынке, способную обеспечить определенный срок службы. Это «человек организации», который заботу о своей карьере перекладывает на нанимателя.

5. Стабильность места жительства. Люди, которые «пускают корни». Могут отказаться от повышения, если оно грозит риском или временными неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей.

6. Служение. Основные ценности: работа с людьми, служение человечеству, помощь людям, желание сделать мир лучше. Не будет работать в организации, враждебной его ценностям, откажется от карьерного роста в ней.

7. Вызов. Основные ценности: конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Любая ситуация рассматривается с позиции «выигрыш - проигрыш». Процесс борьбы и победа более важны, чем сфера деятельности или квалификация. Если победа достигается слишком легко, интерес к работе пропадает.

8. Интеграция стилей жизни. Люди с этой ориентацией не хотят, чтобы в их жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он хочет, чтобы все это было сбалансировано.

9. Предпринимательство. Стремится создать что-то новое, хочет преодолевать препятствия, готов к риску. Не желает работать на других, хочет иметь свою «марку», свое дело, финансовое богатство. Это далеко не всегда творческие люди, главное - вложить душу в дело. Основная ценность: дело - как продолжение себя.

Итак, основное правило успешной мотивации: мотивируем сотрудников не так, как МЫ считаем нужным, а как САМИ сотрудники этого хотят.

Планомерное формирование и поддержание корпоративной культуры также является мощным мотивирующим фактором. Особое место в данной теме занимают внутрифирменные стандарты - правила, которые принято выполнять. Введение фирменных стандартов обеспечивает решение трех задач:

· Воспроизводство технологии.

· Фильтр типовых ошибок на любой функции.

· Создание корпоративной культуры.

Стандарты «заводят» в зависимости от ситуации. Возникла типичная проблемная ситуация - ввели соответствующий стандарт. Так постепенно формируется организационная культура.

4 принципа фирменных стандартов:

1. Все хорошо, что ведет к упрощению. Если вы упрощаете работу коллеге - Вы правы.

2. Если при решении спорного вопроса Вы следуете ФС, а не эмоциям и обидам - Вы правы.

3. Если то, что вы делаете, защищает компанию - Вы правы.

4. Если вы делаете больше, чем от Вас ожидали - Вы правы.

ПЕРЕЧЕНЬ ФИРМЕННЫХ СТАНДАРТОВ

1. Отношение к клиенту

· Стандарты на разговор по телефону.

· Стандарты на приветствие.

· Стандарты на ведение диалога.

· Стандарт на выход из затянувшейся беседы.

· Стандарты на общение с клиентом -«психом».

· Стандарты на расчеты с клиентом.

· Стандарты на повторное посещение (на поведение с постоянным клиентом).

· Стандарты на прощание.

· Стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации.

Стандарт можно формулировать в виде цепочки действий, в виде перечня клеше и т. д.

2. Отношения с коллегами

· Стандарты на упрощение работы коллег.

· Стандарты на введение в коллектив нового сотрудника.

· Стандарты на обучение коллег.

· Стандарты на взаимозаменяемость коллег.

· Стандарты на общение с коллегами при заказчике.

· Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами.

· Стандарты на отношения с подчиненными и руководителями.

3. Внешняя среда

· Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег.

· Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации.

· Стандарты на представление фирмы от своего имени.

· Стандарты на защиту сферы интересов фирмы.

4. Работа (выполнение функций)

· Стандарты на планирование работы.

· Стандарты на психологическую настройку на работу.

· Стандарты на выполнение порученной работы (обещанного).

· Стандарты на контроль промежуточных результатов.

· Стандарты на увольнение.

· Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке.

· Стандарты о едином фирменном стиле.

5. Рабочее место

· Стандарты на оформление рабочего места.

· Стандарты на поведение на рабочем месте.

· Стандарты на состояние рабочего места в конце рабочего дня (или при увольнении).

Стратегии внедрения ФС

1. Локаут (для небольших фирм, или для топ-менеджеров): вот ФС, через … дней приходят только те, кто их подписал.

2. «ползучая». Выбирают 4-5 проблемных мест в компании. Выяснили проблему, засвидетельствовали. Привели пример успешной компании. Предложили письменно сформулировать свои предложения. Далее выбираете лучшее.

3. Опросить менеджеров разных подразделений, как они решают возникающие проблемы. В получившийся список добавить необходимые (но несуществующие). Мы только зафиксировали это на бумаге то, что уже действует у нас, и это надо подписать.

Методы поддержания орг. культуры:

1. декларируемые менеджментом лозунги

2. ролевое моделирование

3. внешние символы (статусные отличия, награды, внеш.символы положения: хороший кабинет, машина, секретарь )

4. истории, легенды, мифы и обряды (стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива). Ритуалы как систему обрядов.

5. что (какие задачи, функции, показатели) являются предметом постоянного внимания менеджмента.

6. поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. кадровая политика организации.

Адаптация сотрудников:

- профессиональная (вхождение в содержание работы);

- социально-психологическая (вхождение в организацию как коллектив).

Адаптацией руководит менеджер по персоналу, руководитель подразделения и наставник или куратор (из числа опытных сотрудников). Адаптация начинается с ознакомления с пакетом документов - положением о компании. Предлагается программа вхождения в должность с ожидаемыми результатами и вопросами для самопроверки. Осуществляется текущий контроль за процессом адаптации. в заключении определенного срока - формальное или аттестационное собеседование по итогам адаптации и планированию мероприятий по дальнейшему повышению эффективности работы сотрудника. Часто используется в торжественной обстановке обряд посвящения новичков.

Профессиональная адаптация персонала предполагает выделение следующих основных этапов:

1) оценка уровня подготовленности новичка;

2) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами;

3) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса;

4) функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы).

Размещено на Allbest.ru