Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование управления малым предприятием



Оглавление

Введение

1. Теоретические основы управления малым бизнесов в современной России

1.1 Понятие малого предпринимательства. Основные проблемы в сфере отечественного малого предпринимательства

1.2 Составляющие системы управления малым предприятием: организационная структура, управление персоналом, информационная система

1.3 Оценка экономической эффективности системы управления организацией и пути ее увеличения

2. Анализ системы управления и результатов деятельности ООО «СпецСтрой»

2.1 Экономическая характеристика предприятия. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «СпецСтрой»

2.2 Оценка действующей системы управления на предприятии

2.3 Недостатки существующей системы управления предприятием

3. Оптимизация системы управления ООО «СпецСтрой»

3.1 Реорганизация структуры управления ООО «СпецСтрой»

3.2 Автоматизация управленческого труда

3.3 Расчет экономической эффективности системы управления

Заключение

Список используемых источников

Приложение 1. Бухгалтерский баланс ООО «СпецСтрой» за 2008-2010 гг

Приложение 2. Отчет о прибылях и убытках ООО «СпецСтрой» за 2010 г

Приложение 3. Организационная структура ООО «СпецСтрой»



Введение

управление малый предпринимательство организация

Актуальность исследования

В настоящее время не только российская, но и мировая экономика находятся в стадии серьезных трансформаций, связанных с инновациями и новыми экономическими вызовами рубежа XX-XXI вв. При этом важнейшую роль играют процессы глобализации и формирования постиндустриального общества. Происходит массовый переход к новым технологиям. Стремительно совершенствуется техническая база производства. Осуществляется оптимизация отраслевой и территориальной структур национальных хозяйств.

В ряду этих изменений, в полном соответствии с их логикой происходит и процесс интенсивного развития малого бизнеса: расширяются сферы его функционирования и перечень выполняемых им функций. Повышаются удельный вес и роль малых фирм в разработке и производстве наукоемкой высокотехнологичной продукции. Все более прочные позиции малый бизнес занимает в сфере услуг. Становится более активным, многогранным взаимодействие малых фирм с крупным бизнесом. Возрастает роль малого бизнеса в решении социально-экономических проблем, таких, как создание новых рабочих мест и сокращение уровня безработицы, подготовка высококвалифицированных кадров.

Малый бизнес, таким образом, становится тем сектором экономики, который самостоятельно, либо во взаимодействии с крупными фирмами и государственными организациями, способен принимать непосредственное участие в формировании и стимулировании позитивных социально-экономических процессов, во многом определять облик и тенденции развития индустриальных стран в предстоящие десятилетия.

Эффективность экономической системы в значительной степени зависит от равномерного и поступательного развития всех ее субъектов, одним из которых в Российской экономике является малое предпринимательство, появившееся сравнительно недавно, в 1987 г. Правовое положение этого субъекта было формально определено при минимальном опыте функционирования малых форм предпринимательства. Объективно отсутствовала возможность учесть специфику деятельности небольших предприятий, в результате чего за основу был взят лишь один классификационный признак - число занятых в отрасли.

Без малого предпринимательства не может быть полноценного, эффективного социально-ориентированного хозяйствования, сбалансированного экономически развитого общества. Большинство новых, прогрессивных идей появляется и реализуется на практике именно на малых предприятиях, которые в силу своей специфики гибче реагируют на колебания рыночной конъюнктуры, быстро и гибко перестраивают свою хозяйственную деятельность.

В процессе развития общества и, в частности, малого предпринимательства возникают новые экономические и организационные проблемы, требующие глубокого исследования. Поэтому данная дипломная работа, посвященная анализу существующего состояния управления малым предприятием и разработке экономических и организационных механизмов и мероприятий, направленных на его совершенствование, является актуальной.

Практическая значимость работы

Практическая значимость представленной дипломной работы состоит в выявлении основ управления организацией, способов улучшения финансовых показателей деятельности малого предприятия посредством совершенствования системы управления им, а также особенностей проектирования организационной структуры предприятия и политики управления трудовыми ресурсами.

Цель работы

Итак, цель данной работы - рассмотреть теоретические основы формирования системы управления предприятием, понятие малого предпринимательства и особенности взаимодействия российских малых предприятий с налоговыми органами, а также провести анализ действующей системы управления ООО «СпецСтрой» и привести рекомендации по ее изменению и дополнению.

Практической основой работы являются данные бухгалтерского, управленческого и налогового учета ООО «СпецСтрой».

Объект исследования.

Таким образом, объектом данной исследовательской работы является система управления малым предприятием

Предмет исследования

В свою очередь, предметом исследования представленной работы является производственное предприятие ООО «СпецСтрой».

В представленной работе использованы общие и частные методы исследования, в том числе, системно-правовой, описание, системный анализ изучаемых явлений и результатов, прогнозирование и др. Нашли свое применение методы экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации и др.

На подготовительном этапе к написанию представленной работы был проведен сбор информации об ООО «СпецСтрой».

Изучено следующее: история становления организации, положение ее на современном рынке, публикации о компании, прямые конкуренты, внутренние документы предприятия, а также план перспективного развития ИП Савельев А.В. на 2011 г.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

· изучено понятие малого предпринимательства;

· выделены основные проблемы малого предпринимательства в современной России;

· рассмотрены основные составляющие системы управления малым предприятием;

· приведен алгоритм оценки экономической эффективности системы управления организацией и поиск путей ее увеличения;

· проведен анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «СпецСтрой». за 2008-2010 гг.

· приведена действующая на настоящий момент организационная структура исследуемого предприятия;

· произведена оценка действующей на исследуемом предприятии системы управления и выявлены ее недостатки;

· предложены меры по реорганизации структур управления ООО «СпецСтрой»;

· рассмотрены пути автоматизации управленческого труда;

· произведен расчет экономической эффективности новой системы управления.

Степень разработанности темы.

Теоретической базой работы являются публикации ученых и ведущих специалистов области менеджмента, теории организации, управления персоналом и налогового планирования и т.п.

Изучены труды ученых и специалистов в области менеджмента, налогообложения и налогового планирования, бухгалтерского учета, теории организации и т.д. таких как: Гражданкина Е.В., Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю., Зайцев Н.Л., Лукасевич И.Я., Пелецкий К. И., Уваров М.Г., Ньюстром Дж., Дэвис К., Румянцева З.П., Скляренко В.К., Прудников В.М. и др. Также использованы материалы следующих периодических изданий: «Экономический анализ: теория и практика», «Управление компанией», «Современная конкуренция», «Финансовый менеджмент», «Главбух», «Экономика и финансы» и др.

Источниками информации о законодательном регулировании налогообложения малых предприятий: Налоговый кодекс РФ, Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации (Приказ Минфина России от 29 июля 1998 г. № 34н).

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления малым предприятием, понятие малого предпринимательства, существующие проблемы в данной сфере, составляющие системы управления организацией и методика оценки ее экономической эффективности.

Во второй главе проанализирована действующая система управления на производственном предприятии, приведен анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности, выявлены недостатки существующей системы управления ОО «СпецСтрой».

Третья глава содержит рекомендации по изменению системы управления на исследуемом предприятии, разработана новая организационная структура, предложены способы автоматизации управленческого труда, произведен расчет экономической эффективности оптимизированной системы управления ООО «СпецСтрой».



1. Теоретические основы управления малым бизнесов в современной России

1.1 Понятие малого предпринимательства. Основные проблемы в сфере отечественного малого предпринимательства

В соответствии со ст. 3 Федерального закона от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» субъектами малого и среднего предпринимательства являются хозяйствующие субъекты (юридические лица и индивидуальные предприниматели), отнесенные в соответствии с условиями, установленными указанным Федеральным законом, к малым предприятиям (в том числе к микропредприятиям) и средним предприятиям.

Далее законодатель более детально раскрывает вопрос о том, кто может рассматриваться в качестве субъекта малого и среднего предпринимательства.

В частности, ст. 4 ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» устанавливает основные категории субъектов малого и среднего предпринимательства.

К ним относятся внесенные в Единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (далее - индивидуальные предприниматели), крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие следующим условиям:

1) для юридических лиц - суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать 25% (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать 25%;

2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней численности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:

а) от 101 до 250 человек включительно для средних предприятий;

б) до 100 человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия - до 15 человек;

3) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должны превышать предельных значений, установленных Правительством Российской Федерации для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства.

Категория, как указывает законодатель, субъекта малого или среднего предпринимательства определяется в соответствии с наибольшим по значению условием, установленным в отношении численности работников и выручки от реализации товаров (работ, услуг). При этом данная категория может меняться только в случае, если установленные ранее предельные значения выше или ниже законодательно закрепленных предельных значений в течение 2 календарных лет, следующих один за другим (п. 4 ст. 4 ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»).

Стоит отметить также, что средняя численность работников микропредприятия, малого предприятия или среднего предприятия за календарный год определяется с учетом всех его работников, в том числе работников, работающих по гражданско-правовым договорам или по совместительству с учетом реально отработанного времени, работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанных микропредприятия, малого предприятия или среднего предприятия (п. 6 ст. 4 ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»). Что касается выручки от реализации товаров (работ, услуг), то она определяется за календарный год в порядке, установленном НК РФ.

Балансовая же стоимость активов (т.е. остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) определяется в соответствии с законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете (п. 8 ст. 4 ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»).

Основные проблемы малого бизнеса в современной России:

1. Кредитование;

Многим малым предприятиям не хватает внешнего финансирования, причем главным препятствием к получению кредита являются условия, выдвигаемые банками. Во-первых, обеспечение кредита - как таковое банки рассматривают зачастую только недвижимость, иномарки, золото и драгоценности. Во-вторых, оценка вышеуказанного имущества предприятия осуществляется обычно на 50% ниже ее реальной рыночной стоимости, что сильно снижает сумму возможного кредита. В-третьих, процент по кредитам непомерно высок и примерно в 10 раз выше европейской ставки ипотечного кредита, которая колеблется около уровня в 2-3% в год. При этом срок рассмотрения запроса на кредит может доходить до нескольких месяцев и потребовать предоставления большого количества документов.

2.Административные барьеры;

Количество административных барьеров постепенно снижается, но их система остается нестабильной и поэтому отнимает много сил и времени. Пример: чтобы организовать выезд представителя СЭС для получения согласования на создание производства в Московской области уходит до 1,5 месяцев. Причем это при условии, что вы сами уже подготовили все необходимые проекты документов, а подобных контролирующих организаций десятки. Затраты на преодоление административных барьеров зачастую превышают многие расходы, связанные с деятельностью фирмы. В качестве примера можно привести одно малое московское предприятие, действующее уже в течение десяти лет. Для того, чтобы складировать все бухгалтерские архивы необходима площадь не менее двадцати квадратных метров, а, так как минимальная арендная плата составляет не менее 200-300 долл. за квадратный метр офисных помещений в год, то затраты составят соответственно от 4 до 6 тыс. долл. в год. Хранить эти данные в электронной форме невозможно.

3. Недостаточная подготовка руководителей;

Значительная часть новых малых предприятий создается людьми, не имеющими опыта ведения своего бизнеса или поменявшими его направление, например, от торговли к производству. Часто эта причина ведет предприятия к разорению из-за отсутствия даже общего, на уровне научно-популярных изданий, понимания бухгалтерского и управленческого учета.

4.Отсутствие необходимой инфраструктуры;

Например в городах и городских районах, имеющих блочную застройку 60-80х гг. очень мало приемлемых помещений под общепит или мелкие производства вне зданий бывших универсамов и торговых центров. Малые предприятия неспособны, даже частично, освоить тысячеметровые цеха закрытых заводов, а небольших промышленно-складских помещений нет.

5. Нехватка информации;

Несмотря на существование многих программ помощи малым предприятиям, содержание этих программ остается для большинства компаний неизвестным.

1.2 Составляющие системы управления малым предприятием: организационная структура, управление персоналом, информационная система

Выделают следующие основные составляющие системы управления малым предприятием:

1. Организационная структура;

2. Система управления персоналом;

3. Информационная система обеспечения управленческих решений;

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Под организационной структурой предприятия понимают состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус. Рассмотрим виды структур управления, наиболее часто используемые организациями.

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 1.1 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Рис. 1.1 Линейно-функциональная структура управления организацией

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.



Таблица 1.1

Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков	Возникновение проблем межфункциональной координации
Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации	Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне
Функциональная специализация и опыт	Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники
Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям	Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций
Экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков	Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division - отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - с. 229

:

а) по выпускаемой продукции (услугам) -- продуктовая специализация (рис. 1.2);

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация (рис. 1.3);

в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация (рис. 1.4).

Рис. 1.2 Дивизиональная продуктовая структура управления

Рис. 1.3 Дивизиональная рыночная структура управления (потребительская специализация отделений)



Рис. 1.4 Дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений

Таблица 1.2

Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов	Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей	Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат
Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов	Сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты
	Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из за разрыва связей между ними.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами:

· целостный характер деятельности;

· участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

· четко сформулированный конечный результат деятельности;

· ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству.

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты. Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.



Таблица 1.3

Основные достоинства и недостатки матричных структур управления

Достоинства	Недостатки
Улучшение и рост информационною обмена в организации	Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения
Сбалансированная ориентация развития	Двойственность полномочий и подчинения

Кадры на малом предприятии относятся к основным факторам производства, они играют ведущую роль в производственном процессе, так как именно от них зависит эффективность использования средств производства и успешность работы предприятия в целом.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. Структурная модель системы управления качеством человеческого ресурса (КЧР) предприятия представлена на рис. 1.5

В состав функциональных обязанностей подсистемы управления разработкой внутрифирменных стандартов входят [37, с. 44]:

· разработка профилей профессиональных компетентностей;

· участие в экспертизе и адаптации модульных программ практического тренинга;

· обоснование уровней оплаты труда (грейдов).

Рис. 1.5 Структурная модель системы управления качеством человеческого ресурса предприятия

Подсистема управления планированием и маркетингом состояния персонала отвечает за обоснование потребного количества работников, за отбор, наем, прием, высвобождение персонала, за его адаптацию к организационной культуре предприятия.

Подсистема управления мотивацией персонала обеспечивает связи между результативностью и оплатой труда, обосновывает возможность личного развития работников, формирует чувство причастности работника к общим целям организации.

Подсистема управления развитием персонала отвечает:

· за профессиональное образование работников;

· формирование кадрового резерва;

· карьерный рост;

· формирование корпоративной культуры и имиджа

· развитие инновационного потенциала сотрудников.

Подсистема управления организацией труда обеспечивает реализацию гуманизации труда, повышение производительности труда за счет правильной расстановки работников.

Подсистема управления организационно-методической базой реализует функции координации действий всех специалистов, задействованных в процессе управления КЧР за счет формализации и регламентации процедур, описания и представления их в виде документов.

Подсистема оценки качества человеческого ресурса выполняет функции по формированию системы методов и способов сбора информации для проведения мониторинга состояния человеческого ресурса и оценки его качества.

Индивидуальные особенности поведения руководителя в процессе управления обычно рассматриваются как стиль руководства. Каждый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства.

Стиль руководства - это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий.

Выделяют следующие основные стили руководства: авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль; коллегиальный (демократический) стиль; пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства);

Деятельность руководителей связана с необходимостью ежедневно разрабатывать и принимать решения разной сложности. Управленческие решения напрямую связаны, с одной стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товара, предприятия, а с другой - с разработкой новых механизмов, обеспечивающих развитие рыночной конкурентной среды. Для отечественных предприятий с точки зрения их стабильности и дальнейшего обеспечения успешной деятельности развитие механизмов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности, представляется задачей первостепенной важности.

Существенную помощь в принятии управленческих решений оказывают информационные системы управления, являющиеся одним из инструментов механизма принятия управленческих решений. Информационные системы управления (ПСУ) главным своим назначением имеют преобразование полученных данных в готовый информационный продукт. Современные концепции ИСУ весьма разнообразны. Это обусловлено большим числом выполняемых функций в организации (предприятии), анализом роли ИСУ в обеспечении массовых текущих (рутинных) операций, усложняющиеся структуры и масштабы организации производства, а также влияние информационных систем на достижение стратегических преимуществ в конкурентной борьбе (рис. 1.6).



Рис. 1.6 Классификация информационных систем управления, применяемых в поддержке принятия управленческих решений

На настоящем этапе перехода к рынку особую актуальность и ценность в процессе управления на российских предприятиях приобретает концепция систем поддержки принятия решений (СППР), представляющих собой интерактивные информационные системы и осуществляющих поддержку всех стадий процесса принятия управленческих решений, моделирования их результатов на основе целостного набора аналитических технологий: What-if анализа (факторного анализа); анализа чувствительности; оптимизационного анализа; How can анализа (анализа целевой функции); корреляционно-регрессионного анализа и прогнозирования на основе трендов.

Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки управленческих решений повышают производительность и улучшают качество управленческой деятельности. Благодаря данным системам ЛПР имеет возможность рассматривать альтернативные управленческие решения перед тем, как принять решение, а также использовать модели при формировании различных альтернативных вариантов решений и их оценке.

Формирование управленческих решений не должно осуществляться стихийно, оно требует изучения и совершенствования методических основ этого процесса и создания специального механизма их принятия, который значительно бы облегчил процесс управления современными предприятиями. Применение механизма принятия управленческих решений позволит создать условия для согласованной системы действий различных субъектов, будет способствовать росту профессионализма руководителей и специалистов, значительно улучшит качество принимаемых решений и позволит сформировать систему ограничений для некомпетентных действий.

1.3 Оценка экономической эффективности системы управления организацией и пути ее увеличения

Оценка экономической эффективности системы управления организацией включает в себя следующие составляющие:

1. Оценка эффективности организационной структуры

2. Анализ системы управления персоналом

Эффективность организационной структуры определяется тем, насколько она способствует направленному развитию предприятия, реально обусловленному его потенциалом, и обеспечивает его наиболее экономичным способом через упорядоченное взаимодействие функциональных подсистем, т. е. степенью упорядоченности ее элементов и их взаимодействием с целью получения эффекта в будущем [24, с. 81].

Взаимодействие элементов с целью получения интегрального эффекта обеспечивается совокупностью процедур, регламентирующих их порядок и целенаправленное развитие, т. е. механизмом управления. Эффективность управления определяется не столько структурой как таковой, сколько организационным механизмом, существующим в рамках этой структуры [Федорова, с. 87]. Поэтому задача оценки эффективности структуры управления решается только совместно с оценкой эффективности организационного механизма.

Рассмотрим основные оценки эффективности организационной системы управления:

1. Показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия;

Анализируется весь комплекс показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность.

2. Комплексный показатель;

В числителе, как правило, прибыль, в знаменателе - показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия.

Комплексный показатель - общий критерий эффективности системы управления равен

К = Эс/Эп,

где Эс - экономичность системы управления, определяемая отношением затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств;

Эп - показатель эффективности производства, определяемый отношением производительности труда к численности работающих.

5. Экспертные оценки;

Экспертные оценки, получаемые преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен (затраты на содержание аппарата управления, набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработка управленческих решений и т. д.).

6. Оценка через целевую (Р/Ц) и ресурсную (Р/3) эффективности:

Э = F(Р/Ц; Р/3),

где Р - результат функционирования деятельности предприятия;

Ц - цель предприятия;

3 - затраты предприятия.

7. Оценка по трем взаимосвязанным критериям:

а) ресурсу (Р/3);

б) качественным показателям, характеризующим организацию и содержание процесса управления;

в) показателям, характеризующим рациональность и технико-организационный уровень структуры.

8. Ресурсно-потенциальный подход.

Разность между потенциалом системы и уровнем его использования:

Э =/(Пв -- Ив).

Критерий эффективности каждого элемента организационной структуры управления также должен определяться как с позиций реализации цели (целевая эффективность), так и с позиций обеспечения минимума затрат, необходимых для достижения конечного результата (ресурсная эффективность) с учетом специфики каждого результата. Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее отношение:

Эу = Ру / Зу,

где Эу - эффективность управления.;

Ру - результативность управления;

Уз - удельные управленческие затраты.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников и на его основе эффективности организационной структуры предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий предприятия и стратегии его развития. Политика предприятия включает в себя концепцию организации, которая из возможных альтернативных форм и моделей организационной структуры выбирает своего рода «коридор» желаемых и приемлемых решений. Стратегическое управление предприятием или стратегический менеджмент предприятия (выработка программы, определение потенциала, организационное планирование) должно намечать направление, масштабы и структуру развития предприятия [22].

Для оценки эффективности процессов формирования, распределения и использования трудового потенциала предприятия, а также самой системы управления персоналом Шабурова А.В. [Шабурова, с. 45] предлагает методику экспресс-оценки, реализация которой позволит:

· улучшить информационно-аналитическое обеспечение процессов воспроизводства трудового потенциала;

· повысить обоснованность и качество принимаемых управленческих решений;

· использовать показатели в качестве ориентиров при разработке кадровой стратегии предприятия.

Расчёт показателей качества выполняемых функций управления подсистемами осуществляется по формулам, представленным в табл. 1.7.

Таблица 1.7

Показатели эффективности управления персоналом

Наименование показателя	Расчётная формула	Пояснение
Подсистема управления разработкой внутрифирменных стандартов профессий
Индекс разработанности профилей профессий	Ip = Kp / K	Kp - количество разработанных профилей профессий; K - общее число профессий предприятия; Ip > 1
Подсистема управления планированием и маркетингом состояния персонала
Индекс стажа специалистов	Is = Ss / Qs	Ss - общий стаж всех специалистов; Qs - количество специалистов; Is ^
Индекс динамики адаптации сотрудников	Iad = (Tadt - 1 - Tadt) / Tadt-1	Tadt - время адаптации сотрудников в базовом периоде; Tadt-1 - время адаптации сотрудников в предыдущем периоде; Iad ^
Индекс ротации молодых специалистов	IR = Qm / Qo	Qm - численность работников в возрасте до 30 лет, сменивших рабочее место внутри организации (без изменения должности); Qo - среднесписочная численность сотрудников; IR ^
Подсистема управления мотивацией персонала
Индекс мотивации сотрудников	Im = Qm / Q	Qm - количество сотрудников удовлетворенных заработной платой; Q - общее число сотрудников; Im > 1
Индекс уровня заработной платы	Iзп = Zpn / Zp	Zpn - среднемесячная заработная плата по предприятию; Zp - среднемесячная заработная плата по региону; Iзп > 1
Индекс мотивированности сотрудников на обучение	Io = Qo / Q	Qo - число сотрудников желающих пройти обучение и переобучение; Q - общее число сотрудников; Io > 1
Подсистема управления развитием персонала
Индекс развития персонала	Id = Qtr / q	Qtr - число сотрудников прошедших обучение; Q - общее число сотрудников; Id > 1
Индекс развития инновационного потенциала сотрудников	Iid = ITf / ITsum	ITf - инновационные технологии используемые сотрудниками предприятия; ITsum - все технологии, используемые предприятием; Iid ^
Подсистема управления организацией труда персонала
Индекс рентабельности затрат на развитие сотрудников	Iрент = P / Ct	P - прибыль предприятия; Ct - затраты на развитие сотрудников; Iрент ^
Индекс восприимчивости предприятия к инициативе работников	Ivos = Kv / Kr	Kv - количество внедрённых рационализаторских идей и предложений; Кr - количество рационализаторских идей и предложений, поступивших от сотрудников; Ivos > 1
Индекс потерь рабочего времени	Iv = (Qrd ЧQr - P) / Qrd Ч Qr	Qrd - количество рабочих дней в году; Qr - общее число сотрудников; Р - потери рабочего времени из-за неправильной организации труда; Iv > 1
Подсистема управления организационно-методической базой
Индекс обеспеченности документацией	Ipd = Qnd / Qvd	Qnd -количество видов внутренних документов нормативного характера; Qvd - общее количество видов внутренних документов; Ipd ^
Подсистема оценки качества человеческого ресурса
Индекс развитости компонентов трудового потенциала сотрудников	Itr = ?Kфi Ч Wi / ?Kэi Ч Wi	Кфi - фактическое значение i-го компонента трудового потенциала; Кэi - эталонное значение i-го компонента трудового потенциала; Wi - значимость i-го компонента трудового потенциала для данного предприятия или его подразделения; Itr > 1
Индекс фактической рентабельности ЧР	Irent чр = Pi чр / Ci чр	Pi чр - прибыль от использования ЧР; Сi чр - затраты на ЧР, используемые в производственном процессе; Irent чр ^

Сопоставив расчётные показатели динамики на текущую дату с базовыми и эталонными значениями, выявляем отклонения. Если они негативны, то разрабатываем систему мер по их корректировке. Поскольку показатели эффективности системы управления персоналом структурированы по подсистемам, процесс выявления проблемных областей и разработка рекомендаций по их устранению значительно упрощается. Предложенная методика оценки позволит повысить эффективность процесса управления персоналом предприятия.



2. Анализ системы управления и результатов деятельности ООО «СпецСтрой»

2.1 Экономическая характеристика предприятия. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «СпецСтрой»

Основными видами деятельности ООО «СпецСтрой» являются: ремонт технологического оборудования предприятий: изготовление песта нестандартизированного оборудования и металлоконструкций для различных отраслей промышленности; реставрация и ремонт крупногабаритных дета лей; ремонт и изготовление запасных частей к крановому оборудованию, а также изготовление различных модификаций грейферов и широкой гаммы типоразмеров и конструкций резервуаров двустенных для АЗС и складов ГСМ.

Продукция, выпускаемая предприятием, является специфичной. Выпуск ее требует:

· высокой квалификации инженеров и рабочих различных специальностей (гидравликов, электросварщиков, станочников);

· наличия оборудования, позволяющего обрабатывать крупногабаритные детали;

· наличия оборудования высокой точности;

· наличия специальных испытательных стендов.

ООО «СпецСтрой» оказывает следующие услуги:

1. Монтаж, ремонт, наладка и обследование (диагностирование):

· ломоперерабатывающего оборудования (прессы, ножницы);

· автотехники всех видов;

· грузоподъемного оборудования (мостовые и козловые краны, краны ГПК, стреловые краны, кран-балки, подкрановые пути) с выдачей разрешения на дальнейшую эксплуатацию.

2. Диагностирование методом неразрушающего контроля:

· сварных соединений трубопроводов;

· сосудов, работающих под давлением и технологических трубопроводов;

· резервуаров емкостью до 100 м. куб.;

· грузоподъемных кранов мостового и стрелового типов.

3. Изготовление:

· нестандартного оборудования и металлоконструкций;

· запасных частей к ломоперерабатывающему оборудованию;

· резервуаров двустенных для хранения нефтепродуктов и других жидкостей;

· навесов и трубопроводов для автозаправочных станций и дорожного сервиса;

· грейферов металлических гидравлических и электромеханических для погрузки (разгрузки) грузов и сыпучих материалов;

· коробов (раскрывающихся и опрокидывающихся) для транспортирования и складирования грузов;

· стопоров канатных различной грузоподъемности;

· переоборудование автотранспорта с установкой манипулятора для перевозки грузов (ломовоз, лесовоз и пр.).

4. Ремонт:

· грузовых электромагнитов М-22, М-42, М-62 и др.;

· электродвигателей до 100 кВт (в т.ч. крановых)

· манипуляторов всех типов.

По роду своей деятельности предприятие сотрудничает с различными предприятиями, расположенными на всей территории России.

В настоящее время целью ИП Савельев А.В. является:

· увеличить объем заказов по ремонту;

· повысить производительность труда;

· снизить издержки производства;

· стать экологически безопасным предприятием с безопасными условиями труда;

· стать предприятием, в котором люди будут стремиться работать.

Основными потребителями продукции ООО «СецСтрой» являются предприятия, переработки отходов черных и цветных металлов, предприятия лесного хозяйства, а также предприятия других сфер народного хозяйства размещающие разовые заказы.

Предприятия в основном работает под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерам, гарантированный сбыт и своевременное поступления денежных средств. На каждый месяц формируется портфель заказов для отдельно взятого подразделения. Основной формой расчета является предоплата. В размере 50% и окончательный расчет в течение нескольких дней после извещения о готовности заказа. Учитывая специфику работы ООО «СпецСтрой» спрос на его услуги носит сезонный оттенок по видам деятельности. Это, прежде всего, связано с особенностями работы самого «Заказчика». Монтаж технологического оборудования и металлоконструкций, а так же монтажные работы целесообразней проводить в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в этих услугах. Основные работы по заготовке древесины в лесных хозяйствах приходятся на зимний сезон, отсюда повышенный спрос на ремонтные работы по гидроманипуляторам.

Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития производства.

В экономическом анализе, в управлении производством, во внешних отношениях предприятия бухгалтерская отчетность рассматривается как информация, содержащая систему показателей, характеризующих результаты хозяйственной деятельности и финансовое состояние предприятия.

Проанализируем изменение итога баланса ООО «СпецСтрой» за 2008-2010 гг. (за период с начала 2008 года по конец 2010 года).

Как изменялась валюта баланса согласно данным годовой отчетности можно увидеть в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Изменение валюты баланса ООО «СпецСтрой» согласно данным годовой отчетности

01.01.08	01.01.09	01.01.10	01.01.11	Абсолютное изменение за 2008-2010 гг.	Относительное изменение, в % за 2008-2010 гг.
43 964	90 300	129 913	123 822	46 336,00	105,40
				39 613,00	43,87
				-6 091,00	-4,69

Можно сделать вывод, что к концу 2008 года стоимость имущества предприятия увеличилась на 105,40% или на 46 336 руб., к концу 2009 года - на 43,87% (+ 39 613 руб.). Но если посмотреть на динамику валюты баланса в долгосрочной перспективе, можно заметить ее снижение (к началу 2011 года она уменьшилась (-4,69% или -6 091 руб.)).

Уменьшение (в абсолютном выражении) валюты баланса в 2010 г. возможно свидетельствует о сокращении организацией хозяйственного оборота, что могло повлечь снижение показателя ее платежеспособности

Но по общей оценке структуры баланса предприятия нельзя ставить «окончательный диагноз» его экономическому состоянию. Дальнейший анализ должен быть углублен, прежде всего, по направлениям ликвидности баланса и финансовой устойчивости ООО «СпецСтрой».

Горизонтальный анализ актива баланса ООО «СпецСтрой» за 2009-2010 гг. приведен в табл. 2.2.

Анализируя актив баланса ООО «СпецСтрой» по горизонтали, можно сделать следующие основные выводы:

1. Уменьшение внеоборотных активов к концу 2010 года более чем в два раза (-55,09%) связано с сокращением основных средств (- 66 581 тыс. руб.);

2. В структуре оборотных активов на конец 2010 года существенно возросли суммы дебиторской задолженности (краткосрочной на 54 611 тыс. руб., долгосрочной - на 26 279 тыс. руб.), причем в 2009 г. долгосрочная дебиторская задолженность отсутствовала;

3. Из-за отсутствия в 2009-2010 гг. краткосрочных финансовых вложений можно судить о том, что предприятие недостаточно внимательно относится к данному виду вложений, не рассматривает какие-либо альтернативные варианты использования средств. Кроме того, значительно снизились к началу 2010 г. долгосрочные финансовые вложения (-10 272 тыс. руб. или 94,74%);

4. Резкое увеличение долгосрочной кредиторской задолженности на 26 279 тыс. руб. за 2010 год говорит об увеличении числа заказов клиентов предприятия или об увеличении клиентской базы;

5. Краткосрочная дебиторская задолженность предприятия в 2009-2010 гг. возросла в 10 раз (+1013,38%);

6. Сумма денежных средств снизилась на 146 тыс. руб. в 2009 году, и на 2 тыс. руб. к концу 2010 года;

Таким образом, произошло снижение оборотных активов на 3 491 тыс. руб. или 32,03% на 01.01.09 и их увеличение на 61 391 тыс. руб. или 828,71% на 01.01.10 за счет роста значений за последний отчетный год почти по всем показателям.

Вертикальный анализ позволяет изучить структуру финансовых показателей через процентное отношение, выявляет основные тенденции и изменения в деятельности предприятия.

Таблица 2.2

Горизонтальный анализ актива баланса ООО «СпецСтрой»

№ п/п	Наименование показателя	Значение	Отклонение
		01.01.09	01.01.10	01.01.11	Абсолютное	Относительное
1	2	3	4	5	6 (ст. 4 - ст. 3)	7 (ст.5 - ст. 4)	8 (ст.4/ст.3)Ч100% - 100%	9 (ст.5/ст.4)Ч100% - 100%
1	Внеоборотные активы	79 401	122 505	55 023	43104	-67482	54,29	-55,09
1.1	Основные средства	48 478	107 081	40 500	58603	-66581	120,89	-62,18
1.2	Доходные вложения в материальные ценности	0	0	0	0	0
1.3	Долгосрочные финансовые вложения	10 842	570	570	-10272	0	-94,74	0,00
1.4	Отложенные налоговые активы	0	227	235	227	8		3,52
2	Оборотные активы	10 899	7 408	68 799	-3491	61391	-32,03	828,71
2.1	Запасы	0	0	0	0	0
2.2	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	3 696	1 176	1 262	-2520	86	-68,18	7,31
2.3	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	0	0	26 279	0	26279
2.4	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	3 298	5 389	60 000	2091	54611	63,40	1013,38
2.5	Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0
2.6	Денежные средства	183	37	35	-146	-2	-79,78	-5,41
	Валюта баланса ...

Подобные документы

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Общие понятия системы управления предприятием, диагностика эффективности и совершенствование системы управления. Роль системы управления персоналом в системе управления предприятием. Повышение эффективности действующей системы управления организацией.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 14.11.2021
  

• Принципы управления предприятием

  Понятие, основные элементы миссии и целей предприятия, а также сущность организационной структуры управления им, элементы культуры в данной сфере. Оценка действующей организационной структуры управления, оценка ее эффективности и пути оптимизации.
  
  курсовая работа [53,2 K], добавлен 25.09.2014
  

• Государственная поддержка малого бизнеса в России

  Сущность и общетеоретические понятия малого бизнеса. Программы поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации. Организационно-экономическая характеристика, структура управления предприятием. Направления повышения эффективности деятельности.
  
  дипломная работа [571,5 K], добавлен 22.11.2015
  

• Совершенствование организационной структуры и управления производственным процессом

  Функции организации и структуры управления предприятием. Типы организационных и производственных структур предприятия. Общая характеристика системы управления производством предприятия, рекомендации по улучшению управления производственным процессом.
  
  курсовая работа [253,6 K], добавлен 20.02.2012
  

• Совершенствование управления коммерческим предприятием (на примере ООО "Корона")

  Понятие, общая специфика управления и элементы системы. Состав и структура управления предприятием. Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Факторы повышения и оценка экономической эффективности управления предприятием.
  
  дипломная работа [223,7 K], добавлен 12.01.2015
  

• Система государственной поддержки и регулирования малого предпринимательства

  Сущность и содержание малого предпринимательства. Этапы формирования малого предпринимательства в России. Государственные органы, отвечающие за поддержку малого предпринимательства, механизмы, направления регулирования. Факторы, сдерживающие развитие.
  
  реферат [725,5 K], добавлен 22.11.2008
  

• Анализ и совершенствование системы управления предприятием

  Элементы и цели системы управления предприятием, методы ее совершенствования. Базовые модели управления. Анализ системы и структуры управления ООО "Лукойл-Пермь", ее основных принципов и нормативной базы. Оценка эффективности использования аутсорсинга.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 28.05.2012
  

• Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии

  Система управления и мотивации персонала. Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост работников организации. Программа тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии.
  
  дипломная работа [157,1 K], добавлен 20.03.2012
  

• Предпринимательство в России на примере Читинской области

  Функции и правовые основы предпринимательства. Проблемы становления малого предпринимательства в России. Инфраструктура поддержки малого предпринимательства в Читинской области. Основные предложения по совершенствованию малого предпринимательства.
  
  дипломная работа [673,7 K], добавлен 08.03.2008
  

• Организация и структура малого битзнеса

  Социальные аспекты малого бизнеса. Социально-экономическая значимость. Субъекты малого предпринимательства и этапы его создания. Финансовое управление малого предприятия. Формы льготного предпринимательства. Проблемы малого бизнеса в современной России.
  
  реферат [48,9 K], добавлен 08.05.2008
  

• Государственная политика поддержки малого предпринимательства

  Анализ государственной политики поддержки малого предпринимательства в Челябинской области. Направления совершенствования государственной поддержки малого бизнеса. Сущность и основные принципы государственного регулирования малого предпринимательства.
  
  курсовая работа [49,9 K], добавлен 19.03.2012
  

• Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования

  Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.
  
  курсовая работа [106,2 K], добавлен 13.12.2007
  

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Роль и значение системы управления персоналом в системе управления предприятием. Рекомендации по повышению эффективности действующей системы управления организацией. Теоретические аспекты организации управления предприятием и её совершенствования.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 15.11.2021
  

• Система управления предприятием и направления ее совершенствования в современных условиях

  Структура системы управления предприятием, ее принципы, функции и методические подходы к оценке. Исследование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети и оценка ее эффективности. Совершенствование системы управления.
  
  дипломная работа [255,0 K], добавлен 12.05.2013
  

• Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

  Концепция эффективности управления торговым предприятием. Анализ существующей системы управления ООО "ВПК-Красноярск". Разработка проектов, направленных на повышение эффективности управления на предприятии, оценка их социально-экономической значимости.
  
  дипломная работа [267,9 K], добавлен 23.05.2012
  

• Анализ экономической эффективности и управления предприятием

  Эффективность управления производством, понятие, значение, специфические экономические характеристики, основные обобщающие показатели. Экономический анализ системы менеджмента КУП "Слонимское ПМС". Пути повышения эффективности управления предприятием.
  
  курсовая работа [162,3 K], добавлен 04.05.2014
  

• Совершенствование структуры управления предприятия легкой промышленности

  Сущность и основные компоненты структуры управления организацией на современном этапе. Особенности построения организационной структуры ОАО "Ростовская трикотажная фабрика", ее оценка. Мероприятия по усовершенствованию структуры управления предприятием.
  
  дипломная работа [218,5 K], добавлен 05.08.2010
  

• Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

  Теоретические основы системы управления торговым предприятием. Организационно-правовая характеристика ИП Иванова А.А. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Оценка эффективности системы управления. Совершенствование менеджмента на предприятии.
  
  курсовая работа [4,1 M], добавлен 24.07.2010
  

• Управление конкурентоспособностью на примере малого предприятия

  Проблемы и перспективы малого предпринимательства. Сущность конкуренции и конкурентоспособность фирмы. Система управления конкурентоспособностью. Анализ управления конкурентоспособностью предприятия малого бизнеса - производственной фирмы "Мебелин".
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 16.06.2009
  

• Оценка эффективности управления организационными системами

  Понятие и сущность организационной системы управления. Разработка методики определения эффективности организационной структуры управления предприятием для обеспечения процесса адаптации его к условиям реформируемой российской экономической среды.
  
  курсовая работа [390,6 K], добавлен 23.12.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам