Визначення фази розвитку організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Визначення фази розвитку організації

Вступ

культура мистецький заклад

Метою даної наукової роботи є розкриття суті визначення фаз діяльності організації на прикладі соціокультурних закладів Львова, дослідження життєвого циклу соціокультурних організацій та їх розвитку, у контексті діяльності мистецької організації та її особливостей, її структури та інституційні форми.

Актуальність даної роботи полягає в тому, що кожна соціокультурних організація в процесі свого існування проходить етапи які властиві і звичайній організації, такі як народження, зростання, розбудова, переорієнтація. Розвиток організації у сфері культури проходить чотири фази: ідеї, структури, стратегії і фестивальну фазу. Визначивши на якій з цих фаз є організація дуже важливо, адже це дозволить організації оцінити свої здобутки і надбання, а також поразки і прорахунки за роки праці, для того щоб в майбутньому покращити свою роботу. Ця тема актуальна для Львова, адже тут є велика кількість соціокультурних закладів, як потребують кваліфікованого підходу у визначенні фази їхньої діяльності, для того щоб оптимізувати їхню роботу.

Завданнями дослідження є:

ь Дослідити організацію у сфері культури та виявити її характерні особливості;

ь Охарактеризувати структуру сучасної сфери культури та загальні тенденції її розвитку;

ь Описати інституційні форми й основні чинники розвитку сучасної сфери культури;

ь Детально дослідити ситуативні чинники росту і розвитку організації у сфері культури;

ь Детально проаналізувати життєвий цикл організації у сфері культури;

ь Охарактеризувавши фази розвитку, визначити на прикладі конкретних організацій на якій фазі вони знаходяться.

Об'єктом дослідження виступає організації у сфері культури.

Предметом дослідження є визначення фази діяльності мистецької організації.

Наукова новизна даної роботи полягає в тому, що вперше досліджується тема визначення фази діяльності соціокультурних закладів на прикладі організацій Львова у контексті існування мистецької організації її особливостей, її структури та загальних тенденцій розвитку.

Методологічною основою для написання роботи стали спеціалізовані підручники по менеджменту у культурі і мистецтві.

Робота складається з вступу, трьох розділів, висновку та списку використаних джерел.

Розділ I. Організація у сфері культури і її характерні ознаки

1.1 Організація у сфері культури та її характерні ознаки

Дати визначення організації досить просто - це формальна структура, в якій люди співпрацюють для досягнення конкретних цілей, це визначення можна використовувати також і в культурному секторі, наприклад для театрів, оркестрів, драматичних труп, музеїв, галерей, мультимедійних фірм і мистецьких академій. Глибша проблема - дати визначення поняттям «мистецтво» і «культура». Культури є збірним поняттям для означення всіх форм мистецького та культурного вираження в історичному процесі та мистецьких послуг, які виробляють, показують і/чи поширюють. Згідно цим визначенням, розглядаємо театр, візуальне мистецтво та дизайн, архітектуру, музику, оперу, музичні фільми, мультимедійні твори, цифрове мистецтво та всю культурну спадщину як приклади форм культурного вираження та послуг.

У цих рамках культурні організації мають специфічні цілі, які стосуються виробництва, демонстрації, дистрибуції або освіти. Цей прагматичний підхід розглядає культурний сектор як клаптикову ковдру. Така структура охоплює організації високого мистецтва, зокрема галереї та симфонічні оркестри, фірми, які займаються масовою культурою, наприклад, величезні компанії розважального бізнесу, самодіяльне мистецтво та фольклорні групи, які представляють традиційну культуру.

Ознаки, які характеризують таку організацію:

· наявність художнього керівництва для контролю за творчим процесом;

· переважно професійне та нормативне судження про зміст та форму;

· невеликі масштаби та неформальні трудові відносини й творчі групи;

· динамічне довкілля як наслідок впливу (цифрові форми) різних культурних смаків - відмінності за економічними наслідками.

Ці характерні ознаки впливають на те, як менеджери мистецтва застосовують загальну теорію менеджменту в конкретних ситуаціях. Наприклад, надто бюрократичні системи менеджменту (форми, звіти, дотримання послідовності та ієрархії) заважають творчому процесу. Якщо ми ігноруємо неформальну організаційну культуру, митці та інші працівники залишать організацію і будуть шукати робочих місць там, де вони можуть спілкуватися по - своєму. Загалом можна сказати, що культурні організації - як культурна індустрія, що орієнтується більше на промисловість, ринок та зумовлене технологією виробництво культурних продуктів (музичні диски, відеозаписи, книги), - має свій особливий характер. Виробництво, презентація, розповсюдження та освіта в культурі опираються на свободу вираження, яку визнає низка міжнародних угод та, окрім іншого, конвенції ООН. Культурні продукти також захищені загальними та спеціальними правилами та регуляційними нормами авторського права, тому без поваги до творців працювати в галузі культури та мистецтва неможливо. Окрім цього, існують національні та міжнародні норми щодо врахування мистецьких та історичних цінностей в економічних стосунках, у національному та регіональному планування (культурна спадщина). [1, 28 - 30]

1.2 Структура сучасної сфери культури та загальні тенденції її розвитку

У сучасному постіндустріальному суспільстві культура поряд з освітою, науковими дослідженнями та іншими галузями соціальної та виробничої інфраструктури стає одним із стратегічних чинників економічного та соціального прогресу. Підвищення ролі та значення культури в суспільстві відображається і в економічних показниках її розвитку.

З розширенням застосування авторського права все більше товарів і послуг культурного призначення залучаються до ринкового обігу, ускладнюється галузева структура сфери, що розглядається, збільшуються обсяги міжнародної торгівлі ними. Зростаючий приток ресурсів до цієї сфери пов'язаний насамперед із швидким підвищенням духовних та естетичних потреб людини у сучасному суспільстві. Та посилення впливу культури на якість людського капіталу та економічне зростання. З прогресом інформаційних технологій та Інтернету, які сприяють стрімкому збільшенню інформаційних потоків в економіці та інвестицій культурного обігу між країнами, цей вплив ще більше зростає, підвищуючи, таким чином, внесок культури до розвитку суспільства та процесу глобалізації світової економіки.

До соціально - культурної сфери входить широке коло видів діяльності, спрямованої на задоволення різноманітних потреб населення у товарах та послугах культурного призначення.

До цієї сфери відноситься низка промислових галузей, що на неї працюють:

· виробництво спортивних товарів, аудіо та відеотехніки, фотоапаратури та музичних інструментів, художнього виконання меблів і предметів прикладного мистецтва;

· комплекс галузей інформації, що включає послуги з накопичення, обробки, передавання та використання інформації, друковані та електронні ЗМІ;

· кіноіндустрія, студії звукозапису та відеозапису.

До неї входить також низка галузей сфери послуг:

· фотостудії;

· модельний, рекламний, архітектурний та інші види бізнесу;

· спортивні об'єднання та організації.

Найважливіше місце у структурі соціально - культурної сфери посідають власне установи культури та мистецтва, так звані традиційні «живі» види мистецтва:

· оперні та драматичні театри;

· симфонічні оркестри та естрадні музичні групи;

· музеї, галереї, бібліотеки та архіви.

Така різноманітна структура досліджуваної сфери відображає різноманіття її функцій:

· одні її підрозділи виробляють товари або послуги культурно - рекреаційного призначення (спортивний інвентар, музичні інструменти, архітектурний дизайн тощо);

· інші тиражують твори мистецтва - видають художню літературу, друкують репродукції та копії творів живопису, транслюють драматичні вистави або концерти в електронних засобах масової інформації;

· промисловість також тиражує твори мистецтва, випускаючи художньо виконані предмети побуту (одяг, начиння, копії художніх виробів тощо);

· особлива роль належить установам та організація культури та мистецтв, в яких створюються духовні та естетичні цінності, які становлять культурне надбання людства.

Комплексний аналіз досліджуваної сфери вкрай ускладнюється недосконалістю її статистичної бази. Її галузі і підгалузі розкидані по всій схемі галузевої класифікації і часто включені до інших рубрик економічної діяльності. Останнім часом, щоправда, позначились зрушення до концептуального групування статистичних даних, які відносяться до соціально - культурної сфери.

Для динаміки різних сегментів сфери культури та мистецтва характерні серйозні розбіжності.

Інформаційні послуги та весь комплекс галузей, пов'язаним із новітніми способами накопичення, обробки, передавання та використання аудіовізуальної інформації значно випереджають за темпами зростання традиційну індустрію розваг і відпочинку. Провідне місце за темпами зростання у комплексі друкованих та електронних ЗМІ та індустрії масових розваг посідають мультимедійні види розваг - комп'ютерні ігри, кабельне та супутникове телебачення та радіомовлення, виробництво компакт - дисків, аудіо - і відеокасет. Досить динамічно розвиваються і електронні засоби масової інформації. Утримує свої позицій кіновиробництво, багато в чому за рахунок значних прибутків від відеопрокату і реалізації відеокасет.

В останні роки кінотеатри навіть відбирають глядачів у відео і телебачення. Кінопрокат зміцнює свою конкурентоспроможність завдяки показу прем'єр нових фільмів, створенню широкої мережі сучасних кіноцентрів - мультиплексів, які містять декілька демонстраційних залів з новітнім аудіовізуальним обладнанням, і відрізняється наданням першокласного сервісу. Традиційні друковані засоби масової інформації, зокрема видавнича сфера, також зберігають свої позицій, головним чином, завдяки висококваліфікованим професійним кадрам і впровадженню цифрових технологій, як дозволяють розміщувати електронні версії друкованої продукції на сайтах глобальної комп'ютерної мережі.

Галузі індустрії розваг і відпочинку розвиваються помірнішими, хоч і досить високими темпами. Особливе місце належить філармоніям, драматичним та оперним театрам, музеям, архівам а іншим установам, які мають стратегічне значення для розвитку всієї сфери культури та мистецтва.

Як і ЗМІ, кіноіндустрія та мультимедійні види розваг, традиційно «живі» види мистецтва розвиваються під сильним впливом науково - технічного прогресу, який відкриває нові творчі можливості. Художники та скульптори застосовують нові матеріали та засоби їхньої обробки, музиканти - комп'ютери та електронні технології, театри - нові художні засоби, притаманні кіномистецтву та телебаченню. Значення інформаційних технологій та Інтернету в розвитку сфери культури важко переоцінити - досягнення світової культури максимально наближаються до широких мас населення. Багато великих музеїв світу мають сайти у глобальній комп'ютерній мережі. Драматичні вистави, симфонічні та естрадні концерти передаються по Інтернету і стають доступними глядачу в режимі реального часу в будь - якій точці планети. Майже повністю комп'ютеризовані у зарубіжних країнах музеї та бібліотечні установи.

Під впливом новітніх тенденцій і потреб істотно змінюється і організаційна структура установ культури і мистецтва. Дуже важлива тенденція - їх універсалізація. Сучасні бібліотеки, музеї, кінотеатри являють собою, як правило, багатофункціональні комплекси. У бібліотеках проводяться лекції, конференції; у музеях працюють лекторії, відеозали, кіоски, магазини і навіть ресторани. [2, 96 - 98]

1.3 Інституційні форми й основні чинники розвитку сучасної сфери культури

Сферу культури вирізняє інституційне розмаїття.

У кожній з її галузей і підгалузей діє приватний капітал, у різних формах - від малого індивідуального підприємства до великих компаній в індустрії розваг і ЗМІ, неприбуткові структури, а також державні організації.

До великої зони приватного підприємництва, окрім новітніх високоприбуткових галузей , які базуються на інформаційних технологіях, і традиційній промисловості (за винятком видавництв, які належать церкві, музеям та іншим неприбутковим організаціям), належать підприємства, що видають газети, журнали, художню літературу, альбоми і каталоги. У приватному секторі зосереджені майже весь фото бізнес, виробництво музичних інструментів, звуко - і відеозапис, (крім запису класичної музики), реалізація музичних дисків, аудіо та відеокасет та інших товарів культурного призначення, організація концертної діяльності (тут лише одна з чотирьох фірм є неприбутковою). Переважно на приватнопідприємницьких засадах працюють кіностудії. У досить великих масштабах приватне підприємництво представлено у цирковому та естрадному мистецтві, служить основою й інших його масових видів, зокрема, мистецтво джазу, року і народної музики.

Характерна риса інституційної структури досліджуваної сфери - значні позиції неприбуткового сектору. Неприбуткові структури набули значного поширення у тих видах діяльності, де орієнтація на прибуток перешкоджає якості продукту, що випускається, або обмежена платоспроможним попитом. Вони не охоплюють масового споживача, оскільки творчий елемент роботи не отримує, як правило, адекватної ринкової оцінки. Йдеться про літературу, образотворче, театральне і музичне мистецтво, музейну, архівну і бібліотечну справу, радіо і телебачення. Некомерційна форма організації, що не спрямована на одержання прибутку і тому незалежніша від ринку, дозволяє експериментувати з новаціями, впроваджувати їх, практично не протиставляючи наявним товарам і послугам, оперативніше реагувати на зміни у смаках і потребах населення, задовольняючи його запити, що дедалі більше диференціюються. Завдяки орієнтації не на прибуток, а на реорганізацію тієї чи іншої соціально - культурної мети, цей тип господарської організації виконує надзвичайно важливу соціальну функцію - розширює доступ населення до культурних цінностей, сприяє підвищенню його культурного рівня. Для розвитку багатьох традиційних «живих» видів мистецтва неприбуткові установи є оптимальною організаційно економічною формою.

Неприбуткові структури можуть бути як приватними, так і державними.

Державні неприбуткові організації менш гнучко реагують на зміну попиту і консервативніші при оновленні наданих ними послуг, а тому їхній сервіс має більш усередненіший і стандартизований характер. Крім того, їхні джерела фінансування більшою мірою обмежені бюджетними можливостями, ніж у приватного некомерційного сектору. Неприбуткові структури переважно сконцентровані у сфері серйозного мистецтва: у класичній музиці, драматичному театрі, музеях, бібліотеках, виданні освітньої літератури. Однак слід наголосити, що далеко не все серйозне мистецтво зосереджене в неприбуткових організаціях. Наприклад, у галерейному бізнесі переважає комерційне підприємництво. На комерційній основі працює також низка фірм, які видають художню літературу.

В останні десятиріччя все активніше розповсюджуються змішані форми господарської організації. Є багато дрібних, невеликих бюджетних театральних труп, близьких за моделлю до некомерційних установ. Нерідко трапляються комбінації різних типів економічної організації і в межах єдиної структури: у некомерційному театрі неприбуткові складні, елітарні постановки для обраної публіки побутують поряд із комерційними, розрахованими на масову публіку, такими, що іноді окупають витрати на перші.

Стійкий динамічний розвиток сфери культури спирається на швидко зростаючий попит на товари і послуги культурного призначення з боку населення і суспільства в цілому. На розширення цього попиту впливає багато довго часових чинників, таких як підвищення духовних та естетичних запитів населення мірою зростання його рівня життя і освіти, посилення потреби суспільства у всебічно освічених людях.

Величезну роль у збільшенні попиту відіграють поширення Інтернету (який максимально зняв просторово - часові обмеження часу між виробниками, продавцями та покупцями) і глобалізація світової економіки, що інтенсифікували інформаційний обмін і культурну взаємодію між окремими користувачами і країнами. На цій основі йдуть процеси розширення культурної сфери, підвищення рівня художніх стандартів, прискорення поширення художніх новацій та ідей, розширення доступу до культурних цінностей і відкриття всього культурного різноманіття світу широкими масами населення. Водночас слід зазначити, що Інтернет створює нові складні проблеми, пов'язані з дотриманням етичних та моральних норм і способами надання інформації, які потребують свого вирішення. Крім того, він стимулює стандартизацію культурних цінностей, експансію та універсалізацію культурних стереотипів (наприклад, англо - американської музики, західноєвропейського способу життя), викликаючи негативне реакцію з боку поборників національних традицій. Однак, так чи інакше, прогресу збільшенні обсягів вбираної аудіовізуальної інформації людством і, як наслідок, підвищення та диференціація попиту на неї внаслідок поширення інформаційних технологій та Інтернету очевидні.

Інтерес до культури та мистецтва в сучасному суспільстві зовсім обмежується пасивним залученням до них. Він проявляється також в активній участі населення у художній самодіяльності, благодійності, заняттях в аматорських гуртках, у членстві в різних клубах за інтересами. Заможні верстви населення колекціонують твори мистецтва, відкривають приватні музеї, активно беруть участь у філантропічній діяльності.

Посилення ролі досліджуваної сфери в економічному та соціальному прогресі сучасного суспільства визначає підвищення уваги держави до її розвитку:

· розширюються різні непрямі заходи стимулювання галузі;

· формується спеціальна урядова політика у сфері культури, спрямована на збереження культурної спадщини, на розвиток усіх видів мистецтва, на підвищення загального рівня культури в спрощенні доступу малозабезпечених верств населення до культурних цінностей;

· ухвалюються різні національні програми та проекти. Чимало програм та проектів щодо збереження та реставрації пам'яток культури світового значення здійснюється під егідою ЮНЕСКО, чий список охоронюваних пам'яток культури постійно поповнюється.

Характерна особливість розвитку сфери культури в останні десятиріччя - активне її включення до процесу глобалізацій, розширення міжнародних зв'язків.

Лібералізація світової торгівлі сприяла зростанню міжнародного обміну товарами та послугами культурного призначення. За останні десять років обсяг світового товарообігу, що охоплює досліджувану сферу, о якої входить широкий спектр речової продукції, збільшився майже втричі. Бум мультимедійного бізнесу в 90- ті роки призвів до подальшого стрімкого зростання товарообігу у цій сфері.

У 90- ті роки XX століття найбільшими експортерами товарів та послуг культурного призначення Японія, США та Німеччина, на частку яких припадало 46% загального обсягу даного експорту. За ними йшла Велика Британія, Південна Корея, Франція, Сингапур та Нідерланди. Основними імпортерами були США, Німеччина та Велика Британія, їхня частка в загальному обсязі даного імпорту дорівнювала 40%. Дещо поступались їм Франція, Японія, Гонконг, Італія та Канада.

Дедалі значущим джерелом прибутків ззовні стає міжнародний культурний туризм. Підвищення життєвого рівня, освіти та поінформованості нового покоління надають попитові на туристичні послуги диференційованішого та індивідуалізованого характеру. Зміни у структурі попиту особливо чітко прослідковуються на прикладі розвинених країн, у яких позначився відхід від стандартних форм масового туризму, які були орієнтовані переважно на відпочинок біля моря, до складніших та різноманітніших видів. Сучасний туризм виказує попит на широкий спектр послуг, таких як ознайомлення з природними та історичними пам'ятками, відвідування музеїв, зайняття спортом, запропонування активних видів спорту та розваг, освіта, лікування. Частка зазначених послуг у загальному обсязі міжнародного туризму в останнє десятиріччя швидко зростає. Примітно також, що відвідування закладів культури та огляд архітектурних та інших історичних пам'яток нерідко сполучається із швидкозростаючим діловим туризмом. [2,98 - 102]

Розділ II. Життєвий цикл мистецьких організацій

2.1 Ситуаційні чинники росту і розвитку організації у сфері культури

Для розуміння роботи організації варто звернути увагу на ситуативні чинники росту і розвитку. Життєвий цикл організації має такі етапи.

1. Народження

2. Зростання

3. Розбудова

4. Переорієнтація

А зараз докладно розглянемо елементи моделі, яка дає змогу передбачити виникнення проблем в організації.

Розглядаючи модель росту і розвитку, можна встановити проблемні зони в роботі організації та знайти вихід із складної ситуації, щоб робота в організації не зупинилась. Модель може ґрунтуватись на вивченні реальної поведінки організації (індуктивний метод) або на припущеннях та загальних ідеях про розвиток та існування організації (дедуктивний метод).

Поняття росту (у кількісному розумінні) та розвитку (у якісному розумінні) походять із теорії нідерландця Ліфгуда [3, 44 -54]. Дослідник розрізняє три основні фази розвитку організаційної форми: початкова фаза, фаза диференціації, та фаза інтеграції. Ці фази мають такі характерні ознаки:

А. Початкова фаза:

· головним є засновник/підприємець;

· економічна орієнтація;

· організація, зосереджена на собі.

Якщо управління не зосереджено суто на якісному розвитку, відбувається «занепад через заплутаність». Перехід на другу фазу диференціації може запобігти загостренню організаційних і структурних проблем.

Б. Етап диференціації:

· логічне структурування організації;

· стандартизація і спеціалізація;

· ієрархізація і делегування.

Наприкінці цієї фази виникає ймовірність «демотивації через бюрократизацію». Щоб уникнути труднощів, управління переводить організацію у фазу інтеграції.

В. Фаза інтеграції:

· поєднання економічних, технічних та соціальних завдань;

· джерела: креативність, новаторство та об'єднання зусиль;

· орієнтація на ринок.

Для Генрі Мінтцберга влада є основним чинником у спробі зрозуміти розвиток організації [4, 281 - 300]. Він переконаний, що влада має прямий вплив на життєвий цикл організації: зародження, ріст, зрілість, занепад і (можливо) смерть. Це не наслідок автоматичного розвитку, а власне перетворення. Зі зміною організаційної форми виявляється і тип перехідного періоду. Перехідний період організації можна означити як формування, розвиток, зрілість чи занепад.

Формування: від зародження організації до підприємницької форми.

Розвиток: від підприємницької форми до інституалізації.

Зрілість: від інституалізації до закритої системи.

Занепад: може статись на кожній із попередніх фаз; якщо відносини влади у фазі зрілості політизовані, організація може занепасти, якщо ні - організація може відродитись.

Мінтцберг вважає проблемою те, що організації часто штучно підтримують на стадії занепаду. На його думку, вони повинні зникнути, щоб відкрити дорогу для нових ініціатив. Висловлені тут погляди стосуються сектору культури тією мірою, якою допомагають нам зрозуміти перешкоди у функціонуванні (неприбуткових) організацій цього сектору. Цю думку висловив Ноорман у своїй роботі «Менеджмент мистецтва» [5], де описав три фази, опираючись на Ліфгуда та ін..:

1. Початкова фаза.

2. Фаза інвестування.

3. Фаза неперервної діяльності.

Привабливість такого підходу в тому, що він допомагає менеджеру мистецтва на початковому етапі спланувати практичну перспективу культурної організації.

На початковій фазі центральною особою є підприємливий менеджер мистецтва, невелика група асистентів та членів правління допомагають йому. Цей менеджер стежить за комерційним аспектом. Організаційна структура має форму проекту. На цій фазі випробовується життєздатність мистецької ідеї засновників.

Через 5- 7 років стане зрозуміло, що самої мистецької потуги недостатньо. Проектна організація перетворюється на більш структуровану, а деякі працівники покидають організацію.

Інвестиційна фаза потребує структурованості, запровадження функцій комерційного керівника. На цій фазі розрізняють п'ять сфер управління:

розташування, маркетинг, технології, транспортування, автоматизація. У цей час культурна організація закріплюється в середовищі. Генеральний менеджер мистецтва із досвідом культурного маркетингу відповідає за роботу всієї організації. При структурування організації та формування стратегії важливо дотримуватись послідовності. На цій фазі організація часто стає монополістом у мистецькому, фінансовому та географічному контексті.

2.2 Життєвий цикл організації у сфері культури

Щоб краще зрозуміти щоденну практику в секторі культури у збалансованих обставинах без раптових змін, таких як, наприклад, звільнення художнього керівника, або непередбачувана економічна криза, потрібна нова інтегрована і деталізована модель. Така модель має елементи, про які вже згадувалось у попередніх розділах, а також об'єднує стратегічні, організаційні та управлінські аспекти. Основні елементи такої моделі вперше опубліковано у 1992 році [6, 11 - 14]. Відтоді модель удосконалювалась та застосовувалась у різних обставинах, що свідчить про її практичність.

Кожна фаза такої моделі складається із таких основних елементів:

А: Початкова точка фази.

Б: Панівний чинник розвитку.

В: Спосіб формулювання стратегії.

Г: Головні організаційні характерні ознаки.

Д: Тривалість.

Е: Співпраця і керівництво.

Криза: якщо організація не переходить у чергову фазу розвитку, то криза може нанести організації шкоду аж до загрози припинити її діяльність.

Розвиток організації у сфері культури проходить такі чотири фази:

1. Фаза ідей - ідея як точка відліку:

· заснування абсолютно нової організації;

· створення організації на основі тих, що вже існують.

2. Фаза структури - організація потребує більш структурованого способу діяльності, на цій фазі ідея стає основою місії організації;

3. Фаза стратегії - структурована організація і оточена мають досягти узгодженості на новому рівні;

4. Фестивальна фаза - майбутнє добре розвинутої організації ґрунтується на гнучкості та новаторстві.

1. Фаза ідеї (організація як ідея, а= заснована, б= утворена)

А. Джерело: а) зародження ідеї (митця чи (групи митців), в колективі);

б) офіційне рішення (злиття, рішення органів влади чи

організації - засновника).

Б. Домінування - лідерство

а) ентузіазм;

б) сумніви щодо відповідної компетенції.

В. Формулювання - місія організації відображена в

стратегії а) спонтанних стратегіях для кожного випадку;

б) плануванні.

Г. Характерні ознаки: - організаційна нестабільність;

- короткотермінові ідеї щодо внутрішніх і зовнішніх

процесів;

- стандарти:

а) відсутні;

б) задані;

- фінансування:

а) мізерне;

б) тільки на початках;

орієнтація:

а) Ф(ункціональна);

б) на П(родукт);

Р(инок).

Д. Тривалість: 1 - 5 років

Е. Співпраця: - зосереджена навколо керівництва;

а) випадкова;

б) вимушена, відсутність усталених

організаційних норм.

Криза і її закінчення: Керівництво організації ще не усвідомлює, що

діяльність організації потребує професійного

структурування. Тому організація

а) або неструктурована,

б) або занадто штучна.

Організація ще недостатньо дозріла, їй не вистачає довготермінового фінансування.

Якщо цю проблему залишити поза увагою, то організація може занепасти. Тільки щасливий збіг обставин здатний порятувати

Її. Зовнішній порятунок:

а) немає;

б) залежить від фінансових або політичних чинників;

2. Фаза структури (організація як структура, відмінність між а і б зникає)

А. Джерело: - потреба (тобто побажання або необхідність)

у структуруванні;

- природна потреба в подальшій діяльності шляхом

органічного розширення організації і

планування діяльності.

Б. Домінування: - поділ праці та координація, планування;

В. Формування - планування і складання програм діяльності на

стратегії рік, місія і завдання чітко сформульовані та

ґрунтуються на тих ідеях, що лягли в основу

створення організації на першому етапі.

Г. Характерні ознаки: - розподіл обов'язків;

- робота в команді та сформована ієрархія;

- власна стандартизація і методологія;

- професіоналізм;

- фінансування, поєднане з довготерміновим

плануванням;

- орієнтація на П(родукт) або на П(родукт)/Р(инок)

Д. Тривалість: 4 - 10 років

Е. Взаємодія: - на рівні підрозділів, лідерство, зокрема якщо виникає потреба у фасиліаторі, зростання загальної організаційної культури.

Криза: Організація щораз більше потерпає від автоматизму, з поля уваги зникає якість і професійність управління, втрачається позиція.

Нівелюється ііноваційність, керівник стає частиною проблеми. Стандартизація поступово перетворюється в бюрократизацію.

Якщо на цьому етапі організація не подлає кризи, можлива її ліквідація, а управління занадто слабке до рішучих дій.

У такому разі порятунок можливий , якщо зовнішні інвестори ініціюють нову фазу ідеї, або підштовхнуть організацію до переходу на фазу стратегії.

3. Фаза стратегії (організація як стратегія)

А. Джерело: - потужні сигнал из оточення ;

- ініціатива з боку нового мистецтького керівництва.

Б. Домінування: - оточення як чинник розвитку

В. Формування - розвиток стратегічного менджменту, стратегії: почасти він традиційний.

Г. Характерні ознаки: - постійний обмін між лінійними і функціональними (штабними) структурами управління;

- довготермінові плани;

- зростання якості та акцент на вимірювальні результати;

- гнучке фінансування;

- орієнтація на П(родукт) та Р(инок).

Д. Тривалість: 4 - 15 років

Е. Взаємодія: - у командах, впізнавана організаційна культура;

- стратегічно зорієнтоване керівництво;

- управління здійснює група керівників.

Криза і завершення: стратегічний розвиток також може набути ознак бюрократизації. Не всім працівникам (групам) організація може надати достатньо простору для діяльності.

Аналіз оточення здійснюють на основі політичних чинників, без належної уваги до маркетнгу.

Організація поступово занепадає та зникає (або її підтримує політичне середовище, допоки і воно не занепаде).

Вдалий хід, наприклад, запровадження тимчасового керівництва, може врятувати організацію від занепаду. Можливо також, що організацію перейме третя сторона.

4. Фестивальна фаза ( організація як фестиваль)

А. Джерело: - потреба використовувати як «генератор енергії» ідеї з - поза організацїї;

- потреба в тому, щоб зміст повністю визначав форму.

Б. Домінування: - гнучкі структури, міжнародна мережа.

В. Формування - нові методи стратегічного управління, наприклад стратегії інтерактивний стратегічний менеджмент.

Г. Характерні - фрагментарна організаційна структура; ознаки - періоди спокою зміннюють часи напруженої роботи;

- відсутність чіткого розмежування функцій працівників , гнучкі відносини у колективі;

- винахідливість, інновації;

- фінансування окремо кожного проекту, мінімальні накладні витрати.

Д. Тривалість: - тривала фестивальна фаза іноді може чергуватись з фазою стратегії.

Е. Взаємодія: - довкола керівництва та автономних видів діяльності.

Криза: організація не визнає достатньою мірою існування таких жорстких інструментів управління, як планування та проектне фінансування.

Керівництво повертається до структурування функцій як головного інструменту координації.

Неможливо застосувати динамічних дій, бо не можна врахувати чергування періодів напруженої і спокійнішої роботи.

Деякі прикади організаційного розвитку:

Від фази ідеї до фази структури.

Часто трапляється так, що компанії, які виготовляють телевізійну продукцію, зосереджені навколо виробника/власника. Такі компанії можуть існувати в конкретному середовищі тільки тоді, якщо вони дбають про стабільну основу своєї структури. Невеликі короткосрокові інвестиції для досягнення дуже швидких і, здебільшого, нереалістичних темпів зростання, завдають більше шкоди, ніж користі. Чинником розвитку є також те, що засновник чи власник не може структурувати роботи свої організації.

Від фази ідеї до фази стратегії через фазу структури.

Злиття закладів, що займаються мистецькою освітою, повертає організацію до фази ідеї. Ця фаза важлива, щоб об'єднати формальні організаційні моделі і трансформувати їх у прийнятну структуру. Якщо об'єднані організаії мають відповідний рівень управління, а керівники зосереджені на формуванні організації з яскраво визначеною ідентичністю, то можна достатньо швидко перейти від фази ідеї до фази стратегії, оминувши фазу структури.

Від фази структури до фази стратегії (або назад до етапу ідеї?)

Міністерство культури Ніделандів працює над приватизацією державних музеїв. Музеї перебувають зараз у стані переходу від фази структури до фази стратегії.

Якщо жорсткі зв'язки із міністерством будуть розірвані, музеї зможуть покладатись на власні ресурси. Залежно від керування цим процесом та якості менеджменту, можливо, деякі з них так і залишаться на рівні фази структури або повернуться до фази ідеї.

Від фази стратегії до фестивальної фази.

Добре структурована театральна організація з відповідною стратегією розуміє, що широке застосування цифрових технологій потребує відкритого позиціонування театру. Протягом інтерактивних сесій менеджери, артисти, інші творчі працівники вирішили децентралізувати організацію і розділитись на самостійні групи для виконання певних завдань (вистави, інша продукція, освіта, прийняття гостей). Вони також вирішили створити спеціальні фонди для здійснення новаторськх проектів, у яких досвідчені працівники пацюватимуть із молодими колегами, що лише недавно розпочали роботу. Управлінський персонал трансформувався у відкриту, творчу та скориговану команду, спрямовану на досягнення стратегічних завдань.

Оцінювання.

Культурні організації мають зосереджуватись на розвитку стратегічного управління, проте інтенсивність розвитку такого управління залежить від того, на якій фазі перебуває організація. Навіть на початкових фазах, таки як фаза їдеї та структури, можна застосвувати елементи інтерактивного стратегічного управління. Для організації які вже досить довго перебувають на фазі структури, фаза статегії може бути переломною для виживання.

На перший погляд, усі фестивальні культурні організації перебувають на фестивальній фазі [7, 32 - 41]. Якщо придивитись прискіпливіше , то виявимо, що їм здебільшого довго не вдається вийти з фази ідеї, а іноді такі організацї не здатні навіть запровадити елементів структурування. Такі організації не можуть зосередитись на системному розвитку стратегічного управління, як правило, через численні зміни керівників (в мистецькому та адміністративному розумінні).

Варто усвідомити, що моделі зростання та розвитку є важливим інструментом виявлення і розуміння організаційних проблем, проте не треба ставитись до цих моделей як до універсальної панацеї від усіх організаційних недуг. Треба також врахувати специфічний стан культурної організації, зокрема її митців та керівників, особливо коли організація перебуває в стані переходу з однієї фази на іншу. Моделі розвитку та росту тільки по новому трактують складну природу культурної організації.

Розділ III. Визначення фази розвитку організацій на прикладі соціокультурних закладів Львова

Львів є культурною столицею України, отже місто може пишатись великою кількістю соціокультурних закладів: музеїв, галерей, антикварних магазинів, театрів, кінотеатрів, вищих і середніх мистецьких навчальних закладів.

Кожна соціокультурна організація є особливою, але кожна у процесі свого існування проходить певні етапи, такі як - народження, зростання, розбудова, переорієнтація.

Розвиток організації у сфері культури проходить такі чотири фази: фаза ідеї, фаза структури, фаза стратегії, фестивальна фаза. Визначення фази розвитку соціокультурної організації є дуже важливим аспектом діяльності цих установ, адже вона дозволяє підсумувати здобутки і надбання, а також оцінити поразки і прорахунки організації за пройдені роки роботи. Дослідивши діяльність організації можна визначити на якій стадії розвитку вона знаходиться, для того щоб визначити до яких кроків у майбутньому треба вдатись щоб перейти з однієї фази у іншу.

Пропоную визначити фазу розвитку деяких соціокультурних закладів Львова.

Фаза ідеї передбачає зародження ідеї (митця (чи групи), в колективі), офіційне рішення (злиття, рішення органів влади чи організації засновника), все тримається на ентузіазмі працівників, місія організації відображена в спонтанних стратегіях для кожного випадку, характерними ознаками організації є організаційна нестабільність, короткотермінові ідеї щодо внутрішніх та зовнішніх процесів, стандарти зазвичай задані, фінансування тільки на початках, орієнтація на продукт, тривалість цього періоду становить 1- 5 років, співпраця зосереджена навколо керівника - випадкова або вимушена - це такі організації як Зелена канапа, Львіварт, Прімус, Бонтон. Для майбутньої діяльності і переходу до іншої фази керівник повинен зрозуміти, що діяльність організації потребує професійного структурування, що організації не вистачає довготермінового фінансування. Якщо цю проблему залишити поза увагою, то організація може занепасти. Зовнішній порятунком залежить від фінансових або політичних чинників, або його взагалі може не бути.

Фаза структури передбачає потребу (тобто бажання або необхідність) у структурованості, природна потреба в подальшій діяльності шляхом органічного розширення організації і планування діяльності, домінує поділ праці та координація, планування, планують і складають програму діяльності на рік, місія і завдання чітко сформульовані та ґрунтуються на тих ідеях, що лягли в основу створення організації на першому етапі, характерні ознаки розподіл обов'язків, робота в команді та сформована ієрархія, наявна власна стандартизація і методологія, професіоналізм, фінансування, поєднане з довготерміновим плануванням, орієнтація на продукт і ринок. Тривалість фази 4 - 10 років, взаємодія на рівні підрозділів, лідерство, зростання загальної організаційної культури. Прикладом може служити Львівський палац мистецтв - існує з 1996 року. Ця організація щораз більше потерпає від автоматизму. З поля уваги зникла якість і професійність управління, відповідно втрачається позиція, знівелювалась інноваційність, стандартизація перетворилась в бюрократизацію. Якщо на цьому етапі організація не подолає кризи то можлива її ліквідація, а управління занадто слабке для рішучих дій. Порятунок можливий якщо зовнішні інвестори ініціюють нову фазу ідеї або підштовхнуть організацію до переходу на фазу стратегії.

Фаза стратегії передбачає потужні сигнали з оточення, ініціативу з боку нового мистецького керівництва, домінує оточення як чинник розвитку, розвивається традиційний стратегічний менеджмент, характерними ознаками

є постійний обмін між лінійними і функціональними (штабними) структурами управління, довготермінові плани, зростання якості та акцент на вимірювальні результати, наявне гнучке фінансування, орієнтація на продукт, тривалість фази 4 - 15 років, взаємодія в командах, впізнавана організаційна культура, стратегічно зорієнтоване керівництво. Прикладом може служити меморіальний музей ім. С. Крушельницької. Проблемою є те що, стратегічний розвиток може набути ознак бюрократизації. Не всім працівникам (групам) організація може надати достатньо простору для діяльності. Аналіз оточення здійснюється на основі політичних чинників, без належної уваги до маркетингу. Організація поступово може занепасти або зникнути (або її підтримує політичне середовище допоки і воно не занепаде). Вдалий хід, наприклад, прийняття на роботу більш кваліфікованого персоналу, або тимчасова зміна керівництва.

Особливості фестивальної фази потреба використовувати як «генератор ідей» ідей з - поза організації, потреба в тому щоб зміст повністю визначав форму, домінування гнучких структур, міжнародної мережі, запровадження нових методів стратегічного управління, наприклад інтерактивний стратегічний менеджмент, характерними ознаками є фрагментарна організаційна структура, періоди спокою змінюють часи напруженої роботи, відсутність чіткого розмежування функцій працівників, гнучкі відносини в колективі, винахідливість, інновації, фінансування окремо кожного проекту, мінімальні накладні витрати. Тривалість фази - іноді може чергуватись із фазою стратегії, взаємодія довкола керівництва та автономних видів діяльності, такою організацією є наприклад мистецьке об'єднання Дзиґа. Кризою є те, що організація не визнає достатньою мірою існування таких жорстких інструментів управління, як планування та проектне фінансування. Керівництво повертається до структурування функцій як головного інструменту координації. Неможливо застосувати динамічних дій, бо не можна врахувати чергування періодів напруженої спокійнішої роботи.

Висновки

культура мистецький заклад

Отже, ми дослідили що таке організація у сфері культури і які організації входять до цього переліку, виявили які характерні ознаки має організація у сфері культури, а саме - наявність художнього керівництва для контролю за творчим процесом, переважно професійне або нормативне судження про зміст та форму, невеликі масштаби та неформальні трудові відносини й творчі групи, динамічне довкілля як наслідок впливу (цифрові форми) різних культурних смаків - відмінності з економічними наслідками.

Ми охарактеризували структуру сучасної сфери культури та загальні тенденції її розвитку, виявили що до цієї сфери входить, визначили її функції, дослідили під впливом чого змінюється організаційна структура установ культури і мистецтва.

Ми детально вивчили інституційні форми і основні чинники розвитку сучасної сфери культури, виявили що в сфері культури є велике інституційне розмаїття, описали діяльність державних неприбуткових організацій, визначили на що спирається динамічних розвиток сфери культури і що спричиняє підвищення уваги держави до її розвитку.

Ми розглянули ситуативні чинники росту і розвитку організацій у сфері культури, виявили що життєвий цикл організації складається з народження, зростання, розбудови і переорієнтації.

Також розглянули життєвий цикл організації у сфері культури та детально проаналізували його фази: фазу ідей, фазу структури, фазу стратегії та фестивальну фазу. Детально описали про кожну фазу, з чого формується організація, що в ній домінує, як формулюються стратегії, які в організації характерні ознаки, скільки триває період, що відбувається під час кризи і можливі шляхи її вирішення.

В останньому розділі ми спробували визначити за характерними ознаками на яких фазах розвитку перебувають деякі Львівські соціокультурні заклади і запропонували шляхи виходу із кризи і переходу до іншої фази розвитку.

Таким чином, ми розкрили суть визначення фази діяльності організації на прикладі соціокультурних закладів Львова, в контексті діяльності соціокультурних організацій та їхніх особливостей, структури, інституційних форм та основних чинників розвитку культурних закладів.

Список використаних джерел

1. Гіп Гагоорт. Менеджмент мистецтва. Підприємницький стиль. Львів - «Літопис», 2008. - 358с.

2. Менеджмент у сфері культури. Навчальний посібник. Книга 2. Одеса, 2006. - 373с.

3. B.C.J. Lievegoed, Organisaties in ontwikkeling, Rotterdam, 1984, pp. 44 - 54

4. Mintzberg (1989), pp. 281 - 300.

5. Th. B. J. Noordman, Kunstmanagement, Vuga, Den Haag, 1997.

6. Hagoort (1998), pp. 11 - 14.

7. Marja Eriksson, Patterns of management in four Finnish Festivals, in AIMAC`99, pp. 32 - 41.

Размещено на Allbest.ru

...