Сценарный подход и дихотомии современного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сценарный подход и дихотомии современного менеджмента

Кузин Д.В.

Аннотация

В статье предложен подход к обоснованию разработки управленческих сценариев на базе анализа некоторых понятийных дихотомий современного менеджмента. Данный подход позволяет выявить набор смыслов и ценностей, которые формируются лидерами-визионерами для реализации своих идей и стратегий.

Ключевые слова: реальность, сценарий, стратегия, смыслы, ценности, дихотомия. менеджмент дихотомия управленческий

Kuzin D.V.

SCENARIO APPROACH AND DICHOTOMIES OF MODERN MANAGEMENT

Abstract. This article sets an approach to develop managerial scenarios on the basis of several notional dichotomies of modern management. This approach allows revealing a set of meanings and values which are formulated by visionary leaders to implement their ideas and achieve their goals.

Key words: reality, scenario, strategy, meanings, values, dichotomy.

Несмотря на более чем многовековую историю сценарного подхода в планировании и управлении, он по-прежнему остается в центре внимания теоретиков и практиков менеджмента. Более того, его значение и осмысление в новой реальности становятся все возрастающими. При этом, хотя накоплен огромный массив литературы на эту тему, по мнению некоторых исследователей, в науке управления до сих пор нет единой теоретической базы сценарного менеджмента. Сценарии значат разные вещи для разных людей даже внутри отдельных областей знания.

Возьмем одно из определений. Сценарий - это описание того, как в будущем может альтернативно развиваться процесс, явление, ситуация, событие, система, базирующееся на относительно полном наборе допущений о движущих силах, факторах, ключевых взаимодействиях и превалирующих ценностях, влияющих на их состояние и развитие.

Теперь попытаемся проанализировать это определение с позиций тезиса, предложенного современным американским гуру стратегического управления Гэри Хэмелом, - "изменения изменились". Это значит, что на рубеже веков произошло нечто, что кардинальным образом меняет философию, идеологию и соответственно парадигму управления в XXI в. И все эти перемены должны, так или иначе, учитываться в сценарном менеджменте: в допущениях, предположениях, оценках факторов, прогнозах и т.д.

Техногенная реальность, которая охвачена сейчас кризисом, трансформируется в новую реальность и порождает новые смыслы, ценности, формы социальной жизни, институты и многое другое. Соответственно, мы должны переосмыслить и управление в новой социальной реальности. Изменяются проблемы, цели, интересы, объекты управления, сценарии, стратегии, механизмы, критерии оценки результатов и многое другое. Перемены стали главной постоянной характеристикой развития. При этом надо понимать перспективную природу перемен и их восприятие внутри определенного культурного, временного и исторического контекста. Изменения, оказывающие существенное влияние на последующее развитие, происходили в истории многократно. Однако важно то, что современные изменения приобрели новое качество.

Так что же с ними произошло? Если сформулировать их кратко и обобщенно, не претендуя на полноту, то можно выделить следующее.

1. Концепция развития как роста перестает быть ценностью сама по себе и заменяется концепциями целостности, устойчивости и равновесия.

2. Изменился темп перемен. То, что раньше охватывало десятилетия, теперь сжимается в годы. Прежде всего, это касается скорости изменения технологий, объемов информации и знаний, жизненных циклов отраслей, организаций и моделей бизнеса и многого другого.

3. Перемены стали всеобъемлющими и масштабными, они затрагивают все аспекты жизни и деятельности современного человека, среду его обитания, его образ мышления.

4. Перемены привели к появлению огромного разнообразия во всем, что теперь превращается не просто в факт существования организаций, но в их важнейший актив, в конкурентное преимущество. Это разнообразие связано не просто с формами организации и их взаимосвязями, но с желаниями, взглядами, ориентациями людей и их поведением, с изменением состава и структуры рабочей силы и многим другим.

5. С этим же связано и проявление "мультикультурализма", следствием которого является отсутствие единого типа рациональности, противоречивое сочетание общечеловеческих ценностей и ценностей, присущих той или иной культуре.

6. Последствия перемен несут в себе много неопределенности, непредсказуемости, угроз и рисков. Далеко не все перемены ведут к лучшему.

7. Перемены приводят к размыванию границ и барьеров: стран, отраслей, бизнесов, сообществ, товаров и услуг, производителей и потребителей и т.д. Все смешивается - бизнесы и их модели, конкуренты и отдельные игроки, парадигмы и идеи, ожидания и предпочтения и т.д. Гиперконкуренция сочетается с кооперацией и взаимодействием.

8. Перемены в технологиях и коммуникациях приводят к большей открытости, возникновению "плоского" (по определению американского публициста Томаса Фридмана) и "прозрачного мира". В нем неявное быстро становится явным, новое моментально распространяется и копируется, все конкуренты на виду, в нем термин "24/7" описывает мир, в котором работа не кончается никогда и все происходит в режиме on-line. Это приводит к всеобщей связанности и демократизации информации, которая приводит в движение ожидания и социальную волю.

9. Происходит смещение доминанты в создании богатства. Эта роль переходит от финансового капитала к интеллектуальному и социальному капиталу. Более 2/3 добавленной стоимости теперь создается интеллектуальным трудом, тогда как четверть века назад его доля не превышала и 1/3.

10. Этический контекст перемен в бизнесе и менеджменте приобрел новое осмысление, особенно после череды громких корпоративных скандалов до и после глобального кризиса 2008 г. Это затрагивает и институциональную сферу (этические законы), и организационную (этические кодексы), и индивидуальную (ценности и саморегулирование).

Если еще более кратко описать эти изменения, то они характеризуются: сложностью, быстротой, разнообразием, масштабом, многомерностью, неопределенностью и непредсказуемостью, новыми рисками и возможностями. Однако в этом стремительном потоке перемен есть одно важно "но": сам обычный человек (не наделенный особенными качествами и способностями) и его природа, в сущности, мало изменчивы и не всегда поспевают за этими переменами, хотя, конечно, тоже меняются и приспосабливаются к ним. Иначе говоря, всеми этими переменами трудно управлять, риски ошибок и неверных действий усиливаются многократно. Этот разрыв между сутью перемен и их восприятием человеком (соответственно и его реакцией на них) ставит множество барьеров, приводящих к неэффективности. А проявляется это в следующем:

-- появляется много неэффективных людей (в том числе руководителей и менеджеров), не отвечающих вызовам современности, не умеющих выявлять проблемы и эффективно их решать, путающихся в разных смыслах того, зачем, что и как они делают, подменяющих понятия, проблемы и задачи, цели и средства;

— появляется много неэффективных институтов, организаций и компаний, не способных конкурировать и обеспечивать саморазвитие в таких условиях.

Теперь становится понятным, что проблемы переосмысления реальности стоят у нас на каждом шагу. На этом фоне, если, не вдаваясь в детали, принять за основу пятиступенчатую схему сценарного менеджмента, то на первом этапе - подготовке сценария - мы сразу сталкиваемся с проблемой оценки области принятия решения в настоящий момент времени по известным критериям "компетенции - рынок - технологии". Последние стремительно развиваются, и мы не в состоянии точно предсказать будущие технологические и коммерческие прорывы; рынок чрезвычайно волатилен, с вновь формируемыми потребностями и новым типом потребителя; наши компетенции (как ключевой ресурс конкурентоспособности) и их соответствие меняющемуся рынку и технологиям часто вызывают сомнение, порождая неэффективность и неконкурентоспособность.

На втором этапе - анализе сценарной области - те же проблемы с определением взаимосвязанных факторов, влияющих на компанию (организацию), отрасль, рынок и глобальную среду.

Еще больше проблем далее на третьей и четвертой стадиях - сценарном прогнозе по каждому фактору и развитии сценария. Следуя терминологии и логике Насима Талеба, нас здесь поджидают "черные лебеди" - набор случайных и непредсказуемых событий, к которым мы, как правило, не готовы или плохо готовы, способных оказать негативное влияние на развитие той или иной организации и делающих ее крайне "хрупкой", а значит, уязвимой и нежизнеспособной.

Наконец, последняя фаза - стратегия, основанная на сценарии в данной сценарной области, - приобретает особую проблематичность и значимость с точки зрения ответственности лиц, принимающих решение о ее реализации, и лидеров, ее реализующих.

В этих условиях возникает несколько принципиальных вопросов о будущем:

— Смотря вперед, насколько мы понимаем и можем объяснить то состояние, в котором находимся сейчас?

— Что произойдет в будущем, если?..

— С какими проблемами столкнется та или иная бизнес-система (социальная) и на каком этапе произойдет резкое изменение параметров ее дальнейшего развития?

— Какова роль системы управления в нахождении, реализации и учете последствий допустимых альтернатив принимаемых решений?

— Как научиться делать правильные ходы и минимизировать риски?

— Как распределять ответственность за выбор и реализацию того или иного сценария?

— Что такое под этим углом зрения эффективность управления?

Наверное, число вопросов могло бы быть значительно больше, но

ответы даже на эти совсем не очевидны. При этом надо признать, что именно сценарный анализ - это один из наиболее действенных способов преодоления традиционного мышления, выводящий нас в иное пространство воображения и осмысления. Тот же Г. Хэмел писал в одной из своих работ, что ""никогда еще разрыв между тем, что можно вообразить, и тем, что можно осуществить, не был меньше... Сегодня мы ограничены не возможностями, а воображением" Хэмел Г. Во главе революции. - СПб.: Ве 81Ви§те 88Воок 8, 2007. - С. 26..

Отталкиваясь от этого и продолжая теоретическую дискуссию о сценарном менеджменте, с методологической точки зрения представляется интересным взглянуть на сценарный подход несколько с иной точки зрения. Итак, в основе сценария - альтернатива развития чего-то в будущем. А из чего возникает такая альтернатива? Она объективно задана или является продуктом нашего сознания, осмысления чего-либо, системы наших ценностей, набора знаний, опыта и т.д.? Здесь можно обратиться к нескольким понятийным дихотомиям (перечень может быть дополнен), без анализа которых трудно понять современный менеджмент. Ведь определенная модель поведения еще на стадии предподготовки сценария во многом зависит от предполагаемого смысла той или иной деятельности и ценностной ориентации лица, разрабатывающего сценарии и принимающего окончательное решение в пользу одного из них.

Порядок и хаос. Это изначальное противопоставление задает весь смысл управленческой деятельности. Мы всегда стремимся минимизировать хаос, упорядочить и контролировать те или иные процессы, если хотим ими управлять. Ориентация на ценность порядка - это один тип поведения, порождающий вполне определенный набор сценариев. Допущение хаоса - это принципиально иной тип поведения и последующих стратегий. Но что мы видим сейчас? Постоянное нарушение привычного порядка вещей, частые отклонения от первоначальных прогнозов и планов, непредсказуемость тех или иных событий, постоянные изменения и т.д. Попытки избежать хаоса часто приводят к еще большему хаосу. Что со всем этим делать, как этим управлять, как извлекать из этого максимальную выгоду для разных заинтересованных лиц, как основывать на этом системы мотивации разных людей для достижения общих целей и общего блага, если эти процессы становятся доминирующими?

Управление хаосом - это, по существу, формирование совершенно другого типа мышления и действия, при которых попытки все упорядочить и контролировать почти невозможно. Например, всякое творчество по своей сути и смыслу хаотично, а творчество - это основа современной конкурентоспособности. Все чаще мы сталкиваемся не просто с понятием "управляемый хаос", но и с определенным сценарным менеджментом в пространстве этого состояния. Более того, некоторые лидеры бизнеса, например Стив Джобс или Марк Цукерберг, сознательно создавали у себя в компаниях управляемый хаос для достижения своих целей и результатов, прекрасно понимая, что иначе нельзя получить среду для потока идей и новшеств, обеспечивающих дальнейшие коммерческие прорывы.

Стабильность и изменчивость. Порядок, по крайней мере, в наших ощущениях, - это стабильность и предсказуемость событий в мире постоянного движения и изменений. Сценарии стабильности - это поддержание сложившегося состояния и спокойствия, а также большей или меньшей уверенности в завтрашнем дне. Значительная часть западной управленческой мысли прошлого века основывалась на подходах, связанных с формой, порядком, стабильностью, рациональностью в принятии решений, определенностью конечных целей, относительно четким видением результатов, превалированием личного интереса в бизнесе. Такая ориентация достаточно успешно работала в течение последних двух веков, и она фактически обосновывала прогресс и модернизацию в ее западном понимании. Однако западная "логика завершенности" (восхождение от частного к общему, конструирование концепций, разделение целого на управляемые части, фиксация объекта, результата или состояния и пр.) не всегда и везде может объяснить современную реальность и глубину целого ряда проблем и процессов. В восточном мышлении все наоборот: опыт важнее концепций, изменения доминируют над заданно- стью, процессы над результатами, улучшение над завершенностью, хаос над порядком, относительная бесформенность над жесткой формой. Достижения и производство обусловлены не только потребностью в обмене результатов труда, но необходимостью самовыражения, саморазвития, самотрансформации. Эффекты и совершенство не измеряются только результатами и успехами, личный вклад разных заинтересованных лиц не ограничивается сугубо личным интересом, а подразумевает наличие внутреннего стремления к творчеству, риску и возможности использования шанса. То есть, согласно этому типу мышления, сначала надо что-то создать (сотворить), а уже потом возможно что-то получить взамен как дар. Но последний достаточно непредсказуем.

При этом, согласно метафизике субстанции (сущности, формы, состояния), изменения - это атрибут организаций (сообществ); последние первичны, и именно они в своей деятельности генерируют те или иные процессы и порождают изменения. Изменения же предстают как череда определенных статических позиций (состояний) организации во времени и пространстве и действий (решений, стратегий), их связывающих, т.е. обеспечивающих переходы из одного состояния в другое. На этом базируется одно из доминирующих издавна и до последнего времени объяснений реальности. Но реальность как очень сложное и неоднозначное понятие имеет и процессную природу. Поэтому статичное восприятие реальности существенно ограничивает ее более или менее целостное восприятие, понимание движения как такового, самих процессов возникновения и изменения чего-либо, проблем, с этим связанных, и в конце концов может приводить к неверным ожиданиям, действиям и результатам.

Другая метафизика процессов исходит из их часто не упорядоченной природы, из того, что онтологически (изначально) процессы первичны по отношению к статике и некоему целому. То есть сначала возникает какой-либо процесс (например, творческий или производственный), а потом уже организация, но не наоборот. Иначе говоря, не изменения и творчество - свойство организаций, а организации - продукт изменений и творчества.

Процессное мышление обращено к неопределенности, динамизму, постоянно вновь возникающим ситуациям, постоянному (а не дискретному, последовательному - от состояния к состоянию, от функции к функции) управлению. Наше внимание, таким образом, переключается на природу процессов и изменений, а не на их результаты или формы, в которых они, так или иначе, проявляются. Если пойти еще глубже, мы стремимся осознать то, как мы понимаем те или иные процессы, как мы получаем знания о них, как понимаем условия и факторы, при которых они возникают, проявляются, развиваются, трансформируются и прекращаются. Вывод достаточно прост: нельзя действовать "в заранее составленной карте реальности", а надо "следовать за своим любопытством".

В терминах Насима Талеба данная дихотомия предстает как "хрупкость" и "антихрупкость" ТалебН. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. - КоЛибри, 2014.. Первая означает создание некоей конструкции (организации, управленческой системы и т.п.), внешне стабильной, контролируемой и устойчивой, но внутренне крайне уязвимой, особенно к резким внешним воздействиям, как, например, стакан из стекла. Она не любит стрессов, случайностей, неопределенности, беспорядка, ошибок, вариативности, переменчивости, незнания чего-то. Рост хрупкого предмета (системы, экономики, организации) нельзя назвать полноценным ростом, уж тем более развитием, потому что такой рост легко может закончиться, а система разрушиться. Напротив, "антихрупкость" - это признание ошибок, изменчивость, готовность к случайности, напряжению, стрессам, потрясениям и неопределенности. Но создание такой системы или выбор такого сценария для последующего формулирования стратегии - это очень сложная управленческая задача для истинных лидеров.

Рациональность и иррациональность. По своей природе мы одновременно рациональны и иррациональны. Задачи, стоящие перед менеджером (особенно наемным), безусловно, требуют рационального мышления и действия, особенно с точки зрения его работодателя (собственника). Последнему нужен результат, воплощенный в показателях КР 1. До сих пор, например, ведутся дискуссии вокруг понимания корпоративной социальной ответственности. С точки зрения апологетов монетаризма - это не прямая обязанность бизнеса, а добровольный и необязательный вклад. С тоски зрения активных приверженцев КСО - это не просто обязанность бизнеса как элемента общества, но и определенная конечная часто опосредованная выгода. Иначе говоря, иррациональное и рациональное здесь смешаны.

И это довольно часто происходит на практике. Всегда ли лица, принимающие решения, полностью рациональны? Конечно, нет, достаточно взглянуть на инвестиционную сферу, где царят ожидания, предпочтения, "стадное" поведение и т.п. Об этом достаточно много написано Ариели Д. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2010. - 296 с.; Акерлоф Дж, Шиллер Р. Spiritus Animalis, или Как человеческая психология управляет экономикой и почему это важно для мирового капитализма. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.. Да и большинство менеджеров всегда найдут примеры своего иррационального поведения в разных ситуациях, потому что в них есть живой дух и у них есть определенные морально-этические принципы. А что такое, например, нравственное или духовное лидерство в бизнесе, как не пример во многом иррационального (с рациональной точки зрения) поведения. И вновь, сценарии, разрабатываемые на основе чистой рациональности, будут принципиально отличаться от тех, где присутствуют в оценках и предполагаемых действиях иррациональные моменты.

Простота и сложность. Многие менеджеры, особенно в России, стремятся все упрощать. Зачем что-то выдумывать, осуществлять модернизацию и нововведения на деле, а не на словах, постоянно творить и созидать, когда можно просто качать нефть и газ, пилить и продавать лес и металлы, подворовывать на строительстве некачественных дорог, пользоваться административным ресурсом и делать другие относительно легкие деньги. В этом смысле нашу экономику можно назвать "медленной экономикой простоты". Само по себе упрощение - это не зло, а элемент рационального принятия решений (наряду, например, с разделением целого на части), с применением стандартных инструментов и методов, которые работают в таких же стандартных и вполне предсказуемых ситуациях. Но в случае с разработкой сценарного подхода и стратегии в рамках такой парадигмы для крупной компании или страны (как в нашем случае), находящихся в новой глобальной реальности, описанной выше, - это может быть беда с далеко идущими последствиями. Сложность требует совершенно другой системы ценностей и другой аналитики при разработке сценариев развития. Усложнение ведет к удлиняющейся цепочке совершенно непредсказуемых эффектов, а попытки их исправить - к новым неопределенным эффектам. Сложностью (как и скоростью - примеры в спорте) трудно управлять, здесь больше напряжения, рисков и ошибок, но больше и возможностей, и высоких результатов. Сложность порождает новое качество, в то время как простота - скорее атрибут количества.

Линейность и нелинейность. Эта дихотомия также совсем не нова для экономической и управленческой науки, но и она сейчас проявляется по-новому. Линейность - это определенная последовательность, ясность причинно-следственных связей, прямые зависимости, достаточно четкая прогнозируемость результатов и эффектов. Линейное мышление - это работа в пространстве дихотомий хорошо/плохо, полезно/вредно, добро/ зло, больше/меньше, хуже/лучше, эффективно/неэффективно и т.п. Нелинейность - это отсутствие всего вышеперечисленного. Один очевидный пример: объем информации и наших знаний о мире за последние годы многократно увеличился, однако наша способность предсказать даже ближайшее будущее при этом не растет, а может быть, и уменьшается. Налицо эффект асимметрии. Сложные системы, как правило, нелинейны, нелинейны и синергетические эффекты. Теперь вопрос для размышления: чего в современной реальности больше, какие сценарии развития событий при этом превалируют?

Линейные эффекты проще анализировать, линейными процессами легче управлять, так как они больше понятны и предсказуемы. Люди, занятые повышением эффективности и оптимизацией систем, недостаточно понимают нелинейные реакции и последствия. Линейный менеджер (командир) - образ парадигмы менеджмента М 1.0., нелинейный менеджер (тем более современный лидер) - больше образ руководителя парадигмы М 2.0. Нелинейность задает другой способ мышления и поведения. Соответственно, сценарный подход здесь также работает по- другому, так как при разработке сценариев учитывается гораздо больше взаимосвязанных факторов, побочных, в том числе синергетических, эффектов и малопредсказуемых последствий, а лидер берет на себя функцию ответственного проводника и медиатора.

Приращение (такое же) и принципиально другое (новое). На эту дихотомию обратил свое внимание Г. Хэмел. Первое он назвал "инкремен- тализмом" (от англ. "increment"), что подразумевает увеличивать, улучшать, убыстрять, уточнять и т.д., иначе говоря, как-то приращивать. Это относится к масштабам и географии деятельности, к производству, информации, коммуникациям, знаниям и т.д. Большинство компаний действует именно в такой парадигме, но Хэмел называет их "пленниками истории", так как чаще всего они не обеспечивают прорывы в новое качество и в конце концов часто проигрывают более стремительным и агрессивным конкурентам. И это одна принципиальная стратегическая альтернатива, описываемая разными сценариями.

Вторая альтернатива связана с понятием "другого", и за ней мы видим имена многих известных современных предпринимателей-лидеров, чьи компании сейчас стоят в мировых топ-листах по капитализации, причем рост их стоимости был беспрецедентно быстрым. Эти компании предложили рынку принципиально новые вещи или услуги, создав новый спрос и сформировав нового потребителя. Среди них как известные Apple, Microsoft, Google, Facebook и т.д., так и многие еще малоизвестные "компании-газели" из списка "Fast Company" (в котором, кстати, почти нет российских, но зато много китайских).

Если попытаться обобщить эти дихотомии, то за ними нетрудно увидеть общее - выбор того или иного смысла и системы ценностей, которые затем реализуются лидерами в различных рассматриваемых сценариях и стратегиях своих компаний. Получается, что мир современного бизнеса - это борьба смыслов, ценностей и идей, т.е. борьба за сознание.

Менеджер-руководитель (функционер) - это один смысловой и поведенческий тип, а руководитель-лидер (с разными модификациями понятия лидерства) - это совершенно другой тип. Первый обеспечивает эффективное функционирование организации (скорее по модели "инкрементализма"), второй - ее развитие (по модели "другого"). Первый решает узкий круг практических задач и действует в привычной реальности, второй - задает новые смыслы и управляет ими, ставит новые проблемы и ищет нестандартные пути их решения, фактически создавая другую реальность

Размещено на Allbest.ru