Стратегическое планирование на примере предприятия ООО "Скрепка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Экономика, организация производства, управление»

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

Стратегическое планирование на примере предприятия

ООО «Скрепка»

Выполнил:

Студент гр. 13-ПИ

Гамидов Р.З.

Проверил:

к.т.н., проф. Панченко В.М.

Брянск 2015

Введение

Стратегическое планирование - процесс выбора целей организации и путей их достижения. Дает возможность определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала (или оставалась) конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Сейчас все больше и больше компаний, представляющих средний и малый бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. [1, с. 15]

Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического менеджмента, разработка стратегических альтернатив для предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы стратегического менеджмента предприятия.

2. Провести анализ производственной деятельности предприятия;

3. Проанализировать рынок канцелярских товаров.

4. Изучить внутреннюю и внешнюю среду предприятия.

5.Рассмотреть варианты стратегического и тактического планирования организации как инструмента развития.

6. Разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследование является стратегическое планирование. Предметом исследования является стратегическое планирование в экономической деятельности ООО «Скрепка».

В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Существует множество подходов для применения планирования на практике, однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты стратегического планирования, необходимые для понимания практической части исследования, а также основные особенности рынка канцелярских товаров, которые, несомненно, влияют на процесс планирования. Во второй главе дается краткая характеристика ООО «Скрепка», которая позволяет ознакомиться с деятельностью компании, ее целями и задачами. Третья глава раскрывает факторы, влияющие на предприятие, как внутренние, так и внешние. Кроме того в этой главе приведен портфельный анализ основных продуктов предприятия. На основе данных этой главы стал возможен выбор стратегических альтернатив дальнейшей деятельности компании.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в разработке механизма управления изменениями организационной структуры и целей ООО «Скрепка», формировании методики разработки и оптимального выбора организационной структуры. Данные предложения могут быть широко использованы для дальнейшего совершенствования организационной структуры предприятий и выработки эффективной стратегии организационного развития.

менеджмент стратегический предприятие



Глава I. Теоретические и методологические положения разработки и реализации стратегических альтернатив

1.1 Стратегия и её роль в планировании

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

стратегия разрабатывается высшим руководством;

стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации. [1, c. 68]

Стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования - целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.

Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта - одна из задач стратегического планирования. [2, c. 54]

Стоит отметить, что в стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

1.2 Принципы, этапы и уровни стратегического планирования

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. [3, c. 46]

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации -- общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль -- необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? [4, c. 65]

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели -- вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

должны быть конкретными и измеримыми;

ориентированы во времени (сроки выполнения);

должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Рис. 1 Цикл стратегического планирования

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления [рис. 1]:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. [4, c. 47]

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид [рис. 2]:

корпоративная;

деловая;

функциональная;

оперативная

Рис. 2 Уровни стратегического планирования

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, определяющие выбор стратегии, представлены на рисунке 3.

Рис. 3 Факторы, определяющие выбор стратегии

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля над выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются: разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, выбор организационного объединения и систем контроля.

Наиболее последовательной и комплексной процедурой проведения стратегического анализа, получившей признание, как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ. [5, c. 91]

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется, либо косвенно контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле, не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды. [табл. 1]

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации, отдельные специалисты и т. д.

SWOT-анализ

Таблица 1

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	S	W
Слабые стороны	O	T

Портфельный анализ позволяет в матричном виде представить результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических бизнес единиц.

Под портфелем понимается вся совокупность продукции предприятия. Термин «портфель» широко используется в экономике для обозначения некоторого набора объектов, который можно изменять по желанию владельца портфеля.

Одной из таких матриц является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ). Матрица БКГ базируется на применении показателей: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. Основу матрицы представляют следующие гипотезы:

1. Существенная доля рынка означает наличие конкурентных преимуществ предприятий, связанных с уровнем издержек производства.

2. Присутствие хозяйствующих субъектов на растущих рынках означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства.

При выполнении указанных гипотез выделяются четыре типа рынков с разными стратегическими целями и потребностями. При этом определяются следующие возможные виды товаров: «Кошка», «Звезда», «Дойная корова», «Собака». [табл. 2]

Матрица БКГ

Таблица 2

Относительная доля рынка Темп роста рынка	Большая	Малая
Высокий	«Кошки»	«Звезды»
Низкий	«Собаки»

Выбор эффективных стратегий при использовании матрицы БКГ зависит от того, насколько реализуются указанные выше гипотезы.

«Дойные коровы»: товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки»: самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости и упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Кошки»: товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Это самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «проблемы» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звезды», они станут «собаками». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды»: товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере роста рынка сменяют предыдущих «Кошек». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может превратиться в «собаку».

1.3 Классификации стратегий

Наиболее распространенные стратегии развития обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких след. элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными типами стратегии первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукции.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур - стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение), стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (выражается в росте фирмы за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся стратегия центрированной диверсификации (базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов), стратегия горизонтальной диверсификации (предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии), стратегия конгломеративной диверсификации (состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют 4 типа таких стратегий: стратегия ликвидации (осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес), стратегия "сбора урожая" (предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочном периоде), стратегия сокращения (заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса), стратегия сокращения расходов (заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат).



Глава II. Хозяйственная деятельность ООО «Скрепка»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Скрепка»

Предприятие относится к отрасли промышленности «канцелярские товары», продукцией компании являются шариковые и гелевые ручки, цветные и простые карандаши, тетради, записные книжки, офисные принадлежности и т.п.

Компания «Скрепка» была основана в 2001 году. Коллектив 1 200 человек. Производственные площади составляют примерно 11 тыс. м2.

Основной деятельностью компании является производство канцелярских и офисных принадлежностей. Выпускается около 50 видов ручек, около 70 видов карандашей, включая детские, чертёжные и простые карандаши, около 150 видов тетрадей, записных книжек, ежедневников и около 70 видов дополнительных принадлежностей, таких как степлеры, дыроколы, подставки для ручек и карандашей.

При производстве продукции используются натуральные и синтетические материалы, такие как древесина, алюминий, пластмасса. Вся продукция сертифицирована. Производится жёсткий контроль продукции.

Продукция компании награждалась многими престижными премиями, в т.ч. «Продукт года 2008», «Прорыв года 2008».

Местонахождение фабрики «Скрепка» определяется местом его государственной регистрации: Россия, гор. Брянск, ул. Академика Королёва, 137.

Главная цель деятельности - производство и продажа канцелярских и офисных принадлежностей, способных удовлетворить все потребности наших потребителей и удивить их безупречным качеством, экстраординарным дизайном и низкой ценой.

Позиции компании на рынке позволили ввести в рекламный оборот новый слоган, лаконично заявляющий о современных ассоциациях покупателей с брендом: «Clip»: «Функциональная элегантность».

В соответствии с действующим законодательством Канцелярская фабрика «Скрепка» является юридическим лицом:

имеет в собственности обособленное имущество, находящееся на его самостоятельном балансе;

отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности.

Отличительными чертами продукции «Скрепка» являются:

оригинальный дизайн;

удобство в использовании;

высокое качество;

долговечность;

доступность.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «Скрепка»

Система менеджмента на предприятии

Система управления на предприятии сформулирована. Главной её целью является рациональная делегация полномочий и установление четкой иерархической структуры подчинения. На предприятии функционирует линейная организационная структура подчинения.



Рис. 4 Система управления ООО «Скрепка»

Экономический отдел ведёт планово-экономическую работу по следующим направлениям:

планирование деятельности предприятия в сфере инвестиций;

составление перспективных, годовых и финансовых планов;

улучшение качественных и количественных показателей предприятия, улучшение его конкурентоспособности и положения на рынке;

отчётно-систематическая деятельность;

составление сметы использования фондов экономического стимулирования;

контроль за исполнением договорных обстоятельств.

Отдел материально-технического снабжения несёт ответственность за получением материалов, деталей, оборудования, инструментов, спецодежды, осуществляет планирование использования материальных запасов.

Производственный отдел регулирует деятельность производственных бригад, обеспечивает своевременный ввод мощностей и объектов, занимается разработкой плановых заданий, осуществляет диспетчерскую функцию, организует и контролирует эксплуатацию машин, механизмов и оборудования.

Отдел сбыта координирует и контролирует работу менеджеров по продажам, следит за формированием клиентской базы, разрабатывает маркетинговую политику.

Складское хозяйство учёт, хранение и отгрузку материалов в производство, а также готовой продукции со склада.

Производство канцелярских принадлежностей «Скрепка» осуществляется с помощью ультрасовременного оборудования. Продукция компании «Скрепка» способна выдержать все требования к эргономике, эстетике и практичности, предъявляемые сегодня к канцелярским принадлежностям.

Анализ основных финансовых показателей предприятия ООО «Скрепка» произведен на основании приложения 1 и приложения 2.

2.3 Анализ отрасли канцелярских товаров

Отрасль промышленности «канцелярские товары» призвана обеспечивать население различными канцелярскими и офисными принадлежностями в объемах и ассортименте, достаточных для нормального функционирования работников/учащихся офисов, школ, вузов, а также для всех прочих слоёв населения, которым необходимы канцелярские принадлежности.

Канцелярская промышленность представляет собой индустриальное производство с высоким уровнем технологии и техники, мощным энергетическим хозяйством. Она занимает одно из ведущих мест по объему выпуска продукции среди подотраслей прочих отраслей промышленности, наравне с производством игрушек, музыкальных инструментов, художественных изделий, спортивных изделий, ювелирной промышленности.

На сегодняшний день ежегодная емкость национального рынка офисных товаров в целом составляет от 2 до 2,4 млрд долл. При этом доля канцелярских товаров в общем объеме, включая офисную бумагу, составляет, по оценкам различных экспертов, от 1,5 до 1,8 млрд долларов. Рост канцелярской отрасли, составляющий сейчас, по мнению экспертов, от 20 до 40 процентов в год, происходит в большей степени за счет увеличения поставок канцелярских принадлежностей для офиса.

Рынок канцелярских товаров подразделяется на несколько видов: товары для школьников и студентов, офисные принадлежности, бумага для офиса, элитные канцтовары и сувенирно-сопутствующие товары. Всего на рынке канцтоваров более 3,5 тыс. фирм, в ведущую группу рынка входят 4 компании с оборотом свыше 100 млн долларов, около 30% корпоративного сегмента рынка принадлежит мелким компаниям.

По оценкам основных участников российского канцелярского рынка, в общих объемах продаж канцтоваров на долю офисных принадлежностей приходится более 60%. При этом, как уже отмечалось, рост поставок канцелярских принадлежностей для офиса составляет примерно не менее 20% в год. Доходность в офисном сегменте выше, чем в школьном, и это, разумеется, привлекает работающие на рынке торговые компании к развитию именно офисного ассортимента.

В последнее время на рынке наблюдается усилившаяся экспансия товаров азиатских производителей. По различным оценкам, их доля на нашем рынке составляет 30 - 60% от общего объема рынка канцтоваров. Отметим, что речь идет о таких группах товаров, где российские производители пока не сильно продвинулись вперед - например, дыроколы, степлеры, подвесные папки, пишущие принадлежности, офисные мелочи. Но связано это, видимо, с пока еще достаточно ограниченным потреблением данных групп товаров, а также с тем, что процесс производства дыроколов и степлеров, к примеру, - это в несколько раз более дорогостоящий процесс, чем, скажем, процесс производства папок-регистраторов. В то же время, качество некоторых видов товаров российских производителей не уступает качеству импортных, а цены при этом находятся на более интересном уровне как для перепродавцов, так и для конечных потребителей. Это касается, прежде всего, тех групп товаров, где оборот является максимальным, то есть это папки всех видов, лотки, товары из жесткого пластика.

Кроме этого, на рынке очевидна тенденция роста спроса, на так называемую, продукцию с добавленной стоимостью - конечный потребитель готов платить больше, но только при определенных условиях. Во-первых, за качественный товар (сегодня качеством уже, правда, никого не удивишь, так что это уже обязательное условие). Во-вторых, за функциональный товар, т.е. предметы многоцелевого использования, например ручка-маркер или степлер-антистеплер. В-третьих, за современный дизайн, например необычный цвет. Несмотря на многоликость современных стилей, предпочтение в России отдается, в большинстве своем, довольно консервативному дизайну (угловатому, но привычному) и стандартному цвету (серый, черный). Но в последнее время есть тенденция к более широкому использованию облегченных конструкций, полупрозрачных оттенков, изделий с металлическим либо металлизированным корпусом и т.п. В-четвертых, покупатель готов платить за новизну. Как раз сейчас в России наступает время, когда конечный потребитель может выбирать то, что ему нужно, что удобно, что позволяет работать эффективнее, а не только то, на что хватает средств. Например, новые системы хранения документов: подвесные системы - один из самых распространенных способов хранения документов в США и Англии, в России - пока большой потенциал. Или новые системы маркировки предметов в офисе - не при помощи ручки и маркера, а при помощи ленточных принтеров.

Ниже приведена примерная схема группы канцелярских товаров для офиса в процентах от общего объема рынка:

Процент каждой группы канцелярских товаров от общего объёма рынка.

Таблица 3

Наименование товара	Процент от общего объема
Пишущие принадлежности	17%
Изделия из ПП и ПВХ (папки)	12%
Папки-регистраторы картонные	7%
Изделия из бумаги и картона (папки)	7%
Клей и корректура	7%
Папки-регистраторы пластиковые	6%
Уголки (уп.)	4%
Проспект-обложки (уп.)	3%
Лотки горизонтальные	3%
Папки на кольцах	3%
Разделители	2%
Офисные блокноты	2%
Клеящиеся записки	2%
Канцелярские мелочи (скрепки, кнопки, пр.)	2%
Степлеры	1%
Лотки вертикальные	1%
Скоросшиватели (шт.)	1%
Дыроколы	1%
Клейкие ленты	1%
Настольные наборы и др. аксессуары	1%
Ножницы	1%
Корзины для мусора	1%
Штемпельная продукция	1%
Подвесные папки	менее 1%
Прочее	17%

Ниже приведена примерная динамика потребления офисной бумаги за последние 3 года (тыс. тонн):

Динамика потребления офисной бумаги за 2011-2013 гг.

Таблица 4

	2011	2012	2013
Импортная бумага	112,4	125,6	138,3
Отечественная бумага	355,2	398,7	412,9
Итого	467,6	524,3	551,2

В результате анализа ситуации на рынке становится очевидно, что наравне с общим ростом экономики рост потребления канцтоваров и офисной бумаги будет также расти пропорционально общему росту. По оценке экспертов рынка, россияне будут увеличивать закупки канцтоваров в течение ближайших пяти лет примерно на 23% ежегодно. Рост объема рынка будет обеспечен, прежде всего, за счет увеличения потребления товаров для офиса и форматной бумаги.

2.4 PEST - анализ

PEST-анализ -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Анализ макросреды включает в себя общие факторы, которые не влияют на краткосрочную деятельность организации, но влияют на долгосрочную. Так же, в последнее время стало принято отдельно выделять научно-техническую среду.

Результаты анализа внешней среды для предприятия представлены ниже:

Политическая среда:

Государственное регулирование конкуренции. Имеет место государственное регулирование конкуренции, благоприятно влияющее на оздоровление рынка. Возможность для компании «Скрепка» - выход на новые рынки.

Законодательное влияние на производство. Незначительное изменение законодательства для канцелярской промышленности, способствующее улучшению систематизации продукции на рынке. Не влияет на качество производимой продукции.

Таможенная политика. Уменьшение таможенных пошлин на экспортируемую продукцию, что позволяет отправлять продукцию за рубеж.

Влияние на вступление в ВТО. Вступление России во Всемирную торговую организацию впускает в страну иностранных конкурентов. Стоит учитывать, что рынок канцелярских товаров не является новым для нашей страны, косвенно он существовал и во времена Советского союза (например, всеми известный чешский бренд «Koh-i-Noor»)

Экономическая среда:

Покупательская способность населения. Канцелярские товары являются товарами первой необходимости, поэтому, не смотря на общее снижение покупательской способности, в связи с увеличением инфляции и безработицы, продажи канцелярских товаров остаются примерно на том же уровне.

Налогообложение. Налоги влияют на прибыль. В связи с этим предприятие ООО «Скрепка» может увеличить цены на товары, чтобы увеличить прибыль либо же оставить её на прежнем уровне.

Реальная конкуренция. За последние годы в России на рынке канцелярских товаров отмечается увеличение количества производств, связанных в данной отрасли, что может негативно сказаться на росте прибыли отдельно взятой компании, но позитивно сказаться на потребительской удовлетворённости населения.

Привлекательность отрасли. Канцелярская отрасль привлекательна. Такой вывод можно сделать, исходя из увеличения количества предприятийпроизводителей, а также валовой и чистой прибыли этих предприятий.

Социальная среда:

Демографическая ситуация. Отмечается улучшение демографической ситуации в РФ за последние 2 года (2013, 2014), в связи с чем, ожидается увеличение прибыли.

Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии. Не смотря на относительно непродолжительную историю компании, «Скрепка» уже успела зарекомендовать себя как бренд, пользующийся уважением за высокое качество и оригинальный дизайн.

Потребительские предпочтения. Оказывают влияние на расширение ассортимента, создание новой продукции, которая отличает компанию от конкурентов. Потребители определяют коммерческий успех.

Регенерация кадров. Приток молодых специалистов практически полностью устраняет проблему старения кадров.

Научно-техническая среда:

Информация и коммуникации, влияние интернета. У компании есть свой сайт (www.clip.ru), запущена полномасштабная рекламная кампания, в том числе и в социальных сетях (vkontakte, odnoklassniki, google+), а также на популярных поисковых системах (yandex, rambler, google).

Автоматизация управления. В компании «Скрепка» обеспечена полная автоматизация управления производственно-хозяйственной деятельностью. Новейшие технологии защиты информации и объектов на уровне самых высоких современных стандартов позволяют контролировать все сферы деятельности фирмы и обеспечивают её безопасность. С 2009 года введена Система Менеджмента Качества ISO 9001:2000. 

Автоматизация и механизация. Весь технический процесс, начиная от сборки и заканчивая упаковкой, производится автоматически, таким образом, на производстве можно заметить чёткую тенденцию к автоматизации и механизации.

Вывод представлен в виде таблице 5:

Таблица 5

Оценка  значимости для организации внешних  факторов с помощью составления матрицы профиля внешней среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию
Политические	2	3
Экономические	3	3
Социальные	2	2
Технологические	3	3
Конкурентные	3	3
Международные	3	4

В результате проведенного PEST - анализа можно сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ООО «Скрепка» носит, в целом, довольно благоприятный характер.

2.5 Формулировка миссии и постановка целей развития ООО «Скрепка»

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Миссия Компании:

«Производство и продажа канцелярских и офисных принадлежностей, способных удовлетворить все потребности наших потребителей и удивить их безупречным качеством, экстраординарным дизайном и низкой ценой».

Позиции компании на рынке позволили ввести в рекламный оборот новый слоган, лаконично заявляющий о современных ассоциациях покупателей с брендом: «Скрепка»: «Функциональная элегантность».

«Скрепка» ставит перед собой задачу стабильно, в сжатые сроки производить канцтовары, при этом, не теряя в качестве продукции, при условии благоприятной макроэкономической конъюнктуры и оптимальной системы налогообложения. Стратегическим приоритетом Компании является эффективное использование ресурсов для производства наиболее качественных на рынке пишущих принадлежностей, бумаги, офисных принадлежностей и др.

Для обеспечения устойчивого роста производства «Скрепка» постоянно развивает ресурсную базу. Так, постоянно проводятся поиски инновационных материалов, обладающих нужными свойствами (легкостью, прочностью, экологичностью и пр.)

Постановка первостепенных задач и поиск их решения являются важной частью планирования компании. [табл. 6]

Таблица 6

Текущие цели ООО «Скрепка» на начало 2015 г.

Область определения цели	Цели
Маркетинг	расширить клиентские базы к 2015 г на 28%; увеличить объем продаж к 2015 г в 5 раз; увеличить известность торговой марки среди целевых сегментов к началу 2015 г на 15%.
Финансы	повысить прибыльность и рентабельность предприятия на 19%; снизить издержки на 6%;
Персонал	повышение квалификации работников; привлечение молодых специалистов, квалифицирующихся на плановой деятельности; обеспечение социальных гарантий, оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование
Продукция	внедрение новых видов товаров к началу 2015г.; улучшение позиций уже существующих товаров.

Помимо текущих целей на основе миссии формируются и долгосрочные общефирменные цели предприятия [табл. 7]. В них главным образом отражается информация о том, что хочет предприятие получить и чего хочет достичь.

Таблица 7

Долгосрочные общефирменные цели ОАО «Роснефть» до 2020 года

Область определения целей	Цели
Продукция	к 2017 году увеличить объем продаж на 36% за счет ребрендинга; к 2018 г. увеличить объем выпуска за счет построения новых заводов.
Закупка	заключить договоры с новыми поставщиками до 2019 г.; максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов до 2019 года;
Персонал	до 2020 года снизить численность персонала на 9%; повысить затраты на обучение персонала на 7% к 2019 г.

Реализация вышеизложенных целей позволит ООО «Скрепка» не только сохранить свои позиции на отечественном рынке, но и конкурировать с другими предприятиями канцелярского сектора.

2.6 Финансовое состояние предприятия

Предприятие ООО «Скрепка» рентабельно и постоянно расширяется. Предприятие является одной из самых эффективных канцелярских фабрик в России. Здесь производятся наиболее качественные канцелярские товары.

Выручка в 2013 году по сравнению с 2012 составила 2 244 982 руб., т.е. увеличилась на 1 710 940 руб., или на 13%. Прибыль увеличилась на 46784 руб., или на 97,5%.

2.7 Оценка конкурентоспособности

«Скрепка» - один из лидеров российской канцелярской отрасли. Компания не только развивалась под влиянием внешних экономических, политических и технологических факторов, но и сама оказывала на них немаловажное влияние.

Макроэкономические факторы, определившие результаты деятельности ООО «Скрепка» за 2013 год.

Незначительное изменение цен на канцтовары;

Обменный курс рубля к доллару США и темпы инфляции;

Налогообложение, включая изменение налога на прибыль;

Основными потребителями продуктов компании являются частые лица, офисы, образовательные учреждения, а также немногочисленные экспортные потребители.

ООО «Скрепка» ведет постоянный мониторинг и принимает активные меры для повышения уровня лояльности потребителей своей продукции. Дочерние сбытовые общества компании проводят опросы покупателей по поводу качества обслуживания, контрольные проверки качества обслуживания и используют собранную информацию для улучшения своей деятельности. Во всех фирменных магазинах имеется книга предложений.

На внутреннем рынке, помимо «Скрепки», существует ряд таких компаний, как «Перо», «Case Company», «Москанц», «Канцмир», являющихся прямимы конкурентами компании.

Таблица 8

Сравнительная характеристика конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Скрепка	Перо	Case Company	Москанц	Канцмир
Товар	3	2	3	3	4
Качество	4	3	4	5	4
Технико-экономические показатели	4	2	2	3	5
Престиж торговой марки	3	1	2	2	4
Уровень послепродажного обслуживания	1	2	4	3	3
Дизайн	5	2	3	3	4
Цена	2	5	3	2	3
Продвижение товара на рынке	3	1	2	2	4
Престиж	3	1	2	3	3

Благодаря этой таблице можно увидеть, предприятие имеет неплохие шансы по сравнению со своими основными конкурентами. Заметны его основные преимущества: качество и дизайн. Но видны и значительные недостатки: цена и уровень послепродажного обслуживания. Необходимо работать в этих направлениях для улучшения конкурентоспособности компании.

2.8 SWOT-анализ

SWOT-анализ предприятия представлен в таблице 10.

Таблица 9

SWOT - анализа ООО «Скрепка»

Сильные стороны	Слабые стороны
Известность и признанность на российском рынке; Уверенное финансовое положение; Широкий ассортимент продукции (ручки, карандаши, тетради, записные книжки, прочие канцелярские и офисные принадлежности);	Недостаточная квалифицированность персонала и менеджеров; Отставание в области исследований и разработок от иностранных производителей; Всё ещё достаточно высокая цена вследствие высоких издержек.
Возможности	Угрозы
Расширение торговой сети, в том числе привлечение сторонних розничных сетей; Повышение эффективности производства; Обучение персонала, менеджеров, а также их стажировка за границей; Понижение издержек путём применение менее затратных материалов.	Понижение конкурентоспособности товаров вследствие вступления в ВТО; Возможное повышение цены вследствие удорожания цен на нефть, древесину и т.д.; Снижение доступности финансовых ресурсов вследствие роста рыночных процентных ставок и снижения ликвидности.

Далее на основе таблицы 10 установим, как влияют друг на друга выявленные факторы и какие возможности они помогают реализовать и угрозы избежать [см. Таблицу 11].

Таблица 10

SWOT - матрица

Возможности - сильные стороны	Сильные стороны - угрозы
Известность бренда на российском рынке позволяет добиться эффективного увеличения выпуска, способного удовлетворить спрос; Эффективная маркетинговая политика позволяет увеличить спрос, а, следовательно, и прибыль; Применение инноваций всегда способствует увеличению клиентской базы.	Известность бренда обязывает постоянно находиться на высоте, что способно наложить неприятный отпечаток на репутации компании в случае неудачи; Нельзя забывать о том, что функциональность важнее дизайна, потому нельзя смещать акцент очень далеко от функциональности, это способно отпугнуть потребителей.
Слабая сторона - возможность	Слабая сторона - угроза
1. Недоквалифицированность кадров необходимо устранять для улучшения качества производимой продукции; 2. Высокая цена способна отпугнуть потенциальных потребителей, потому необходимо снижение себестоимости продукции.	Сильное отставание от иностранных производителей может крайне негативно сказаться на спросе потребителей на продукцию компании;

2.9 Выбор базовой стратегии развития организации

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок канцтоваров сформировался уже достаточно давно, но до сих пор является растущим. На рынке канцелярских товаров регулярно появляются новые производственные технологии и создается стандарты экологической безопасности продукции. Поэтому компания, желающая удержаться на данном рынке, должна учитывать в стратегии своего развития все требования, предъявляемые со стороны потребителей, государства, меняющейся технологической базы и конкурентной среды.

Анализ внутренней среды ООО «Скрепка» будет проводиться по следующим функциональным показателям: производство, кадры, финансы, маркетинг, организационная структура и продукция [см. табл. 11].

Таблица 11

Анализ внутренней среды ОАО «Скрепка»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Высокое качество производства; Наращивание объемов производства; Активная модернизация производства и использование новых технологий.	Недогрузка производственных мощностей.
Персонал	Низкая текучесть управленческого персонала; Социальные гарантии; Постоянная переподготовка сотрудников.	Высокая текучесть рабочих; Высокая потребность в квалификационных кадрах.
Финансы	Предприятие является платежеспособным; Предприятие является рентабельным.	Нехватка свободных денежных средств в кассе.
Маркетинг	Активная рекламная кампания; Устойчивое положение на внутреннем рынке.	Недостаточная доля на рыке;
Организационная структура	Выдача премий за хорошую работу сотрудникам; Рациональная организационная структура предприятия.	Малоэффективный менеджмент
Продукция	Высокое качество производимой продукции; Широкий ассортимент и видовой набор продукции.	Качество продукции не полностью удовлетворяет международным стандартам.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, выделенные сильные и слабые стороны деятельности ООО «Скрепка», и проведенный на из основе анализ возможностей и угроз позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет не только удержать лидирующие позиции компании в отрасли, но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.



Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2012. - 296с.

2. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2012. - 288с.

3. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 864с.

4. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник /О.С. Сухарев. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 287с.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2009. - 307с.

6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 236с.

7. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 224с.

8. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 623с.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2013. - 288с.

10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: «Питер», 2013. - 336с.

Размещено на Allbest.ru

...