Размещено на http://www.allbest.ru/

Тенденции развития систем мотивации на современном этапе

Введение

Исследования мотивации труда последних лет показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу), что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям - в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Анализ значения внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. - 2004. - № 2..

Сложность поиска новых путей мотивирования заключается, во-первых, в растущей дифференциации общества, в резком разделении на богатых и бедных, следствием чего является большое различие в потребностях. Во-вторых, растущее обнищание низших социальных слоев ведет к снижению уровня потребностей до чисто физиологических, что зачастую приводит к бездуховности и желанию жить одним днем.

Кроме этого, существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Все эти факторы и обусловили актуальность и значимость нашего исследования.

Целью данной работы является рассмотреть особенности мотивации и стимулирования персонала в современных российских условиях.

В процессе написания работы нами были выдвинуты следующие задачи:

1. изучить особенности системы мотивации и стимулирования персонала организации;

2. рассмотреть модель современной системы материальной мотивации;

3. проанализировать трансформацию “пирамиды Маслоу”;

4. показать возможности построения системы мотивации и стимулирования персонала;

5. исследовать уровень систем мотивации в компаниях;

6. дать рекомендации и внести предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала.

Объект исследования - 5 компаний, которые участвовали в выставке. «Бизнес-Форум».

Цель исследования состояла в том, чтобы собрать информацию о мотиваторах, используемых разными компаниями, наличии признаков формализации корпоративной культуры, а также уровне восприятия факторов мотивации различными категориями персонала, а также собрать информацию для сравнения мотивационных факторов конкретного клиента с уровнем других компаний на рынке.

Предмет исследования - изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала в современных компаниях.

Методы исследования:

1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;

2) анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, экономике, управлению персоналом, психологии управления;

3) беседа, анкетирование;

4) статистическая обработка данных.

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами систем мотивации и стимулирования, в частности, таких авторов, как А. Бирюк, Р. Дафт, Е.П. Ильин, В.С. Магун, Е. Борисова, А. Маслоу, К.К. Платонов, П.М. Якобсон, Т. Питерс, Р. Уотерман, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и др.

Анализ результатов, полученных в ходе опроса позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации в компаниях, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

1. Особенности системы мотивации и стимулирования персонала организации

1.1 Модель современной системы материальной мотивации

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (рис. 1): Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5.

Рис. 1 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

· базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

· премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

· премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

· премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

Кроме того, на схеме рис. 1 не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования рис.1 плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) рис.2 и дополнительные поощрения работников рис.3 Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5..



Рис. 2 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %)

Рис. 3 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в %)

Справедливости ради, надо отметить, что % российских компаний на рис.2 и рис.3, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис.1.

Такая схема (рис.1) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис.1, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем по рис.1 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Указанные на рис.3 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной.

Таким образом, основной моральный фактор - личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

· фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;

· фактор “своего парня” - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

· фактор сопричастности - близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

· фактор влияния - близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег - иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2002.:

· фактор статуса - если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;

· фактор команды - тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;

· фактор выделения - похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;

· фактор целеполагания - публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, кстати, неплохо себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

система материальный мотивация стимулирование

1.2 Трансформация «пирамиды Маслоу»

Для взаимосогласования идей, развивавших и дополнявших иерархическую теорию потребностей, в том числе теорию Выготского Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.:Питер, 2002. о параллельности и независимости мотивирующих факторов, и одновременного рассмотрения воздействия моральных и материальных систем стимулирования, предлагается рассмотреть типичное состояние систем мотивации на предприятиях.

Обилие теорий и подходов, имеющих некую общность, может быть интегрировано в некую единую понятийную систему только путем моделирования существующего состояния неких реальных объектов, что позволит выявить общую для всех теорий и подходов сущность, “отфильтровав” разногласия и разночтения. Для этого удобно использовать “пирамиду Маслоу”, как наиболее полную с точки зрения концептуального или обобщенного описания потребностей.

В целях такого моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 90 0 (Рис.4) Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999..

При такой трансформации “пирамиды Маслоу” мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой (рис.1) системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация - суть отражение общества, для которого “пирамида Маслоу” справедлива, императив.

Рис. 4 Трансформация "пирамиды Маслоу"

Рис.4 дает нам принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала организации. Справедливость и непротиворечивость теорий Выготского, Врума, Портера, Герцберга, Адамса и других, говорит нам о том, что организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов - от высших до низших (по Маслоу).

Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Таким образом, противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей снимаются.

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров - “что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?”. Отнюдь нет. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям предприятия во-первых (и, если потребуется предприятию, должен быть создан кружок кройки и шитья), и во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда - как с точки зрения удовлетворения потребностей “физиологических”, так и по всему спектру пирамиды Маслоу Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999..

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение “треугольника” перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации.



Рис 5 Графическое отображение задач системы мотивации

При рассмотрении полученной модели (рис. 4 и 5), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (рис. 6).

Рис. 6 Место и роль факторов стимулирования труда

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов.

При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников - много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу:

Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является “метамотиватором” наравне с “поиском истины”, “служением другим” и “опекой”. Такие “метамотиваторы” необходимо держать под контролем, а еще лучше - управлять ими Мотивация персонала //Вопросы экономики. - М.: 2003. - №2. .

Для решения этой задачи следует использовать:

Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его.

Материальные методы (линия 3) - стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.

Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия.

В рамках управления этой потребностью следует применять:

Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные методы (линия 3) - стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) - общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать.

В рамках управления этим фактором применимы:

Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;

Материальные методы (линия 3) - стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) - общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники.

Организационные рычаги (линия 5) - информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды.

Для управления этой потребностью требуется применять:

Материальные методы (линия 3) - конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, “белая” зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты - но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.

Имиджевые рычаги (PR, линия 4) - общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники.

Организационные рычаги (линия 5) - информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.

Физиологические потребности - основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином “физиологические потребности” должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование “физиологических”.

Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие “социального статуса” работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов.

Для управления этой потребностью следует:

Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %%, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организационные, “имиджевые” моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их “чистое” выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Недостатком предлагаемого подхода является неучет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой системе мотивации.

1.3 Построение системы мотивации и стимулирования персонала

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности.

Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 1997..

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Мотивационные типы персонала

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель "Мотивация-стимул".

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.. Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 1999.:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму (рис.7), показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.



Рис.7. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Проанализируем приведенный график.

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано.

Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Последний тезис проиллюстрируем следующим примером. Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц товара за определенный период. При невыполнении задания применяется санкция. Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невыгодно - он ничего от этого не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить нельзя - последует санкция. А немножко недовыполнить можно - с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры ("я делал все возможное, но..."), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.

Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия "бунта", срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации: люмпенизированный (избегательный класс); инструментальный (достижительный класс); профессиональный (достижительный класс); патриотический (достижительный класс); хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ - люмпенизированный тип;

ИН - инструментальный тип;

ПР- профессиональный тип;

ПА - патриотический тип;

ХО - хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рис. 8).

Рис 8. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика: интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика: интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблица 1, 2) Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 1999..

Таблица 1. Распределение мотивационных типов работников мясокомбината, успешно функционирующего на рынке

Мотивационный тип	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа
Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный	44%	9%
Профессиональный	14%	31%
Патриотический	14%	38%
Хозяйский	2%	9%
Люмпенизированный	26%	13%

Таблица 2. Распределение мотивационных типов работников крупного нефтеперерабатывающего комбината, с очень высоким кадровым потенциалом (в данный момент завод испытывает трудности с конверсией)

Мотивационный тип	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа
Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный	29%	22%
Профессиональный	23%	29%
Патриотический	17%	21%
Хозяйский	13%	17%
Люмпенизированный	18%	10%

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3 Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997..

Таблица 3. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На рис. 9 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.



Рис. 9. Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования

Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям: Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2001.

· оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;

· уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей - к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;

· оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

2. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала в компаниях

2.1 Исследование уровня систем мотивации

Нами проведено исследование «Уровень систем мотивации» среди компаний, которые участвовали в выставке. Место проведения исследования - «Бизнес-Форум», - было выбрано не случайно: именно на выставках собираются наиболее активные представители рынка, в одном месте можно встретить и собственников бизнеса, и руководителей разного ранга, и рядовых сотрудников.

Цель исследования состояла в том, чтобы компактно собрать информацию о мотиваторах, используемых разными компаниями, наличии признаков формализации корпоративной культуры, а также уровне восприятия факторов мотивации различными категориями персонала.

Вторая цель - собрать информацию для сравнения мотивационных факторов конкретного клиента с уровнем других компаний на рынке. Респонденты отвечали на вопросы на условиях анонимности.

В целом удалось собрать 51 анкету для статистической обработки. Структура опрашиваемых лиц вполне сопоставима со структурой распределения персонала в организациях:

10% респондентов - собственники компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.



Диаграмма 1. Количество и структура представителей компании, принимавших участие в исследовании

Заметим, что рядовые сотрудники охотнее шли на контакт, были более открыты в своих суждениях. Руководители вели себя более осторожно, часть отказалась от заполнения оценочных параметров, характеризующих особенности управления персоналом, несмотря на условия анонимности анкеты. Часть посетителей выставки возвращали анкету, узнав, что тема опроса: «Мотивация». Складывается общее впечатление, что до сих пор превалирует политика «Не выносить сор из избы» и тщательно скрывать информацию о внутренней политики компании, даже, несмотря на то, что формат общения на выставке предполагает высокую степень открытости.

От 5 компаний мы получили анкеты, заполненные 2-мя и более респондентами. Именно они, кстати, и представляют наибольший интерес с точки зрения сравнительного анализа, поскольку отражают значительную разницу в восприятии одних и тех же параметров с различных уровней иерархии в компании. Например, одна категория опрошенных оценивает фактор высоко, другая низко (но это субъективное восприятие). А вот объективные факторы: в трех случаях из пяти респонденты различаются в оценке профиля деятельности компании, а также ее размера/ численности сотрудников, наличия формализованной системы поощрения/ наказания, наличия миссии и корпоративного кодекса. Налицо существенный информационный разрыв, барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками. Подавляющее большинство (90%) представляли компании частных форм собственности, 10%- государственные.

По направлениям деятельности доминирует производство (42%), далее следует сфера услуг (38%), торговля (20%), финансовая деятельность (14%), строительство (4%). Причем, 8 респондентов отметили несколько направлений деятельности компании. Самое распространенное совмещение - производство продукции и ее сбыт.

Диаграмма 2. Направление деятельности компаний

Таблица 4

Типы совмещения разных направлений деятельности одной компанией

Производство, торговля	5
Финансы, строительство	1
Производство, финансы, торговля	1
Производство, услуги	1

Наибольшее число компаний (48%), принимавших участие в исследовании, представляют предприятия малого бизнеса с численностью сотрудников до 30 человек. Компании с численностью персонала от 30 до 50 человек составляют 20%, от 200 до 1000 человек 12%. Крупные компании с численностью персонала более 1000 человек занимают 14%. Почти не представлены средние предприятия с численностью от 50 до 200 человек (6%). Численность сотрудников наиболее объемной часть выборки - в производственных компаниях представлена в диаграмме №3. Таким образом, большая часть (71%) самых крупных компаний представлена производственным сектором, средние компании от 200 до 1000 человек представлены исключительно производством сектором.

Диаграмма 3. Соотношение производственного направления деятельности компании и численности персонала

Мотивационные факторы.

Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в наибольшей степени способствующих привлечению персонала в их компанию. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику: имидж компании; конкурентоспособность компании; качество выпускаемой продукции/предоставляемых услуг; высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями; низкая текучесть кадров; возможность самореализоваться; возможность профессионального роста; личность руководителя.

Чуть менее половины опрошенных (47%) указали на качество выпускаемой продукции/ услуг как на самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда. Для 43% респондентов важны «имидж компании», «высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями». Интересно, что «личность руководителя» играет самую незначительную роль, лишь 8 человек включили ее в основной критерий выборки, что составляет 16% от общего числа. Из них четверо работают в сфере услуг.

Диаграмма 4. Факторы, способствующие привлечению персонала в компанию

Для сравнения представим диаграмму факторов, значимых лично для респондентов на текущий момент времени. Предоставлялась возможность выбора 5 факторов из следующего списка: возможность реализовать свои навыки и знания; конкурентоспособность компании; стабильность, надежность компании; динамика развития компании; финансовая мотивация сотрудников; возможность сделать карьеру, продвинуться; коллектив, психологическая атмосфера; уважение со стороны руководства; свободный доступ к необходимой информации; укомплектованность рабочего места, общий комфорт; близость расположения работы к дому; компенсационный пакет.

С большим отрывом лидирует «Коллектив, психологическая атмосфера», что подтверждает тезис «Приходим мы в компанию, а работаем с людьми», также как и обратный тезис: «Нанимаем специалиста, а работаем с человеком». Этот фактор выбрало подавляющее большинство - 33 опрошенных (это 68%).

«Стабильность, надежность компании» важна для 28 опрошенных (58%). Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей «исполнитель», что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в нашей выборке.

«Возможность реализовать свои навыки и знания» и «Финансовая мотивация сотрудников» важны для 26 человек (54%). Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика развития компании (42%), возможность сделать карьеру, продвинуться (35%), укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

Наименее значимыми факторами стали: «Свободный доступ к необходимой информации» - 9 (18%), компенсационный пакет - 5 (10%), близость расположения работы к дому -3 (6%).



Диаграмма 5. Факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов

Наличие стандартов в оценке деятельности и формализации корпоративной культуры.

На вопрос: «Формализована ли в Вашей компании система поощрения и наказания?» 59% респондентов ответили «Да», 41% - «Нет». Причем, в четырех компаниях, от которых мы получили две и более анкет, ответы респондентов не совпадают. Чаще всего, руководитель говорит «да», а сотрудник «нет». Под системой поощрения мы подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание

...