Анализ кадровой политики в компании ООО "Неостром"

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Система вознаграждения: сущность и основные моменты

1.1 Система вознаграждения в организации

1.2 Классификация систем вознаграждения

1.3 Принципы разработки базовой заработной платы

Вывод по 1 главе

Глава 2. Анализ системы вознаграждения персонала ООО «Неостром»

2.1 Общая характеристика и анализ системы управления ООО «Неостром»

2.2 Анализ системы вознаграждения работников и специалистов ООО «Неостром»

Вывод по 2 главе

Глава 3. Рекомендации по разработке системы вознаграждения в ООО «Неостром»

3.1 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

3.2 Определение основных принципов компенсационной политики компании ООО «Неостром»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом.

Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это.

Соглашение «усилие - вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее.

Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты.

В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Целью написания данной работы является рассмотрение системы вознаграждения персонала.

Для реализации данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть кадровую политику в системе вознаграждения;

- определить классификацию систем вознаграждения;

- изучить принципы и опыт разработки базовой заработной платы (постоянной части вознаграждения);

- анализ системы денежного вознаграждения в ООО «Неостром» и рекомендации.

Объектом работы является исследование систем управления в организации.

Предмет исследования - деятельность предприятия ООО «Неостром».

В работе использовались различные учебные пособия по маркетингу, управлению.



Глава 1. Система вознаграждения: сущность и основные моменты

1.1 Система вознаграждения в организации

Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

- позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

- стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

- позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие функции:

- стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

- поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

- стимулировать развитие навыков;

- способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

- создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Изучая данный раздел, важно помнить два момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать.

Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения:

а) внешние факторы:

- законодательство (доходы, равные возможности);

- рынки продукции;

- рынок труда;

- социальные факторы;

- другие организации;

- национальные соглашения;

- рекомендации правительства;

б) внутренние факторы:

- тип продукции/услуг;

- ценности организации;

- имеющиеся соглашения;

- прибыльность;

- установки сотрудников;

- структуры карьеры.

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга.

Несмотря на то, что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией.

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

- обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

- предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

- быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы.

Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией «усилие - вознаграждение», должен эффективно и продуктивно регулироваться.

1.2 Классификация систем вознаграждения

Экономическая система вознаграждения. Существует две базовые формы оплаты труда:

- повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

- сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:

- тарифная часть - базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

- надбавка - так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий;

- доплата - компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.;

- премии - дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.;

- социальные выплаты - элемент социальной ответственности организации - доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.).

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80%. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала; выше - не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Однако до сих пор среди исследователей и практиков нет единого мнения относительно эффективного размера заработной платы. Есть мнение, что экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.). Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

- основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

- составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

- применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени;

- при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

- увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

- отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).

Психологическая система вознаграждения. Говоря о вознаграждении сотрудников, Марвин Вайсборд отмечает: «Некоторые люди до сих пор думают, что зарплата и дополнительные льготы «мотивируют», хотя существует множество доказательств того, что будучи однажды удовлетворена, потребность более не является мотиватором. Таким образом, зарплата и бонификации (системы премий - бонусов) стимулируют деятельность только как символы прилежной работы, которая необходима и ценится организацией («признание»)».

То, что производительность труда зависит от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.

Определим сразу основные понятия.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной психологии мотив понимается неоднозначно, это:

- побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта;

- побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);

- осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.

Установка - готовность, предрасположенность субъекта, возникающая при предвосхищении им появления определенного объекта и обеспечивающая устойчивый, целенаправленный характер протекания деятельности по отношению к данному объекту.

Ценности - набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни.

Большинство исследователей мотивации человека сходятся во мнении, что мотивация человека определяется в первую очередь его потребностями. Потребность - состояние нужды, недостатка чего либо, в определенных условиях существенных для нормального существования и развития. Потребность всегда сопровождается чувством неудовлетворенности.

Принято выделять две категории потребностей:

- первичные потребности являются физиологическими по своей природе и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, питье, потребности дышать, спать, сексуальные потребности и т.п.;

- вторичные потребности по своей природе психологические. К ним относятся потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, статусе или потребность в принадлежности к какому-либо сообществу или организации и т.п.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно формируются в процессе социализации человека и зависят от его жизненного опыта.

Социальная система вознаграждения. До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека.

Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пере стали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;

- участие в распределении прибылей;

- покупка работниками акций;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот.

Тревога за растущие издержки и объективная необходимость ИХ контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам).

Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют раз витию духа лояльности к фирме⁸.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Западные специалисты различают следующие категории нефинансовых вознаграждений.

Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, окорок на пасху, индюшка на рождество, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники, вечеринки «а-ля фуршет» после работы…

Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, часы, награды, похвалы, дарение запонок и зажимов для галстуков, приборы и мебель для дома, инструменты для дома, садовые инструменты, одежда, клубные привилегии, пользование домом отдыха компании, пользование центром обслуживания компании для реализации собственных проектов…

Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, репродуктор с музыкальной программой, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора, участие в обсуждениях книжного клуба…

Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино, обмен марками, оплата страховки, ужин и театральные билеты, поездки в период отпуска, купоны на приобретения товаров в местных магазинах…

Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет, похвала по поводу успехов на работе, признание в печатном органе компании, похлопывание по спине, улыбка, словесное или невербальное признание или похвала…

Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда, участие в принятии решений, работа в команде.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях.

1.3 Принципы разработки базовой заработной платы

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием.

В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. заработный стимулирование плата вознаграждение

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.

Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха.

Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда.

Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих.

Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Вывод по 1 главе

Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем.

Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем ,всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

А так же рассмотрев все виды вознаграждений, мы поняли, что средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Так же система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.



Глава 2. Анализ системы вознаграждения персонала ооо «Неостром»

2.1 Общая характеристика и анализ системы управления ООО «Неостром»

ООО «Неостром» является одной из ведущих копаний по продаже строительных материалов в Москве. При этом, компания обладает правом эксклюзивного представителя Румянцевского завода по производству утеплителя. Благодаря данному партнерству, ООО «Неостром» может предложить заказчикам лучшие цены на теплоизоляционные материалы.

Ассортимент предлагаемых материалов компании включает в себя:

1. Универсальные рулонные изделия.

2. Отражающая изоляция.

3. Трубная изоляция.

4. Ленты для различных работ.

5. Строительный жгут и др.

Предлагаемая продукция рассматриваемой компании применяется в качестве:

1. Изолятора для систем кондиционирования, вентиляции;

2. Создания защитного изоляционного слоя сетей отопления, водопровода, канализации;

3. Упаковочного материала;

4. Организации эффективного отопительного контура систем «теплый пол»;

5. Подложки напольных покрытий.

Таким образом, компания обладает значительными конкурентными преимуществами и занимает лидирующие позиции на выбранном рынке.



Дерево целей

Система управления в ООО «Неостром». Организационная структура управления ООО «Неостром» построена на основе линейно-функциональной структуры управления и представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. - Организационная структура ООО «Неостром»



Данная организационная структура обеспечивает соблюдение принципа единоначалия, но в то же время существует рациональная специализация управленческих звеньев.

Таким образом, в организации существуют функциональные подразделения при руководителе, которые готовят ему проекты решений по соответствующим их компетенции вопросам. Затем руководитель принимает решение и сам доводит его до соответствующего подразделения.

Данная организационная структура наиболее полностью соответствует специфике деятельности компании и позволяет достаточно оперативно решать все возникающие вопросы. При этом такая структура обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев, при которой, в случае необходимости, имеется возможность привлечения консультантов и экспертов.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5. Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

1. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

2. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

В целом же, можно сказать, что организационно структура ООО «Неостром» характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

При этом, в структуре управления присутствуют все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия Количество уровней управления (3 уровня управления) соответствует оптимальной структуре управления.

2.3 Анализ системы вознаграждения работников и специалистов ООО «Неостром»

Заработная плата рабочих. Система оплаты рабочих производится с применением прогрессивной шкалы. В случае нарушений трудовой дисциплины низкого качества работы, на усмотрение начальника смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества нормо-часов. В случае простоев, время простоя фиксируется начальником смены, время простоя за месяц добавляется к проданным часам (как альтернатива после нормализации поставок). Параллельно с индивидуальным методом применяется бригадный метод. За рабочим постом закрепляется бригада из двух или более человек. В данном случае оплата закрывается по разряду наиболее профессионального рабочего, дальнейшее распределение осуществляется исходя из фактических разрядов остальных рабочих.

Вводится система обучения молодых рабочих. Подмастерье может закрепляться за рабочим. Его работа оплачивается из расчета 2500 рублей в месяц. Все совместно выполнение работы записываются на одного рабочего-наставника до момента получения присвоения разряда ученику. Далее расчет должен вестись по бригадному методу.

При продаже до 90 часов в месяц (18000р.) зарплата исчисляется исходя из базовых ставок по разрядам:

Таблица 2 - Базовые ставки по разрядам (расчет 18000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	доход рабочего с 1 ед.	доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	40	7200	10800	36000	54000	90000
13	5	38	6840	11160	88920	145080	234000
4	4	34	6120	11880	24480	47520	72000
4	3	28	5040	12960	20160	51840	72000
0	2	24	4320	13680	0	0	0
	ИТОГО		29520	60480	169560	298440	468000

Средний процент затрат на оплату рабочих - 36,23077%. При продаже от 98-105 часов за месяц (18000р.-21000р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Таблица 3 - Премиальные ставки по разрядам 1 (21000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	доход рабочего с 1 ед.	доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	42	8820	12180	44100	60900	105000
13	5	40	8400	12600	109200	163800	273000
4	4	36	7560	13440	30240	53760	84000
4	3	30	6300	14700	25200	58800	84000
0	2	26	5460	15540	0	0	0
	ИТОГО		36540	68460	208740	337260	546000



Средний процент затрат на оплату рабочих - 38,23077%. При продаже от 105-150 часов за месяц (21000-30000р) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам.

Таблица 4 - Премиальные ставки по разрядам 2 (25000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	доход рабочего с 1 ед.	доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	45	11250	13750	56250	68750	125000
13	5	43	10750	14250	139750	185250	325000
4	4	39	9750	15250	39000	61000	100000
4	3	33	8250	16750	33000	67000	100000
0	2	29	7250	17750	0	0	0
	ИТОГО		47250	77750	268000	382000	650000

Средний процент затрат на оплату рабочих - 41,23077%. При продаже не менее 150 часов (30000 р.) зарплата исчисляется исходя из следующих ставок по разрядам:

Таблица 5 - Премиальные ставки по разрядам 3 (30000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	доход рабочего с 1 ед.	доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	48	14400	15600	72000	78000	150000
13	5	45	13500	16500	175500	214500	390000
4	4	42	12600	17400	50400	69600	120000
4	3	36	10800	19200	43200	76800	120000
0	2	32	9600	20400	0	0	0
	ИТОГО		60900	89100	341100	438900	780000

Средний процент затрат на оплату рабочего - 43,73077%.

Работникам, имеющим замечания по оценке качества труда, согласно классификатора, премия снижается в зависимости от тяжести нарушения.



Таблица 6 - Показатели трудовой дисциплины

К1-1	Невыполнение сменного задания	0,2	1,0	Начальник смены
К1-2	Выход из строя, простой оборудования по вине работника	0,1	0,5	Начальник смены
К1-3	Невыполнение распоряжений, указаний мастера, руководителя подразделения или ненадлежащее их выполнение	0,1	1,0	Начальник смены
К1-4	Невыполнение должностной инструкции	0,05	-	Начальник смены
К1-5	Опоздания, в т.ч. отсутствие на рабочем месте более 4-х часов, нарушения общественного порядка	1,0	-	Начальник смены
К1-6	Опоздания, преждевременный уход с работы	0,05	0,5	Начальник смены
К1-7	Нарушение пропускного режима	0,1	0,5	Начальник смены

Таблица 7 - Показатели качества труда

К2-1	Брак изготавливаемой продукции	0,05	0,5	Начальник смены
К2-2	Неудовлетворительная оценка качества продукции	0,05	0,5	Начальник смены
К2-3	Нарушения технологического процесса	0,05	0,5	Начальник смены
К2-4	За перерасход материалов по вине работника	0,2	0,5	Начальник смены
	Искажение информации в отчётных и прочих документах:			Начальник смены
К2-5	- по халатности, без умысла	0,1	0,5
К2-6	- за подлог документов и умышленное искажение	1,0	-

Таблица 8 - Показатели соблюдения правил ОТ, ТБ, ПБ, ПС, БП

К3-1	Наличие аварий, несчастных случаев по вине рабочего	0,2	1,0	Начальник смены
К3-2	Нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пр.	0,1	1,0	Начальник смены
К3-3	Нарушение правил эксплуатации оборудования, машин, механизмов	0,05	0,5	Начальник смены
К3-4	Неудовлетворительное состояние рабочего места	0,05	0,5	Начальник смены

Оплату начальников смен планируется исчислять исходя из средней выработки рабочих по итогам месяца. Расчет планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей.

Премия складывается из премиального начисления к окладу и процентной части от выработки смены. Премиальное начисление к окладу рассчитывается исходя из средней выработки на одного рабочего - необходима для повышения производительности каждого рабочего стимулирует не увеличивать, а уменьшать число работающих. Процентная часть от выработки смены начисляется исходя из этапов выполнения плановых заданий по выработке, необходима для стимулирования общей выработки и заинтересовывает не сокращать, а увеличивать число работающих. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при количестве возвратов по причине некачественного ремонта с общими трудозатратами не более 6 %. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастера смены премиальный фонд может уменьшаться на некоторое число процентов, на усмотрение руководителя.

Таблица 9 - Премиальные ставки начальников смен

Оклад	Средняя выработка на рабочего, н/ч	Премия за среднюю выработку рабочего, % от оклада	Плановая выработка	Премия за выработку смены, %	Доход начальника	Общий % от выработки
5000	до 90 нормо-часов	25	180000	25	7500	4,17
5000	91 -105 нормо-часов	50	210000	50	10000	4,76
5000	106-125 нормо-часа	75	248000	75	12500	5,04
5000	126-150 нормо-часов	100	290000	100	15000	5,17
5000	свыше 150 тн/ч	150	310000	150	20000	6,45

Оплата менеджеров, кладовщиков по работе с клиентурой складывается из оклада и премиальной части до 100 % в зависимости от выполнения плана и месячных заданий. Оплату труда мастеров приемщиков, оформителей планируется производить в виде окладной части и премиальной части. Оклад составляет 5000 рублей. Премиальная часть складывается из премиальной части к окладу и процентной части от выработки по коммерческим нарядам сервисного центра в целом. Премия начисляется при отсутствии нареканий на дисциплину и порядок, при отсутствие жалоб клиентов на плохое обслуживание. При наличии по итогам месяца нареканий по выполнению обязанностей мастеров приемщиков премиальный фонд может уменьшаться на, определяемое классификатором качества труда, число процентов на усмотрение руководителя.

Таблица 10

Оклад	Выработка	Сумма проданных нормо-часов	Ставка % от оклада	Сумма выработки	доход мастера	Общий % от выработки
5000	1000	до 1000 нормо-часов	0	200000	5000	2,50
5000	1300	1300 нормо-часов	50	260000	7500	2,88
5000	1600	1600 нормо-часов	100	320000	10000	3,13
5000	1800	800 нормо-часов	125	360000	11250	3,13
5000	2000	2000 нормо-часов	150	400000	12500	3,13
5000	2250	2250 нормо-часов	180	450000	14000	3,11
5000	2500	2500 нормо-часов	250	500000	17500	3,50

Таблица 11.

Оклад	Сумма проведенных рекламаций	Ставка % от оклада	Сумма премии	доход работника	Общий % от выработки
7000	50000	0	0	7000	14,00
7000	75000	50	3500	10500	14,00
7000	100000	100	7000	14000	14,00
7000	125000	150	10500	17500	14,00
7000	150000	200	14000	21000	14,00

Оплата директора складывается из оклада 10000 и премиальной части.

Премиальная часть рассчитывается из 1,2% от полного оборота.

Все виды премиальных начислений ИТР рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально, согласно приказу, директора с согласованием менеджера по персоналу.

Вывод по 2 главе

Проведенный анализ управленческой структуры позволяет отметить, что организационная структура ООО «Неостром» имеет достаточно высокий уровень своей организации ,а так же характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Система оплаты рабочих производится с применением прогрессивной шкалы. В случае нарушений трудовой дисциплины низкого качества работы, на усмотрение начальника смены все расчеты ведутся исходя из базовых ставок независимо от количества нормо-часов. В случае простоев, время простоя фиксируется начальником смены ,вводится система обучения новичков, все виды премиальных начислений рассчитываются по результатам работы по месяцу и выплачиваются индивидуально.



Глава 3. Рекомендации по разработке системы вознаграждения в ООО «Неостром»

3.1 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

Существовавшая система заработной платы в ООО «Неостром» не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника «выбивать» себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда.

Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в «кузницу кадров» для своих конкурентов. Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

- разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

- консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании;

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры провезти по следующим факторам:

- отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

- отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

- удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

- отношение к компании (фирма, предприятие);

- удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

- отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

- деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

- перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

- ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

- ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

- ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

- ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации в ООО «Неостром» использовать анкетирование и структурированное интервью.

Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.



3.2 Определение основных принципов компенсационной политики компании ООО «Неостром»

Разработка системы вознаграждения и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система вознаграждения будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой вознаграждения и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводится совместно с высшими руководителями компании и фиксируются разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО «Неостром» так же используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату в ООО «Неостром». Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. ...